10.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освеще­нии вопросов департаментизации. Были показаны возможные ва­рианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, матричного.
В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональ- ная, или отделенческая, и матричная.

Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производст­ва и явились соответствующей «организационной» реакцией на ус­ложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внеш­ней среды (массовый потребитель, финансовые организации, меж­дународная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осущест­вляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создавае­мые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и мате­риалы и т.д. (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Схема линейно-функциональной организации


В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развива­лись относительно успешно вплоть до 1920-х гг., так как им удава­лось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стои­мости производимой продукции. Традиционная организация со­единила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом линейно-функциональные схемы структур производи­тельных организаций в сочетании с развитием «идеального» меха­нистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аг­рарной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой традицион­ные схемы во многом строились на механистическом подходе к ор­ганизационному проектированию. Являясь простыми и понятны­ми, данные схемы позволили перейти от патриархальных отноше­ний ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более ци­вилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охваты­вавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырь­евых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостат­ки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправ­ляемости организацией в целом.

Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производ­ственных организациях попытки адаптации к изменениям внеш­ней среды обычно приводили к закрытию производств и увольне­нию рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных ор­ганизаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональ­ных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возмож­ности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выве­дения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внеш­ней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или ус­луги.

Дивизиональная организация

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. ХХ века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Мо­торс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рын­ка, эффективно принимать все решения относительно деятельно­сти многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы при­быльных операций, превратив их, таким образом, в «центры при­были». Сочетание централизованного планирования наверху и де­централизованной деятельности производственных подразделе­ний способствовало образованию дивизиональных организаций.

Как видно из рис. 10.3, дивизиональная схема организации вы­растает из департаментизации, в которой за основу берется какой- то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где террито­риальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных органи­заций.

Рис. 10.3. Принципиальная схема дивизиональной организации


А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординиро­ванную децентрализацию». Высший уровень в организации цен­трализует планирование и распределение основных ресурсов, при­нимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления, базирующаяся на диви- зиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпо­рации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Мо­торс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом круп­ных химических компаний.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различ­ных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, ко­гда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом дивизиональная схема в построении организации по­зволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществ­лять управление разными видами деятельности и на разных рын­ках. Руководители производственных отделений в рамках закреп­ленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развива­ют тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Та­ким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегиче­ского уровня организации. Разделение решений по уровням уско­ряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производствен­ных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распреде­ление ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизио- нальных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается поте­рянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Матричная организация

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистическо­го подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обес­печивающему большие возможности при проектировании гори­зонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях мат­ричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях пере­хода от национальной к острой международной конкуренции воз­никла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изме­нения на основе максимально эффективного использования высо­коквалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками диви- зиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координацион­ные элементы: специальные координаторы, целевые и комплекс­ные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Матричные органи- зационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы, и они назначаются руководи­телями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и ком­муникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной струк­туры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определен­ной свободой в организации своей работы (рис. 10.4). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять

Рис. 10.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции


полученную продукцию, определять все, что относится к организа­ции труда, качеству продукции, содержанию оборудования, прове­дению изменений, приему на работу и иногда выбору руководите­ля. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в органи­зации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, что­бы достичь оптимальных результатов. Передовой опыт в этой об­ласти в виде комплексных производственных бригад имеется на за­водах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработан­ных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связа­но с помещением их в структурные схемы организации, как это по­казано на рис. 10.4. В силу своей временной природы и высокой сте­пени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных зна­ний и умений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы дея­тельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Так как группе обычно дается право плани­ровать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обога­тить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа фор­мируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и ли­нейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения ор­ганизации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использо­вание групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полно­стью перейти к матричной организации. В этом случае удается сни­зить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проек­тах приводит к потере контроля, и организация может просто раз­валиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная страте­гия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порож­даемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 1960-е гг. в аэ­рокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуа­ции у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация все­гда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Таким об­разом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 10.5). Основной задачей руководства в этих ус­ловиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Руководитель организации

Высшее руководство



Координатор проектов

Функциональная часть

Руководитель производст­венных служб
Руководитель

служб разработки и снабжения

Руководитель

служб маркетинга

Руководитель проекта «А»
Проектная часть



Руководитель проекта «В»

Руководитель проекта «С»
с

Матричные ячейки, или группы Рис. 10.5. Принципиальная схема матричной организации

Нарушение баланса в комбинации двух организационных на­чал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения сле­дующим образом (табл. 10.2).

Таблица 10.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения
Проблемы Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями

Окончание табл. 10.2
Проблемы Причины и пути их устранения
Развитие групповщины Становится нормой все решения принимать в группе. Не­обходимо изменить политику руководства и ввести моти­вирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэко­номического кризиса Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирова­ния
Высокие накладные расходы Требуется больше для содержания большего количества руководителей. Приписать меньшему числу руководите­лей множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управления Матрицы существуют на каждом уровне, и система стано­вится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование Организация замыкается сама в себе. Высшему руковод­ству необходимо постоянно уделять внимание критиче­ским видам деятельности — целям
Трудности в принятии решений Решения не принимаются вовремя. Необходимо делеги­ровать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектиро­ванную матричную организацию, важно отметить следующее. В та­ких организациях высшее руководство определяет права и ответст­венность обеих частей организации — функциональной и продук­товой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями органи­зации должно выступать высшее руководство. Общеорганизацион­ное планирование должно быть нацелено на минимизацию неоп­ределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способству­ет то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проек­тов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организа­ции проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной орга­низации.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме 10.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений:

  1. Типы взаимодействия и особенности персонала
  2. § 2. Сотрудничество и соперничество как типы социальных взаимодействий
  3. Статья 384. Особенности исчисления и уплаты налога по местонахождению обособленных подразделений организации Статья 385. Особенности исчисления и уплаты налога в отношении объектов недвижимого имущества, находящихся вне местонахождения организации или ее обособленного подразделения
  4. 5.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  5. 2.3.5.1. Порядок уплаты налога по обособленным подразделениям организации
  6. 33. Порядок открытия подразделения и представительства кредитной организации в РФ
  7. 4.13.4. Если организация имеет обособленные подразделения
  8. ОСОБЕННОСТИ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ИМЕЮЩИХ ОБОСОБЛЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
  9. 9.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ
  10. § 3.6. Организация работы исследовательского подразделения центрального банка
  11. 29. Правовое положение и виды обособленных подразделений кредитных организаций
  12. Ситуация "Функционально-стоимостной анализ деятельности подразделений аппарата управления организацией"
  13. Деловая игра "Построение схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления организацией"
  14. Иностранная организация имеет несколько подразделений на территории Российской Федерации. Отчитываемся по налогу на добавленную стоимость
  15. Глава 8. ОСОБЕННОСТИ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ИМЕЮЩИХ ОБОСОБЛЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
  16. 22. Взаимодействие Банка России с кредитными организациями. Банковские проверки
  17. Министерство РФ по налогам и сборам и его подразделения в РФ, Государственный таможенный комитет РФ и его подразделения, органы государственных внебюджетных фондов
  18. Глава VIII. Социальные взаимодействия: средства обмена, всеобщие виды и формы взаимодействий
  19. 6. Типы социальных организаций