<<
>>

10.2. Конфликт и его место в психологическом климате коллектива

Определив, что такое комфортный психологический климат, мы, естественно, должны задать себе вопрос, предполагает ли он наличие конфликта между членами коллектива. В течение длительного времени в литературе бытовало мнение, что комфортный психологический климат не предполагает возникновения конфликта.

Такое мнение вытекает из неправильного понимания сущности понятия «конфликт», т. е. под конфликтом понимается его наиболее крайнее выражение, то, что мы сейчас называем деструктивным конфликтом.

Между тем конфликт – это только различие точек зрения на какое-нибудь явление или процесс, реализующийся в поведении одной стороны (личность, группа, организация в целом), затрагивающем интересы другой стороны. И если понимать конфликт именно таким образом, то отсутствие конфликта может быть признано нормальным только между обитателями кладбища.

В нормальном коллективе конфликт – обязательная составляющая психологического климата, так как люди различаются способностями, склонностями, характером, темпераментом, уровнем профессионализма.

Потому было бы противоестественным, если бы они все воспринимали окружающий мир абсолютно одинаково. В этом случае они ничем не отличались бы от героев сказки А. Волкова про Урфина Джуса. Все дело в том, что именно в конфликте, в том его понимании, которое мы сформулировали, могут найти выражение новые идеи, креативные проявления. Только через конфликт может быть реализован весь потенциал, имеющийся в коллективе, что особенно важно в современном мире, когда инновация выступает решающим фактором конкурентных преимуществ. Однако это положительное воздействие конфликт оказывает на коллектив только в том случае, если он завершается совместно принятым решением и служит дальнейшему развитию организации, т. е. носит конструктивный характер .

Для того, чтобы конфликт разрешился именно таким образом, требуются определенные условия.

Люди, группы, организации, участвующие в конфликте, должны относиться к нему как к нормальной составляющей взаимоотношений, помогающей им понять друг друга и ведущей к максимально эффективному режиму. Взаимоотношения между сторонами строятся на доверии и откровенности в отношении друг друга. Каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, и точка зрения каждой стороны имеет право на существование. При принятии решений обе стороны не считают возможным принесение интересов в жертву какой бы то ни было из них, и, наконец, совместно принятое решение обязывает обе стороны конфликта к четко определенным действиям. Если конфликт разрешается подобным образом, то его результатом будет сотрудничество, от которого выигрывают обе стороны.

Конфликт может быть конструктивным и при другом поведении сторон. Например, одна из сторон, стремясь в дальнейшем перейти к сотрудничеству, готова на данном этапе частично отступить от своих позиций, иначе говоря, войти в положение другой стороны и согласиться на условия, предлагаемые ею. Это далеко не всегда свидетельствует о слабости одного из партнеров, как это может быть воспринято, а представляет собой элемент долгосрочной стратегии. Результатом такого конфликта становится временный выигрыш одной из сторон и невыигрыш другой, но это только частный результат, который в дальнейшем может превратиться в выигрыш обоюдный.

Еще одним вариантом достижения конструктивных позиций служит компромисс, когда обе стороны частично отступают от первоначальных позиций во имя достижения кооперации усилий по достижению цели. Как правило, такой выход достигается в результате длительных переговоров и на определенном этапе может быть расценен как невыигрыш обеих сторон, однако, как и в предыдущем случае, это может быть только частный результат, а затем на почве разрешенного конфликта достигается обоюдовыгодное сотрудничество.

Если совместного решения не удается добиться, конфликт принимает форму деструктивного. Деструктивный конфликт приносит организации огромный ущерб, так как в результате ухудшения психологического климата в коллективе на первый план выходят цели не организации в целом, а враждующих сторон.

Вместо синергии усилий возникает противодействие, что отрицательно сказывается не только на социальной, но и на экономической эффективности. Как правило, речь уже не идет о креативе и поисках, и как следствие этого усиливается текучесть кадров и падает эффективность деятельности в целом. Деструктивный конфликт в своем развитии проходит определенные стадии, знание которых необходимо для его регулирования и минимизации отрицательных последствий.

Возникнув как конфликт целей, он постепенно превращается в конфликт взглядов и, наконец, в конфликт эмоций, что делает его наименее способным к разрешению. Первый этап развития деструктивного конфликта носит название формализации отношений и состоит в том, что, определив несходство или противоречия целей, стороны пока еще не стремятся к обострению отношений, и потому зоны их совместных действий резко сокращаются. Обращение друг с другом носит сугубо вежливый и формальный характер, и ни о взаимопомощи, ни о совместном достижении служебных целей, ни о каких-либо неформальных отношениях речи быть не может. Даже если руководитель поручает двум конфликтующим группам или личностям совместную работу, их взаимодействие носит чисто формальный характер, результатом чего бывает низкая эффективность порученного дела.

На этом этапе при желании обеих сторон выход из конфликта еще возможен без вмешательства третьей стороны (руководителя или психолога). Если выход не найден, конфликт переходит в следующую стадию – выяснения отношений, словесных выражений, возникают дискуссии, когда стороны предъявляют друг другу взаимные обвинения, действительные или надуманные, и тем самым на поверхность всплывает существо конфликта.

Эта стадия может нести конструктивное зерно в том случае, если, выяснив реальные или надуманные причины конфликта, стороны придут к соглашению и в дальнейшем конфликт получит конструктивное развитие. Если же этого не произойдет, конфликт переходит в стадию психологического антагонизма, для которой характерно абсолютное неприятие сторонами друг друга.

Людей раздражают не только конкретные действия, но и манера ходить, говорить, одеваться, смеяться и т. п. Как правило, на этом этапе уже забывается первичная причина конфликта и все действия сторон направлены на то, чтобы уязвить друг друга, нанести максимальный ущерб, порою даже ценой собственных потерь. Естественно, в такой ситуации не может быть речи об эффективной работе и необходимо срочное вмешательство руководителя или психолога. Но и в этом случае нет гарантии, что удастся сохранить коллектив и продолжить с ним работу.

Поскольку деструктивный конфликт наносит организации огромный вред, следует рассмотреть причины его возникновения: объективные условия, формирующие конфликтную ситуацию, и субъективные условия, трансформирующиеся в инцидент. Конфликтная ситуация создает общий фон деятельности, общий настрой коллектива, порождает противоречие целей. Она инспирируется как внешней, так и внутренней средой – поставщиками, нарушившими условия договора, покупателями, не оплатившими продукцию, дефицитом ресурсов, несовпадением интересов, государством, изменившим налоговые и таможенные пошлины, и множеством других факторов с их сложностью, динамичностью и неопределенностью.

Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации решения, и потому задача руководителя – исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, в котором стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение рассмотренных выше принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объективность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входит также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений.

Рассматривая организационную структуру организации, мы отмечали, что ее функциональный характер объективно порождает конфликты между функциональными подразделениями и далеко не всегда эти противоречия решаются конструктивно. В данном случае нет конфликта цели, цель у всех подразделений одна – улучшение положения организации на рынке, повышение прибыли, увеличение объема производства и т. д. Возникает конфликт взглядов на то, каким образом достичь этой цели, и если выход не найден, происходит обострение отношений, которое неизбежно превратится в конфликт в случае какого-либо инцидента.

Инцидент – это субъективная сторона конфликта, которая порождается столкновением личностей. В основе инцидента лежит огромное количество причин, связанных с характеристиками личности, рассмотренными нами выше. Следует остановиться на некоторых из них, вытекающих из роли руководителя в формировании психологического климата. Как правило, некомфортность климата порождается низкой квалификацией руководителя, несоответствием его темперамента и характера положению в иерархической структуре, непониманием сущности управления.

Используя терминологию Д. МакГрегора, можно сказать, что руководители-автократы часто провоцируют инцидент на «пустом месте». Руководители-демократы, конечно, тоже не избегают инцидентов, но для них инциденты не носят системного характера и, как правило, разрешаются без серьезных конфликтных обострений.

Перечислим лишь некоторые недостатки в деятельности руководителя, которые приводят к возникновению инцидента:

– руководитель не советуется с коллективом, не обладая при этом достаточной квалификацией, допускает просчеты и ошибки, в которых он винит потом конкретных сотрудников или коллектив в целом;

– не замечает того, что сотрудники повысили квалификацию, набрались опыта, и продолжает загружать их технической работой, которая не доставляет им удовлетворения;

– не способствует повышению квалификации сотрудников, их карьерному росту и препятствует этим действиям, если сотрудники проявляют инициативу;

– необъективно относится к подчиненным, выделяет любимчиков, что отражается на системе мотивации, контроля, и неизбежно порождает конфликты;

– относится к хорошей работе подчиненных как к само собой разумеющейся, никогда не отмечает и не поощряет ее;

– бестактен, позволяет себе в процессе контроля оценивать не столько работу подчиненного, сколько его личность, выражая при этом зачастую абсолютно необъективное мнение;

– осуществляя, может быть и в интересах дела, скрытую форму контроля за сотрудником, не соблюдает обязательной при этой форме контроля строгой конфиденциальности, что, естественно, является недопустимым.

Институт Джева в Мюнхене провел опрос о причинах конфликтов руководителей с подчиненными. Результаты заставляют задуматься.[62] Так, 88 % рабочих думают, что их хозяева «неприятны или некомпетентны», 20 % ненавидят своих хозяев. А 50 % опрошенных менеджеров «чувствуют себя отвергнутыми своими подчиненными, которые временами проявляли возмущение и пытались мстить».

Основные причины конфликтов:

– неоправданные нападки и придирки (85 %),

– подавление работников (79 %),

– непредсказуемость (74 %),

– не замечают вклада персонала в работу (72 %),

– несправедливость (69 %),

– отказ в общении (67 %),

– нечестность (65 %),

– отсутствие чувства долга (54 %).

Обратим внимание еще на некоторые элементы техники работы руководителя, которые при владении ими способствуют созданию условий для успешной работы коллектива.

Один из показателей эффективности работы руководителя – это коэффициент полезного использования времени. Все люди в одинаковой мере обладают одним видом ресурсов – временем. Распределение времени зависит от того, ради чего человек живет: живет, чтобы работать, или работает, чтобы жить. Нехватка времени говорит о неправильности и неумении работать. Источниками растраты времени являются следующие причины:

1. Стремление отдавать предпочтение срочным делам перед важными.

Срочные дела – это дела тактические, текущие, не терпящие отлагательства. Они создают видимость выполненного дела. Важные дела – стратегические, их результат часто не виден. Задача руководителя – выполнять дела важные, поручая срочные подчиненным, оставляя за собой право контроля.

2. Слишком много обязательств.

3. Неорганизованность.

Она проявляется во многом: беспорядок в бумагах, отсутствие плана дня, неумение найти нужную вещь. Одним из важнейших условий организованности является порядок в бумагах, документации. Порядок наводит секретарь, этим делом не должен заниматься руководитель. При приеме на работу секретаря необходимо брать человека, который бы мог полностью избавить руководителя от делопроизводства.

4. Неумение осуществлять основные функции управления.

5. Избыток общения.

Это неумение или нежелание отсекать общение, которое не связано непосредственно с делами. Много времени тратится на телефонные разговоры. Нужно дать понять подчиненным, что руководителя надо беспокоить в строго определенных случаях. По телефону надо говорить только самое необходимое по делу, коротко и ясно. Приучить контрагентов к тому, что во время звонка следует говорить о деле, как можно меньше – о личных проблемах и делах.

Сразу научиться правильно использовать время сложно. Помочь в этом могут следующие рекомендации:

– планирование рабочего времени необходимо начинать с выписки главных задач на день, неделю, месяц, год;

– необходимо ранжировать дела по степени важности;

– следует определить примерное количество времени, необходимое для каждого дела, и контролировать свои предположения;

– ежедневно (ежемесячно) подводить итоги, какие дела сделаны. Те, которые не делаются в течение нескольких дней, очевидно, могут быть делегированы;

– каждое начатое дело нужно доводить до конца и только потом начинать новое.

Не менее важным, чем планирование времени, условием эффективности труда руководителя является поддержание себя в хорошей физической и психологической форме, борьба со стрессами.

Стресс действует на человека в основном отрицательно, снижая его трудоспособность.

Меры борьбы со стрессом:

– переживать события только один раз (не думать о неприятном);

– беседовать с самим собой (по алгоритму принятия решения);

– не паниковать;

– отказаться от комплекса неполноценности, даже если обстановка не соответствует вашему потенциалу;

– спрогнозировать проблему в будущем и идти к ней навстречу, а не ждать ее;

– ложась спать, думать о хорошем, а не о плохом.

Понимая, что рекомендации носят общий характер, утверждаем на основе большого эмпирического материала, что этим мерам можно научиться и с успехом их применять.

Не следует думать, что инциденты в коллективе порождаются только ошибками руководителя. Психологический климат во многом зависит от того, какими психологическими характеристиками обладают люди, составляющие коллектив, и это обстоятельство необходимо постоянно учитывать при приеме людей на работу, аттестации их, формировании команд и других групп, выполняющих совместную работу. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют несколько типов конфликтных личностей, которые, может быть сами того не желая, провоцируют инциденты в коллективе:

– демонстративные личности, стремящиеся привлекать к себе внимание, занимать лидирующее положение и потому излишне резко и авторитарно выражающие свое мнение и проявляющие несдержанные эмоции. Люди, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, болезненно обидчивые, воспринимающие замечание окружающих как нестерпимую обиду, неуправляемые, отличающиеся агрессивностью и слабым самоконтролем;

– сверхточные, раздражающие окружающих своей пунктуальностью, мелочностью, излишней требовательностью. Целенаправленно конфликтные, провоцирующие конфликт во имя достижения собственных целей;

– бесконфликтные – люди, уходящие от конфликтов и тем самым порождающие их дополнительно, поскольку уход от конфликта не позволяет во многих случаях разрядить ситуацию.

Многообразие причин инцидентов порождает разнообразие видов конфликтов, или, иначе говоря, уровней конфликтов: внутриличностные, конфликт личности и группы, межличностный и межгрупповой конфликты.

Внутриличностный конфликт происходит внутри человека и часто выступает как конфликт целей, взглядов или конфликт между целями и взглядами, рациональным и эмоциональным. При том, что внутриличностный конфликт не носит производственного характера, мы не можем его не учитывать, потому что люди, одолеваемые внутриличностным конфликтом, очень часто несут зародыш коллективного конфликта, так как отличаются излишней мнительностью или излишней агрессивностью.

Конфликт целей возникает тогда, когда человек не может определить, к какой из нескольких целей он должен стремиться и какие должен отсечь от себя. Это случается при выборе места учебы, работы и некоторых других жизненных ситуаций.

Конфликт взглядов – это противоречие между теми взглядами, которые человек разделяет, и возможностью их реализации. При этом в реальной жизни довольно часто возникает конфликт между целями и взглядами, например, когда необходимо во имя карьеры и достижения определенной цели отказаться от каких-то принципов или сменить интересное место работы на менее интересное и т. д.

О конфликте между рациональной и эмоциональной сторонами человека великолепно сказал А. С. Грибоедов: «Ум с сердцем не в ладу».

Конфликт личности и группы может выступать как конфликт вертикальный – между руководителем и подчиненными – и как конфликт горизонтальный – между членом группы и всем остальным коллективом. Источником этого конфликта могут быть уже отмеченные особенности руководителя и коллектива или членов коллектива.

Межличностный конфликт – это конфликт между двумя членами одного коллектива, в который постепенно могут быть вовлечены остальные его члены, и тем самым межличностный конфликт перерастается в межгрупповой. Межличностный конфликт может возникнуть как конфликт целей или конфликт эмоций.

Межгрупповой конфликт – это конфликт между различными группами внутри организации, который порождается либо функциональными различиями в их деятельности, либо дефицитностью ресурсов, либо различиями во взглядах, связанных с достижением цели. В отдельных случаях межгрупповой конфликт возникает между неформальными группами, действующими внутри организации. Причиной этого конфликта обычно бывает борьба за влияние на руководителя или стремление добиться собственных групповых интересов. Межгрупповые конфликты особенно опасны для организации, поскольку их разрушительная сила значительно больше, чем всех других.

Рассмотрим вопрос о возможности выхода из конфликта. Выход из внутриличностного конфликта целиком зависит от личности, которая самостоятельно или с чьей-то помощью определяется с целями, взглядами и преобладанием рационального или эмоционального. Выход из конфликта личности с группой требует специальных усилий; если это конфликт руководителя с подчиненными, то, как правило, он разрешается силовым путем. Руководитель властно подавляет противоречия с коллективом, что на самом деле не означает разрешения конфликта, а лишь загоняет его вглубь и грозит впоследствии вновь его возникновением. Лишь в некоторых случаях руководители оказываются способными критически оценить собственное поведение, внести в него коррективы и на этой основе добиться вновь конструктивной деятельности с коллективом. Однако если в коллективе есть неформальный лидер, усилия формального руководителя и в этом случае могут быть сведены на нет. При конфликте личности и группы, находящихся на одной горизонтали, победа личности сомнительна. Скорее всего, возникает подчинение личности группе или путем выяснения отношений находится какое-то компромиссное решение.

Что касается деструктивного межличностного конфликта, то помимо уже рассмотренных применительно к конструктивному конфликту способов достижения согласия следует отметить еще некоторые возможности его разрешения. В частности, возможен выход из конфликта одной из сторон в том случае, если она стремится обеспечить себе спокойное состояние или не чувствует силы для продолжения конфронтации. Этот стиль не способствует разрешению конфликта, а лишь означает отсрочку его разрешения. При этом большую роль играет то, насколько симметричны силы в данном конфликте. Если обе стороны не возражают в принципе против примирения, нужно постараться выяснить в спокойных тонах причины возникновения конфликта. Довольно часто в его основе лежит искаженная информация или другое какое-нибудь недоразумение.

Если желание выйти из конфликта есть у одной из сторон, решить проблему трудно, но возможно. Для этого следует запастись терпением, предложить второму участнику конфликта изложить свое видение ситуации, приведшей к резкому обострению отношений. Слушать нужно не перебивая, не возражая, помечая для себя все пункты обвинения. После окончания обвинительного вердикта нужно кратко, как бы уточняя, повторить перечень причин. Если собеседник признает, что все его претензии отмечены, можно переходить ко второму этапу переговоров. Если он сочтет нужным дополнить список или изменить формулировку, следует идти навстречу.

Второй этап должен состоять в признании правоты противной стороны по каким-то пунктам. Возможно, это будет неискренне, но примириться можно, только акцентируя внимание на сходстве мнений и позиций, а не на противостоянии. Маловероятно, что все проблемы могут быть решены за один раунд, но позитивный первый результат способен в корне изменить позицию второго участника конфликта, тем более, что он по определенным позициям может быть прав. Такой метод выхода из деструктивного конфликта требует больших усилий и определенного типа личности, но очень часто «цель оправдывает средства».

В конфликтологии нет единого мнения по поводу использования прямого столкновения («скандала») конфликтующих групп в межгрупповом конфликте. С одной стороны, оно может привести к четкому формулированию позиций сторон и поиску компромисса между ними; с другой – результатом может быть распад коллектива, уход одной из групп из организации. Любой исход, по-видимому, лучше тлеющего в глубине конфликта, разлагающего коллектив.

Однако рекомендовать только открытое столкновение невозможно, так как последствия и для руководителя, и для организации могут быть разрушительными. Возможно, следует пригласить психолога, конфликтолога, провести тренинги и т. п.

Подводя итог, надо подчеркнуть, что обязательным условием разрешения конфликта является устранение объективной причины его возникновения. Конфликт должен быть разрешен не только в рациональной, но и в эмоциональной области. Если это не достигнуто, он вспыхнет с новой силой. Следует также иметь в виду, что при отсутствии какой-либо из составляющей конфликта – инцидента или конфликтной ситуации – конфликт не возникнет. В сплоченном, дружном коллективе любая конфликтная ситуация будет преодолена; в отсутствии конфликтных ситуаций мелкие частные инциденты будут разрешены доброй волей коллектива.

<< | >>
Источник: Лариса Александровна Бирман. Общий менеджмент. Учебное пособие»: Издательский дом «Дело» РАНХиГС; Москва; - 544 с.. 2013

Еще по теме 10.2. Конфликт и его место в психологическом климате коллектива:

  1. 2. ОСОБЕННОСТИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВАХ. ПУТИ И МЕТОДЫ ЕГО ОПТИМИЗАЦИИ
  2. 9.2. ИЗУЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА
  3. ТЕСТЫ ПО ОЦЕНКЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ
  4. 8.12. Социально-психологический климат - показатель зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе
  5. 1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМА Т КОЛЛЕКТИВА.УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ, ЕГО ФОРМИРУЮЩИЕ
  6. Поддержание нормального психологического климата вколлективах
  7. 6.3. Основы формирования психологического климата на предприятии
  8. 9.3. ТЕСТ «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ»
  9. Глава 8. Практикум.8.1. Тест «Психологический климат».
  10. Климат психологический
  11. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
  12. 9.3. Морально-психологический климат как средство мотивации труда
  13. Глава 6. Конфликты в трудовом коллективе
  14. Состояние инвестиционного климата и меры по его улучшению