<<
>>

Основные способы привлечения переорала, их достоинств и недостатки. Оценка претендентов. Кадровое собеседование

Источники привлечения персонала — это сферы и конкретные

места, в которых подбираются кандидаты на вакантные должности в организации.

Источники привлечения персонала принято делить на внутренние и внешние.

Внешние источники привлечения персонала — это любые ис­точники, находящиеся за пределами организации.

В наибольшей степени наем работников из рчешних источников оправдан при укомплектовании низовых и высших должностей. Что "асается поиска кандидатов для высших должностей, то особенно он оправдан в том случае, когда внугри организации необходимы кардинальные изменения или в рам­ках организации нельзя найти подходящие кандидатуры.

Преимущества внешних источников заключаются в том, что они дают возможность для отбора из большого числа кандидатов, а га1 выполнить следующие задачи:

• осуществить личное знакомство с претендентом с целью выяв­ления его личностных качеств;

• сообщить всю необходимую информацию об организации и той работ«», которую, возможно, он будет выполнять;

• выявить интересы и ожидания претендента, а также сообщить об интересах к ожиданиях ооганизации;

• обсудить другие вопросы, связанные с перспективами карьеры, шансами получить даннугс работу и т.

д.

Не менее оаспространенным является и другой метод — испыта­ние. Поведенческие науки разработали много ьидов различных испы­таний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат смо­жет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испыта­ний предусматривает измерение способностей выполнения задач, свя- 1аниых с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусмат­ривает оценку психологических характеристик, таких как уровень ин- ( твлт.екта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность I себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям.

Руководство Г'лжно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли Аюди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются лее )ффективнымн работниками, чем те. которые набирают меньшее «оличество баллов.

Основные способы привлечения персонал? их достоинства...

На практике процесс отбора измеряется при помощи коэффициен­та отбора, который вычисляется путем деления количества отобранных лиц на количество претендентов. Коэффициент отбор?, всегда имеет значение больше 0 и меньше 1. Так. если были приняАі документы от 15 человек, а принято всего 3, то коэффициент отбора составит 3/15=1/5. Если коэффициент отбора превышает 1/2, то задача, сто­ящая перед кадровой службой, заметно усложняется. Однако эту ситу ацию следует рассматривать как в целом благоприятную, поскольку из большею числа президентов обычно легко выбрать о^еив хорошего кандидата.

Обычно наиболее важными критериями, учитываемыми при найме работника, являются его образование, опыт, деловые качества, личност­ные характеристики, а также соответствия требованиям организации и должности.

В процессе отбора кандидатов принято ориентироваться на ряд принципов.

1. Необходимо ориентироваться на сильные стороны претендента, рассматривая слабые стороны во вторую очередь.

2. Претендент должен обладать высокой квалификацией, но не более высокой, чем это требуется для вакантной должности.

3. Качества претендента, такие как образование, опыт работы, труде вой стаж, иногда пол, вограст, здоровье, должны строго соответствовать должности.

4. Ожк цаемый эффект от принятия на работу претендента должен быть выше, чем связанные с этим затраты (например затраты на пер< подготовку или повышение квалификации).

5. Предлагаемая работа должна соответствовать ожиданиям пре­тендентов.

6. После принятия претендента на работу психологический климат в коллективе не должен измениться в худшую сторону.

Решение о найме может приниматься специальной комиссией со- здамной специально для осуществления этой функции, общим собр! нием или руководителем с помощью специалиста го кадоам и психо­лога (если таковой имеется).

Если профессиональный уровень нанимаемого устраивает орган* зацию, с ним заключается договор. Обычно заключению договора пред­шествуют оазнррбразные исследования, проводимые как службами э< ня тости так и кадровым отделом организации-нанимателя а также про хождение стажировки на предприятии, в течение которой проверяют- к деловые и профессиональные качества нанимаемого. Испытательным

срок не должен превышать 3 месяцев. В отдельных случаях допускает­ся его увеличение до 6 месяцев.

Дсовор заключаемый с новым работником, может быть:

• бессрочным, то есть заключаемым на неопределенный срок — вплоть до увольнения работника ликвидации организаиии или иных аналогичных обстоятельств, после которых договор может считаться расторгнутым [договор трудового найма)',

• иа опоеделеннь ( срок не превышающий 5 лет (срочный мруао- вой договор или контракт);

• на срок выполнения работы.

Обычно срочный тоудовой договор заключают в том случае, ко(да необходимо дополнительно стимулировать работника, повысить его ответственность (в случае плохой работы контракт не будет продлен) или когда договор не может быть заключен на неопределенный срок (например, если нанимается работник для временного замещения).

Небольшие и средние фирмы нередко прибегают к прмрщи неза­висимых кадровых служб, которые ПРРГНРЗИруЮТ прявление новых про­фессии этапы их распространения, рпределяют требования к кандида­там. Тем не менее, собеседоваьие с психологом и будущими сотрудни­ками обязательно. Психолог определяет, какими качествами обладает нанимаемый и подходит ли он по своим особенностям к предлагаемой ему работе. Собеседование позволяет начальнику составить представ­ление о нанимаемом и решить, подходит ли он по своим качествам к /же сложившемуся коллективу.

Расстанопка кадров представляет собой рациональное распреде­ление рабртников по подразделениям и рабрчим местам, осуществляе­мое на основании возможностей и особенностей работника, а также с учетом интересов организации.

Расстановка кадррв должна базироваться с учетом периодичес­кой аттестации (оценки) каждого работника. Не последнюю роль в процессе расстановки кадрор должен играть и анализ причин текуче ■ сти кадров.

В порцессе расстановки кадров нередко используются типовые схемы ротации (перемещений) персонала. Они представляют собой документы, в соответствии с которыми обычно осуществляется верти- «альное и горизонтальное движение с должности на должность. Если работник хорошо выполняет свои обязанности, он может получить право [Пройти обучение и занять иное, требующее больших знаний и ответ- ( гвенности рабочее место. Такая система особенно удобна на круп­ах предприятиях.

<< | >>
Источник: В. П. Ермаков, 3. Г. Макиев. Менеджмент для студентов вузов. — Изд. 4-е. — Ростов н/Д : Феникс, — 184 с.. 2008

Еще по теме Основные способы привлечения переорала, их достоинств и недостатки. Оценка претендентов. Кадровое собеседование:

  1. IV Суд присяжных. — Достоинства и недостатки суда присяжных как учреждения политического. — Достоинства и недостатки суда присяжных как учреждения судебного. — Суд присяжных с психологической и социальной точек зрения. — Отмена суда присяжных за общие преступления; самые необходимые реформы.
  2. 47. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ТРАНСПОРТА
  3. Достоинства и недостатки психотехники
  4. 19.1. Достоинства и недостатки методологии анализа дисконтированных денежных потоков
  5. 2.3. Реальные последствия, достоинства и недостатки получения имущественного налогового вычета от продажи имущества
  6. 3.6. Реальные последствия, достоинства и недостатки получения имущественного налогового вычета при строительстве или приобретении жилья
  7. Понятие основного капитала. Виды основных средств и способы оценки их стоимости
  8. СИСТЕМА МЕТОДОВ ОЦЕНКИ СПОСОБНОСТЕЙ ПРЕТЕНДЕНТОВ В ГЕРМАНИИ
  9. Глава ХП1ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПРЕТЕНДЕНТА НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ
  10. 7.3. Особенности выплаты зарплаты с использованием пластиковых карт 7.3.1. Достоинства и недостатки "зарплатных" карт
  11. 4.3. Кадровые службы и основные этапы кадровой политики на предприятии
  12. Самый дорогой способ привлечения клиентов
  13. Достоинства квалиметрической оценки полезного труда работников
  14. 80. ПРОГРАММИРОВАНОЕ ОБУЧЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ДОСТОИНСТВА
  15. ПРОЦЕДУРА СОБЕСЕДОВАНИЯ С РАБОТОДАТЕЛЕМ
  16. Подбор места, кадров, подготовка инфраструктуры Способы поиска помещений
  17. 3.1. Недостатки российских методов оценки финансового состояния коммерческого банка
  18. Оценка труда и кадровые задачи
  19. Оценка кадров на предприятиях Японии
  20. Проведение собеседований по результатам аттестации.