Анализ внутренней среды организации
Факторы внутренней сред^, существенные с точки зрения деятельности организации
(функциональная зон«. | Важнейшие процессы и элементы |
Организационный срез | а) распределение о'четствамности и полномочий б) коммуникации и их эффективность, р) развитое,ь орг зракт „лети стратегии . товар — рынок», гтцатегкг ценообразования, в) рынки сбыте г) система г аспраделения и т д. |
| панансс с| • '1 | а; поддержание ликвидности Ь, обеспечение прибыльности, в) инвестиционные возможности, а также создание новых ИНВ0СТИ! "чонньлс позможмоотей И Т 1 |
1 ' ' ПИЗВОДСТВСНИЫИ срез | а* особенности изготовления пгодукта, б1 особенности складского хозяйства, в) технологические полцессы и качество их обслу кивания. т, новые те "нологии. их раз| аботка и внедгени* |
В менеджменте выработано очень много методов анализа внутренней среды в связи с внешней средой. Мы остановимся только на неко- орь.х из них.
SWUT-гнализ — метод анализа связей между нутренней средой Организации и ее внешней средии. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strengtn (сила;, weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). 'Lax видно из названия, этот ме?од анализа ориентирован на выявле- ие сильных и слаоых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнулся.
На 1тервом этапе SWOT анализа определяются данные характеристики, на втором этапе ■панавливается, каким образом они связаны дру с другом.Итак, сначала необхидимо выделить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности и внести их в матрицу (см. таблицу).
Когда матрица заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации. В результате мы имеем четыре типа сочетаний: А «сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими ларами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней Среды с щ пью получения максимальной отдачи;
4слаоыестороны и возможности» (vVO/. необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должно! помочь преодолеть слабые стороны;
Матрица SWOT-анализа
|
> ■ «слабив стороны и угрозы л (№Ту. необходимо разраба1ывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.
Анализ портфеля Бостонской консалтинговой группы. Данная методика была разработана в конце 60-х годов прошлого века. Она основана на сопоставлении темпов роста спроса (индикатор привлека тельности рынка) и относительной доли предприятия на рынке (индикатор конкурентоспособности и прибыльности предприятия). Каждый из показателей может принимать различные значения: рост спроса может быть высоким и низким, относительная доли предприятия на рынке также квалифицируется как высокая или низкая.
В процессе анализа в зависимости от соотношения темпов роста спроса и рыночной доли товары, выпускаемые предгриятием. распределяются по четырем группам:
1) «звезды» (дрля на рынке высокая, темп роста спроса высокий);
2) «дойные коровы» (доля на рынке высокая, темп роста спроса низкий);
3) «трудные дети» (доля на рынке низкая темп роста спроса высо
кий);
4) «собаки» (доля на рынке низкая, темп роста спроса также низ
кий).
Очевидно, что каждый из типов товаров соотносится с особой ситуацией, в которой предприятию следует вести себя определенным ооразом.
Так, выпуск тоЧара-*овезды» обычно нуждается в дополнительном финансировании, поскольку перспектива такою товара очень хорошая: во-первых, он успешен, а во-вторых, он может быть еще более успешным. Однако производство этого товара в силу высокого темпа роста спроса требует больших финансовых вложений, обычно превосходящих прибыль, которую ом приносит. Со временем о» проса на »гой товар прекращается, и он превращаете» «дойную корову».
Товар-*дойная короЬа» н- обладает теми же перспективами опна- о он со »сей очевидное ью Ьудег приносить поибыль В 6ЛИЖЭ1 ием будущем, несмо р* на то что увеличение относительной доли этого товаоа на рынке вряд ли озможно. Такая ситуации обычно складывается на рынке, который или уже стал стабильным, или находится в состоянии стагнации. Достоинством даиного товара является то, что ом ме гребует дополнительных затрат, а следовательно, приносит прибыль, которая превышает средства, необходимые для поддержания его доли на рынке. От предприятия требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара (например, при гомощи «напоминающей» рекламы).
«Дойные коровы» — о^ень важный источник средств для увеличения объема производства «эвездг и «трудных детей». Организация, которая имеет ідойную кооовуь, имеет возможность расширить свою долю на рынке, стремиться к освоению нового рынка или начать выпуск нового товара
Судьба товара «трудного ребенка» в полной мере не ясна, однако в его производство также можно вкладывать деньги. Товар такого типа не является главным на рынке, большим спросом пользуются ана- -ичные товары, выпускаемое конкурентом или конкурентами. Поэтому предприятие может как сворачивать его производство, так и интенсифицировать свои усилия по продвижению товара. Недостатком последней стратегии является то.
что они требует значительных вложений Говар-«собака» не имеет перспектив; скорее всего, он сможет окупиться, однако вложение денег в нето бессмысленно, поскольку это может привести к уходу предприятия с рынка. Как правило, такие товары существуют в отрасли, которая уже сложилась или находится в состоянии сокращения. Предприятие имеет две альтернативы. Во-первых, оно може, попытаться проникнуть на специальные рынки или сократить обеспечивающее обслуживание, чтобы таким образом повысить прибыль. Во-вторых, оно может ликвидировать данный товар.В зависимости от того, чем в актуальный момент располатает предприятие, можно предложить четыре стратегии поведения:
• «строительс о» («трудных детей» необходимо превратить в «звездьп);
• «удерживание'» (следует поддерживать «дойных коров< чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «трудных детей»);
• «-сбор у рожа"» (необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде);
• «выселение» («собаки* и «трудные деті-,» уводятся с оы» ка). Анализ разрыва. К данному методу прибегаю, для того, чтобы
определить, являются ли цели, которые ставит перчд собой организаци» посильными для нее. то есть соответствуюи'ими ее возможност. м. Анализ разрыва имеет две формы. Во-первых, он может состоять в сравнении возможностей организации с теми целями, которые она перед собой ставит. Во-вторых, он можеі заключаться в определении разницы меж ду самыми скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями.
Еще по теме Анализ внутренней среды организации:
- 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
- Глава 3 Анализ внутренней среды организации
- 4.1. Анализ срезов внутренней среды
- Анализ внешней и внутренней среды
- Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ
- 2.1.Анализ внутренней и внешней деловой среды компании
- Анализ внутренней среды (оценка затрат)
- Исследование внешней и внутренней среды организации.
- 5. 2. Элементы внутренней среды организации
- 16. Анализ бизнес-среды организации
- 60. Неопределенность внутренней и внешней среды
- 13.1. Анализ и оценка конкурентной среды
- 4.4. Анализ внешней среды
- 3.1. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа
- 72 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
- Прогнозный анализ рыночной среды
- ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
- Глава 4. Анализ и оценка собственных возможностей и внешней среды