<<
>>

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды касается, главным образом потенциала организации. Одним из основных методов, используемых в этих целях, является управленческое обслеоование. Е| о сущность состоит в иссле­довании срезов (функциональных зон) предприятия.
Каждый из срезов чключает набор элементов и процессоп, связи между которыми опреде­ляют эффективность среза. Основные параметры, которые существенны с точки зрения возможностей организации, представлены в таблице.

Факторы внутренней сред^, существенные с точки зрения деятельности организации

(функциональная зон«. Важнейшие процессы и элементы
Организационный срез а) распределение о'четствамности и полномо­чий

б) коммуникации и их эффективность, р) развитое,ь орг зракт „лети стратегии . товар — рынок», гтцатегкг ценообразования,

в) рынки сбыте

г) система г аспраделения и т д.

| панансс с| • '1 а; поддержание ликвидности Ь, обеспечение прибыльности, в) инвестиционные возможности, а также создание новых ИНВ0СТИ! "чонньлс позможмоотей И Т 1
1 ' ' ПИЗВОДСТВСНИЫИ срез а* особенности изготовления пгодукта, б1 особенности складского хозяйства, в) технологические полцессы и качество их обслу кивания.

т, новые те "нологии. их раз| аботка и внедгени*

В менеджменте выработано очень много методов анализа внутрен­ней среды в связи с внешней средой. Мы остановимся только на неко- орь.х из них.

SWUT-гнализ — метод анализа связей между нутренней средой Организации и ее внешней средии. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strengtn (сила;, weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). 'Lax видно из названия, этот ме?од анализа ориентирован на выявле- ие сильных и слаоых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнулся.

На 1тервом этапе SWOT анализа определяются данные характеристики, на втором этапе ■панавливается, каким образом они связаны дру с другом.

Итак, сначала необхидимо выделить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности и внести их в матрицу (см. таблицу).

Когда матрица заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации. В результате мы имеем четыре типа сочетаний: А «сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими ларами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на мак­симальное использование имеющихся возможностей внешней Среды с щ пью получения максимальной отдачи;

4слаоыестороны и возможности» (vVO/. необходима разра­ботка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должно! помочь преодолеть слабые стороны;

Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны и возможности (ЭО) Сильные стороны и угрозы (ЭТ) Сильные CTof. >1ы (S) 2.

3 1

Снабые стороны и возможности (\ЛЮ) Слабые стороне, и Слабые стоооны 'W)

1. ... 2. ... 3. ...

Во-можности (О/

1 ..

С

3

Угрозы (Т) 1 2. 3.

> ■ «слабив стороны и угрозы л (№Ту. необходимо разраба1ывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

Анализ портфеля Бостонской консалтинговой группы. Данная методика была разработана в конце 60-х годов прошлого века. Она основана на сопоставлении темпов роста спроса (индикатор привлека тельности рынка) и относительной доли предприятия на рынке (инди­катор конкурентоспособности и прибыльности предприятия). Каждый из показателей может принимать различные значения: рост спроса мо­жет быть высоким и низким, относительная доли предприятия на рынке также квалифицируется как высокая или низкая.

В процессе анализа в зависимости от соотношения темпов роста спроса и рыночной доли товары, выпускаемые предгриятием. распреде­ляются по четырем группам:

1) «звезды» (дрля на рынке высокая, темп роста спроса высокий);

2) «дойные коровы» (доля на рынке высокая, темп роста спроса низкий);

3) «трудные дети» (доля на рынке низкая темп роста спроса высо­

кий);

4) «собаки» (доля на рынке низкая, темп роста спроса также низ­

кий).

Очевидно, что каждый из типов товаров соотносится с особой си­туацией, в которой предприятию следует вести себя определенным ооразом.

Так, выпуск тоЧара-*овезды» обычно нуждается в дополнитель­ном финансировании, поскольку перспектива такою товара очень хо­рошая: во-первых, он успешен, а во-вторых, он может быть еще более успешным. Однако производство этого товара в силу высокого темпа роста спроса требует больших финансовых вложений, обычно превос­ходящих прибыль, которую ом приносит. Со временем о» проса на »гой товар прекращается, и он превращаете» «дойную корову».

Товар-*дойная короЬа» н- обладает теми же перспективами опна- о он со »сей очевидное ью Ьудег приносить поибыль В 6ЛИЖЭ1 ием будущем, несмо р* на то что увеличение относительной доли этого товаоа на рынке вряд ли озможно. Такая ситуации обычно складыва­ется на рынке, который или уже стал стабильным, или находится в состо­янии стагнации. Достоинством даиного товара является то, что ом ме гребует дополнительных затрат, а следовательно, приносит прибыль, ко­торая превышает средства, необходимые для поддержания его доли на рынке. От предприятия требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара (например, при гомощи «напоминающей» рекламы).

«Дойные коровы» — о^ень важный источник средств для увеличе­ния объема производства «эвездг и «трудных детей». Организация, которая имеет ідойную кооовуь, имеет возможность расширить свою долю на рынке, стремиться к освоению нового рынка или начать вы­пуск нового товара

Судьба товара «трудного ребенка» в полной мере не ясна, одна­ко в его производство также можно вкладывать деньги. Товар такого типа не является главным на рынке, большим спросом пользуются ана- -ичные товары, выпускаемое конкурентом или конкурентами. Поэто­му предприятие может как сворачивать его производство, так и интен­сифицировать свои усилия по продвижению товара. Недостатком пос­ледней стратегии является то.

что они требует значительных вложений Говар-«собака» не имеет перспектив; скорее всего, он сможет окупиться, однако вложение денег в нето бессмысленно, поскольку это может привести к уходу предприятия с рынка. Как правило, такие товары существуют в отрасли, которая уже сложилась или находится в состоянии сокращения. Предприятие имеет две альтернативы. Во-первых, оно може, попытаться проникнуть на специальные рынки или сократить обеспечивающее обслуживание, чтобы таким образом повы­сить прибыль. Во-вторых, оно может ликвидировать данный товар.

В зависимости от того, чем в актуальный момент располатает пред­приятие, можно предложить четыре стратегии поведения:

• «строительс о» («трудных детей» необходимо превратить в «звездьп);

• «удерживание'» (следует поддерживать «дойных коров< чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «труд­ных детей»);

• «-сбор у рожа"» (необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде);

• «выселение» («собаки* и «трудные деті-,» уводятся с оы» ка). Анализ разрыва. К данному методу прибегаю, для того, чтобы

определить, являются ли цели, которые ставит перчд собой организаци» посильными для нее. то есть соответствуюи'ими ее возможност. м. Анализ разрыва имеет две формы. Во-первых, он может состоять в сравнении возможностей организации с теми целями, которые она перед собой ставит. Во-вторых, он можеі заключаться в определении разницы меж ду самыми скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями.

<< | >>
Источник: В. П. Ермаков, 3. Г. Макиев. Менеджмент для студентов вузов. — Изд. 4-е. — Ростов н/Д : Феникс, — 184 с.. 2008

Еще по теме Анализ внутренней среды организации:

  1. 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. Глава 3 Анализ внутренней среды организации
  3. 4.1. Анализ срезов внутренней среды
  4. Анализ внешней и внутренней среды
  5. Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ
  6. 2.1.Анализ внутренней и внешней деловой среды компании
  7. Анализ внутренней среды (оценка затрат)
  8. Исследование внешней и внутренней среды организации.
  9. 5. 2. Элементы внутренней среды организации
  10. 16. Анализ бизнес-среды организации
  11. 60. Неопределенность внутренней и внешней среды
  12. 13.1. Анализ и оценка конкурентной среды
  13. 4.4. Анализ внешней среды
  14. 3.1. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа
  15. 72 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  16. Прогнозный анализ рыночной среды
  17. ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  18. Глава 4. Анализ и оценка собственных возможностей и внешней среды