<<
>>

9.5. Выбор поставщика CRM-решений

Многие компании экономят каждую копейку на закупках различной техники и расходных материалов, однако проявляют неосведомленность в процессе выбора информационных систем, таких как CRM. А принятие

решения по закупке автоматизированной системы на основании поверх­ностного изучения нескольких рекламных буклетов и пары маркетинго­вых презентаций может дорого обойтись.


На рынке предлагаются сотни систем, название которых содержит модную аббревиатуру «CRM», однако комплексное «построчное» сравне­ние функциональных и технических особенностей всех возможных вари­антов может отнять годы работы лучших сотрудников. Даже коммерче­ские исследования с независимым описанием и сравнением существую­щих решений не проясняют ситуацию.

Побывав «по обе стороны баррикад», мы предлагаем простую, но действенную методологию для отсева «мишуры» и выбора нескольких возможных систем, в нюансы которых уже имеет смысл вникнуть более подробно. Это позволит сэкономить время как ответственным сотрудни­кам, так и потенциальным поставщикам.

Первый шаг в выборе поставщика любой информационной системы — составление так называемого «короткого списка» претендентов (не более 2-3 систем), которые уже могут участвовать в тендере. Выбор окончатель­ной системы по результатам тендера всегда является прерогативой высше­го руководства, часто представляет собой в большей степени политический, нежели экономический процесс и может базироваться на субъективных факторах. В данной статье мы не рассматриваем факторы, влияющие на окончательный выбор системы. Задачу, которую обычно ставит руководст­во компании перед будущим руководителем проекта, можно сформулиро­вать следующим образом: «Вы нам представьте список из 2-3 вариантов решений, каждое из которых подойдет нам по требованиям. А мы уже вы­берем лучшего среди равных». Таким образом, каким бы нелогичным и субъективным ни было решение руководства о выборе той или иной систе­мы, оно не станет причиной неуспеха всего проекта.

Западные эксперты считают, что особое значение для экономии вре­мени и сил имеет процесс рассмотрения первичных предложений и озна­комительных презентаций. Чтобы этот процесс сразу направить в пра­вильное русло, в первую очередь необходимо определиться с собствен­ными ожиданиями: какие ключевые задачи вновь приобретаемая система должна будет решать?

При выборе нужно отдавать предпочтение системам, которые помо­гут быстрее и эффективнее достичь ожидаемых целей, при этом стараясь меньше отвлекаться на всевозможные «спецэффекты».

Методология быстрого отсева поставщиков CRM-систем
Инструкция для формалиста Какие документы нужно использовать?
Сформулируйте для себя:

. Практичные цели внедрения системы и требования к функциям, которые она должна выполнять.

. Ожидания от презентаций поставщи­ков: что они должны показать, а вы — увидеть.

. «Правила игры» при выборе постав­щиков: по каким критериям будет осуществлен выбор.

См. раздел «Знайте свои цели» или

«Пример списка квалификационных

вопросов»

«Служебная записка» (для внутрен­него использования) для всех участ­ников процесса отбора, регламенти­рующая процесс выбора. Обязательна подпись ответственного руководителя.

«Список квалификационных вопро­сов» (для внешнего использования). Рассылается всем заинтересованным поставщикам на любые вопросы, свя­занные с проектом.

«Один день из жизни». Сценарий (или несколько сценариев), описы­вающий «человеческим языком» требования пользователей к системе

Проанализируйте полученные от поставщиков заполненные анкеты Ревизия «Служебной записки», если необходимо.

«Список квалификационных вопросов».

Сформулируйте ответы на вопросы:

. Достаточно ли представительный круг поставщиков прислал ответы?

. Отказался ли кто-то из желаемых поставщиков участвовать? Почему?

. Существует ли два или более вариан­тов решений, которые подходят на первый взгляд?

. Не нужно ли корректировать пара­метры проекта (цели, требования, бюджет, сроки) после получения ин­формации от поставщиков?

Отбросьте явных «аутсайдеров». Пошлите им письмо с благодарностью за участие (хорошие отношения с поставщиками пригодятся в будущем!)

Таблица соответствия требованиям. Простая таблица, в которой можно отметить плюсы и минусы по наибо­лее важным параметрам для всех предлагаемых систем.

Письмо «Благодарность — отказ»

Выслушайте презентации/

демонстрации поставщиков:

. Начните с наиболее понравившегося из списка, двигайтесь вниз по списку приоритета, пока хватит сил (редко кто выдерживает больше 10-12 пре­зентаций).

. Требуйте следования представлен­ному вами сценарию.

. Не стесняйтесь «самообразовы­ваться» и делать заметки в собствен­ных бизнес-потребностях по ходу презентаций

Наброски «Технического задания», чтобы умные мысли записывать туда по горячим следам.

Альбом для рисования каракуль, что­бы выдержать многочисленные скуч­ные презентации об одном и том же


00
Составьте «короткий список» решений

по результатам презентаций:

• Каждое из решений должно быть достаточным для реализации постав- ленны хзадач.

• Не обязательно использовать слож­ные математические параметры для расчета «коэффициента пригоднос­ти» или рейтинга; достаточно эксперт­ного мнения всех участников вашей команды.

См. раздел «Отбираем кандидатов»

Детальные наброски «Технического задания» (именно наброски, потому что полноценное ТЗ можно будет со­ставить только после выбора по­ставщика, и только совместно с ним).

Письмо «Благодарность — отказ»

Рассмотрите коммерческие предло­жения выбранных кандидатов:

• Сравните предлагаемые цены и функ­циональные характеристики.

• Оцените риски.

• Представьте непредвзятую оценку руководству

Коммерческие предложения постав­щиков.

Дополнительные инструменты по­ставщиков (например, бесплатная демонстрационная версия системы или результаты бесплатного экс­пресс-анализа бизнес-процессов), если они их предлагают.

Докладная записка руководству с обобщением результатов выбора и рекомендациями (желательно скре­пить подписями других членов ко­манды и заинтересованных пользо­вателей во избежание обвинений в предвзятости)

Минимизируйте ущерб от субъекти­визма руководства:

• Если руководитель оставляет право выбора за сотрудником — это плохой знак, значит, ему все равно, и он не будет активным «спонсором» проекта

«Служебная записка» (для внутрен­него использования) из пункта 1.

Докладная записка для руководства из пункта 5.

Зловещее (для поставщиков) письмо


•Обеспечьте возможность объективно­го выбора (или хотя бы создайте иллюзию). Докладная записка со словами «у нас нет выбора, кроме как.» ни к чему хорошему не приведет.

• Если руководитель после рассмотре­ния всех систем предлагает все полностью пересмотреть или отложить проект на полгодика, используйте служебную записку из пункта 1 в качестве последнего козыря

«Благодарность — отказ».

Письмо выигравшему поставщику с указанием условий и плана дальней­ших действий



Знайте свои цели

Исследования в США и Европе показали, что неспособность сформу­лировать конкретные ожидания остается главной причиной провала стра­тегических инициатив в области CRM. Даже в условиях экономической стагнации и жесткой экономии в списке причин задержек при внедрении «Прекращение финансирования» стоит после пункта «Отсутствие четкой стратегии».

Решение этой проблемы начинается в процессе первичного отбора возможных систем. В запросена предложения необходимо сразу поста­раться сформулировать основные критерии оценки эффективности про­екта — такие, как увеличение продуктивности работы (насколько?) и воз­врат на инвестиции (в каком объеме?). Вы можете спросить поставщиков, как они могут помочь в соблюдении этих критериев, а также попросить рекомендации клиентов, которые использовали эти системы для достиже­ния похожих целей. Это возымеет значительно больший эффект, чем вы­бор системы на основе списка функциональности.

Как это ни странно, сформулировать практичные и достижимые цели проекта в большинстве случаев бывает довольно сложно, особенно когда речь идет об автоматизации «с нуля». Записав две-три избитые фразы ти­па «Увеличить объем продаж» или «Оптимизировать процесс прохожде­ния сервисных заявок», менеджер часто впадает в глубокое раздумье: а в какой мере информационная система действительно сможет обеспечить такие результаты? Как определить, действительно ли увеличение продаж

произошло благодаря внедрению системы, или просто имело место сезон­ное колебание?

Выше мы уже останавливались коротко на методологии определе­ния бизнес-целей. Ниже мы также более подробно остановимся на про­цессе формализации и анализе бизнес-требований, который призван превратить список целей и бизнес-проблем в конкретные формальные требования по проекту. Насколько глубоко вы собираетесь самостоя­тельно пройти от определения целей и проблем до формализации кон­кретных функциональных требований прежде, чем обратитесь к постав­щикам, а какую часть работы переложите на них уже после подписания договора, — решать вам.

Отбираем кандидатов

Для того чтобы сократить число возможных систем до трех (оптималь­ное число для участия в комплексном тендере), можно обратиться за по­мощью к специализированным консультантам или исследовательским агентствам. Многие из этих компаний собирают информацию о существу­ющих продуктах и постоянно отслеживают все изменения и достижения в данной предметной области. Поэтому они могут помочь более объективно сравнить функциональность и ценовые характеристики различных систем.

Многие компании уже пользуются услугами подобных консалтинго­вых компаний или исследовательских агентств в других областях, однако мало кто прибегает к их услугам для квалифицированного отбора техно­логических решений. Участие внешнего консультанта на первом этапе от­бора решений-кандидатов позволит не только сократить время на про­цесс отсева, но и обеспечит непредвзятую внешнюю оценку существую­щей стратегии корпоративной автоматизации.

Вы будете удивлены, узнав, сколько ИТ-компаний в России специали­зируется на предоставлении подобных услуг, причем делают они это на достаточно высоком уровне и за приемлемые деньги (средняя цена по­добных услуг в Москве составляет 3-10% от предполагаемого бюджета внедрения системы в зависимости от роли и меры ответственности внеш­него консультанта).

Если все-таки вам трудно ограничить список кандидатов, не полени­тесь связаться с компаниями — клиентами потенциальных поставщиков и поинтересуйтесь их мнением. В большинстве случаев, если вы ничего не

продаете и не являетесь прямым конкурентом, менеджер другой компа­нии с удовольствием расскажет все, что он об этом думает.

Вопросы, вопросы.

Пожалуй, наиболее эффективный путь отбора кандидатов — рассыл­ка списка обязательной функциональности предлагаемой системы с за­просом квалифицированного ответа. Такую рассылку можно легко и бы­стро сделать по электронной почте и не утруждать ни себя, ни других пре­зентацией функций, которые вам не нужны.

Можно, например, подготовить список из 15 вопросов, каждый из ко­торых будет посвящен определенной проблеме, с которой предполагае­мая система должна справиться. Далее этот список можно разослать мак­симальному числу претендентов. Задавать более 15 вопросов не имеет смысла, потому что большинство компаний не будет тратить время на то, чтобы на все из них обстоятельно ответить, менее 10 вопросов не позво­лит квалифицированно определить различия предлагаемых систем.

Возможно, для составления короткого списка вопросов вам потребу­ется участие всей команды, включая руководителей, технических специа­листов и конечных пользователей, — чтобы вопросы были разноплановы­ми и максимально точными.

Если вы спросите, можно ли управлять продажами через предлагае­мую систему, то, скорее всего, получите развернутый ответ, не имеющий конкретной экономической пользы, например: «Наша система обладает всеобъемлющей функциональностью в области управления продажами». Если же вы сформулируете свой вопрос иначе, указывая конкретные требо­вания, например: «Секретарь принимает звонок и вводит данные в систему. Далее система должна выбрать менеджера по работе с этим клиентом и по­ставить ему задачу связаться с клиентом и выяснить детали в заданный срок. Возможно ли это? Требуется ли дополнительное программирование для реализации этой функции?», то поставите поставщика перед необходи­мостью четко раскрыть ограничения системы: «Реализация данной функ­ции потребует определенных дополнительных настроек, однако успешный опыт использования аналогичного решения существует в компании N1».

Ключевым фактором успеха для покупателя является понимание то­го, что он ожидает увидеть в качестве ответов поставщиков. Большинство продавцов будут отвечать то, что, по их мнению, должно понравится поку- к

пателю, или будут слишком пространны в своих ответах, обходя существу­ющие ограничения системы, если формат запроса позволяет это сделать. Составление списка вопросов, которые могут дать представление о воз­можностях системы и ее поставщика, и при этом не дают простора для то­го, чтобы вешать лапшу на уши, — большое искусство, требующее опреде­ленных навыков и сноровки.

Чтобы помочь вам в этом процессе, мы подготовили пример, который может дать начальную почву для размышлений. При закупке небольших систем (например, на 5-10 рабочих мест) его можно использовать в каче­стве формального «Запроса на предложения» (RFP — Request for Proposals). Если вы планируете потратить сотни тысяч или миллионы дол­ларов на закупку информационной системы, имеет смысл использовать подобный список для первичного «отсева» и рассылать официальный за­прос на предложения выбранным 2-3 кандидатам.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004 {original}

Еще по теме 9.5. Выбор поставщика CRM-решений:

  1. Стратегия CRM-поставщика интегрированных телекоммуникационных услуг
  2. Выбор поставщика
  3. 21. ВЫБОР ПОСТАВЩИКА
  4. 2. Выбор поставщиков
  5. Решения CRM на службе электронного правительства
  6. 5.3. Автоматизация продаж и мобильные решения CRM
  7. Из чего складывается стоимость решения CRM/Контакт-центра?
  8. Выбор типа контракта, заключаемого с поставщиками узлов и деталей автомобильными компаниями Дженерал Моторс и Тойота
  9. 2. Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики
  10. Как осуществляется выбор оптимального решения?
  11. 2.4.3. Этапы принятия решений. Критерии оценки, поиск вариантов, выбор
  12. 9.1. Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений
  13. 4. Управление пассивами и основные принципы принятия решений по выбору источников финансирования
  14. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений