5.1 От управления контактами к CRM: история эволюции
Системы автоматизации продаж изначально предназначались для того, чтобы увеличить производительность труда специалистов по продажам и дать им стимул лучше документировать свои взаимодействия с клиентами. Как видно из графика, только 25-30% времени менеджеры по продажам в средней российской компании тратят на свои непосредственные задачи — взаимодействие с клиентами и анализ новых поступающих сделок (квалификация).
Большая часть времени «утекает» на решение рутинных операционных задач — поиск информации, решение всевозможных технических и организационных проблем, согласования и т.д.Время у клиента — 15% Квалификация — 14% Решение проблем — 32% Администрирование — 34% Написание отчетов — 5%
Большинство специалистов отделов продаж и маркетинга, где были внедрены системы CRM, именно автоматизацию рутинных процессов называют главным и наиболее ценным результатом проекта. Причины этого очевидны — конкретному менеджеру сложно увидеть и оценить результаты, ориентированные на компанию в целом или на руководство (а иногда эти результаты даже кажутся конкретному коммерческому специалисту враждебными, если снижают его персональную ценность или создают дополнительные контрольные и надзирательные механизмы).
А выгоду от работы с системой, связанную с автоматизацией рутинных процессов взаимодействия с клиентами, он может оценить моментально.Вот примеры «сжигателей времени», сформулированные по результатам опроса специалистов отделов маркетинга и продаж более 30 российских компаний:
| Поиск информации о клиенте (история контактов, существовавшие проблемы и причины прошлых отказов, осуществленные или планируемые заказы, кредитная история и структура принятия решения), о продукте (доступность и процедура заказа, принципы конфигурации и совместимости) или процессе продаж (шаблоны документов и форм, последовательность действий, регламенты и процедуры).
На что уходит время менеджера по продажам? |
| «Я пришел в компанию и первые полгода постоянно мучил коллег вопросами: где можно найти ту или иную информацию? Больше всего мне было обидно, когда я не смог оперативно подготовить коммерческое предложение на уникальную услугу, и мы проиграли тендер, а через пару месяцев я случайно нашел отличный
шаблон предложения именно на эту услугу, созданный коллегой больше года назад!»
I Подготовка коммерческого предложения (расчет цен, согласование скидки и условий поставки, формализация типовых требований, предварительная техническая экспертиза и т.д.).
•«Самое болезненное для меня — обивать пороги различных отделов (бухгалтерия, юристы, техники), доказывая необходимость работы с тем или иным клиентом. Как будто нашей компании не нужны клиенты и не я их нашла и убедила! Иногда на сбор всех подписей для работы с клиентом уходит столько времени, что клиент начинает сомневаться: а стоит ли работать с нашей компанией?»
•«Никто в компании не знает, сколько должны стоить наши услуги! Если делать все в соответствии с заведенным регламентом, никогда ничего не продашь.
Приходится идти «на поклон» к руководству всякий раз, когда нужно дать скидку в пару процентов!»I Взаимодействие с финансовым отделом и бухгалтерией по контролю договоров и счетов.
•«У нас с бухгалтерией постоянно тяжелые отношения — их не устраивает качество нашей работы с должниками, а нас раздражает отсутствие своевременной информации о платежах клиентов. Так и живем — в постоянном противодействии и взаимных обвинениях».
• Каждый раз, когда мне нужно выписать счет клиенту или продлить договор, мне приходится заново объяснять сотруднику бухгалтерии все детали наших отношений с клиентом. Это отнимает столько времени, сколько я не трачу на взаимодействие с клиентом».
Тем не менее простое освобождение времени продавцов не увеличит автоматически продажи: необходимо, чтобы высвобождающееся время было максимально использовано для достижения конкретных показателей эффективности — роста числа сделок, увеличения скорости реакции на клиентские запросы, предоставления более точных оценок и коммерческих предложений.
Первые версии программ автоматизации продаж специализировались в первую очередь на управлении контактами (Contact Management), позволяя менеджерам по продажам в более удобном формате отслеживать информацию по каждому клиенту, с которым они работают, видеть историю выполненных дел по клиенту, планировать и более эффективно использовать свое рабочее время. Такие возможности появились как ответ на возникший спрос со стороны самих менеджеров по продажам: иногда наиболее «продвинутые» из них использовали подобную систему на своем рабочем месте, «для себя лично». Менеджер за соседним столом мог не иметь никакой системы или использовать другую, удобную для него программу.
Через некоторое время компании заметили, что те же функциональные возможности, которые повышают эффективность работы отдельного менеджера по продажам, служат интересам компании в целом. Что, если мы будем собирать информацию по работе наших менеджеров с клиентами не только в интересах самих менеджеров, но и в интересах их руководства, других подразделений, компании в целом? Менеджеры могли бы вносить информацию по потенциальным (планируемым) продажам, а руководство могло бы определять статус каждой такой сделки и отслеживать ее движение от первого контакта к подписанному договору.
Как минимум таким образом можно сохранить все данные о клиентах и историю взаимодействия с ними, даже если менеджер, отвечающий за данного клиента, заболел, уехал в командировку или перешел к конкуренту. Так возникла собственно идея автоматизации продаж (Sales Force Automation — SFA).Дополнительным мотивирующим фактором для руководства стала возможность сделать цикл продаж более прозрачным, понять, из чего он состоит, и делать точные прогнозы продаж на будущие периоды. Подобный уровень контроля над процессами продаж предоставляет огромный простор для дополнительного увеличения эффективности за счет более точного планирования.
Следующим закономерным шагом в развитии стало появление собственно идеи CRM. Суть ее, в представлении менеджеров по продажам, заключалась в том, что они — не единственные люди, взаимодействующие с клиентом в компании. Необходимо расширить сферу применения SFA- систем на все подразделения, осуществляющие взаимодействие с клиентами, и объединить их со смежными программами и инициативами в сфере маркетинга и обслуживания. Таким путем можно сформировать единую базу данных по всем клиентам и обеспечить взаимодействие между различными клиентскими подразделениями.
В процессе описанной эволюции программы по управлению контактами и автоматизации продаж стали ключевыми модулями любой комплексной CRM-системы. В данном разделе речь пойдет именно об этих функциональных модулях и стратегии их использования.
Еще в начале 90-х производители программного обеспечения осознали, что компании, которые используют выездных специалистов для продаж и обслуживания клиентов, нуждаются в помощи. По мере роста объемов их бизнеса росли и объемы информации о клиентах, которые необходимо было обслуживать. Одновременно росли возможности выездных специалистов по сбору и передаче в офис критически важной информации о клиентах. А когда специалист увольнялся из компании, он уносил свою маленькую записную книжку со всеми специфическими деталями об обслуживаемых им клиентах, не оставляя компании другого выбора, кроме как начать собирать информацию с самого начала.
В это же время менеджеры по продажам и торговые представители стали испытывать потребность в новых технологических инструментах для управления информацией о своих клиентах, отслеживания данных по потенциальным сделкам, контроля воронки продаж и систематизации своих контактов. В конечном итоге отсутствие системы управления информацией подразумевало большое количество рутинной работы как для самих менеджеров по продажам, так и для их коллег в офисе. Умножьте сценарий, описанный на схеме ниже, на количество клиентов и менеджеров по продажам, и вы получите информационный кошмар.
Более того, данный сценарий предполагает, что штаб-квартира обладает необходимой информацией по клиенту и может быстро ее передать менеджеру вне офиса — многие компании до сих пор и этими возможностями не обладают. Основным достижением системы автоматизации продаж стала возможность передать всю информацию о клиентах в руки соответствующих менеджеров, ведущих отношения с клиентами (аккаунт- менеджеры), и сделать их ответственными за правильность и своевременное заполнение этой информации.
Для начала рассмотрим два сценария, которые должны проиллюстрировать важность интегрированного взаимодействия различных модулей CRM для обеспечения эффективной работы отдела продаж.
Сценарий с клиентами, так и в тыловых подразделениях компаний, где отсутствие объективных данных о прогнозируемых продажах приводит к сбоям в производственном цикле. Актуальная информация о продажах, включая прогнозы на необходимые объемы производства, перемещается от подразделений, отвечающих за взаимодействие с клиентами, через производственные подразделения к руководству предприятия и таким образом позволяет сгладить или хотя бы предвидеть пики и спады в производственном цикле предприятия.
Вне рамок стандартного управления контактами понимание необходимости автоматизации продаж приходит к самим менеджерам по продажам существенно позже, чем к руководителям компаний. Очевидно, что с введением подобной системы они получают доступ ко всему продуктовому каталогу и товарным запасам, маркетинговым планам. Также они могут получить красивый портативный компьютер, который поднимает их имидж в глазах клиентов. Тем не менее для успеха всей затеи каждому из продавцов нужно еще ответить на вопрос: «Что CRM дает мне лично?»
Один мой знакомый работает в сервисной компании, обслуживающей крупных нефтяных гигантов. По долгу службы он постоянно перемещается по всей территории России с ноутбуком, на котором в CRM-систе- ме хранится вся информация по его клиентам и где он ведет отчетность о
О оо
проделанной работе. Он ненавидит ее. Для него CRM звучит как ругательство. Не потому, что он не хочет делиться своей информацией с руководством или ленится вводить данные, а потому, что каждую ночь он вынужден по несколько часов синхронизировать данные с центральной штаб- квартирой через плохие каналы связи в провинциальных гостиницах. При этом в большинстве случаев полученные обновления не представляют для него никакой ценности.
Наряду с этим программное приложение не является для него интуитивно понятным. Когда у него есть свободная минута, он может в порыве технологического азарта попробовать воспользоваться той или иной «навороченной» функцией в системе, однако в момент непосредственного контакта с клиентом или решения ответственной задачи он скорее воспользуется более привычными средствами — мобильным телефоном, электронной таблицей и т.д.
Часто возникают и более масштабные проблемы. Например, когда информационное взаимодействие центральной штаб-квартиры с менеджерами по продажам осуществляется в одностороннем порядке: менеджеры получают обновленные данные о продуктах, маркетинговых кампаниях и т.д., однако информация, накапливаемая ими в процессе интерактивного взаимодействия с клиентами, не попадает обратно в центральную базу данных. Информация о том, что офис клиента переезжает в новое здание, очевидно, доступна менеджеру, взаимодействующему с клиентом на постоянной основе, но не администратору баз данных в центральной штаб-квартире. Таким образом, цикл взаимодействия с клиентом не замыкается, что приводит к устареванию данных о клиентах, их приоритетах и проблемах в центральном офисе. Критически важная информация о клиенте выпадает из сферы контроля и анализа.
В конечном итоге это приводит к разочарованию как менеджеров по продажам, так и руководства — ожидаемого эффекта от накопления и анализа данных по клиентам не возникает.
Несмотря на очевидные преимущества, предлагаемые системами автоматизации продаж для улучшения процессов взаимодействия с клиентами и структуризации этих отношений, в большинстве случаев компании столкнулись с ключевой проблемой — руководство не заставляло всех менеджеров по продажам пользоваться системой. Данная проблема относится к разряду «Легче сказать, чем сделать»: попробуйте заставить что- то делать менеджера, который перевыполняет поставленные перед ним планы по продажам. Его ответом будет: «Что вы хотите? Чтобы я занимался секретарской работой по вбиванию информации в систему, вместо того чтобы осуществить еще одну большую продажу?»
Еще по теме 5.1 От управления контактами к CRM: история эволюции:
- Применение технологий контакт-центров и CRM в сфере электронного правительства
- Из чего складывается стоимость решения CRM/Контакт-центра?
- 1.3. Эволюция концепции CRM
- 2. Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики
- ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ЭВОЛЮЦИЯ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ
- 64. ЭВОЛЮЦИЯ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДОВ ЕГО РАБОТЫ
- 1. ЭВОЛЮЦИЯ ЦЕНТРАЛЬНОГО И МЕСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
- Тема 2 ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ 2.1.
- 3.2. Эволюция перехода к процессному управлению на базеинформационных систем3.2.1. Истоки материала
- РАЗДЕЛ I. Эволюция теории и практики управления
- СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНОВ РОССИИ: СТАНОВЛЕНИЕ, ЭВОЛЮЦИЯ, УРОКИ
- Глава XVСЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНОВ РОССИИ: СТАНОВЛЕНИЕ, ЭВОЛЮЦИЯ, УРОКИ
- 2.1. История развития финансового менеджмента в России. Эволюция целей финансового менеджмента
- 1.2. История управления персоналом в России
- 7.5. Выбор технологической платформы контакт-центра
- Глава 2. ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 2.1.
- Контакт-центр «НТВ-Плюс» сегодня
- 4.3. Контакт-центры автоматизируются
- 7.3. Возможности интегрированного контакт-центра