<<
>>

5.1 От управления контактами к CRM: история эволюции

Удивительное превращение CRM из специализированной программы в стратегическую инициативу масштаба предприятия началось с автома­тизации продаж. Почему тогда мы не поместили главу про автоматизацию процессов продаж в самом начале книги? Потому что успех в области про­даж формируется в первую очередь за счет эффективной работы в сфере маркетинга и обслуживания клиентов.
В конечном счете, если компания способна собирать и анализировать информацию о своих клиентах в про­цессе их обслуживания и маркетинга, она сможет использовать эту ин­формацию и для своих продающих подразделений, увеличивая их эффе­ктивность и доходность.

Системы автоматизации продаж изначально предназначались для то­го, чтобы увеличить производительность труда специалистов по прода­жам и дать им стимул лучше документировать свои взаимодействия с кли­ентами. Как видно из графика, только 25-30% времени менеджеры по продажам в средней российской компании тратят на свои непосредствен­ные задачи — взаимодействие с клиентами и анализ новых поступающих сделок (квалификация).

Большая часть времени «утекает» на решение рутинных операционных задач — поиск информации, решение всевоз­можных технических и организационных проблем, согласования и т.д.

Время у клиента — 15% Квалификация — 14% Решение проблем — 32% Администрирование — 34% Написание отчетов — 5%

Большинство специалистов отделов продаж и маркетинга, где бы­ли внедрены системы CRM, именно автоматизацию рутинных процессов называют главным и наиболее ценным результатом проекта. Причины этого очевидны — конкретному менеджеру сложно увидеть и оценить результаты, ориентированные на компанию в целом или на руководст­во (а иногда эти результаты даже кажутся конкретному коммерческому специалисту враждебными, если снижают его персональную ценность или создают дополнительные контрольные и надзирательные механиз­мы).

А выгоду от работы с системой, связанную с автоматизацией ру­тинных процессов взаимодействия с клиентами, он может оценить мо­ментально.

Вот примеры «сжигателей времени», сформулированные по резуль­татам опроса специалистов отделов маркетинга и продаж более 30 рос­сийских компаний:

| Поиск информации о клиенте (история контактов, существовавшие проблемы и причины прошлых отказов, осуществленные или планируемые заказы, кредитная история и структура принятия решения), о продукте (доступность и процедура заказа, принципы конфигурации и совместимости) или процессе продаж (шаблоны документов и форм, последовательность действий, регламенты и процедуры).

На что уходит время менеджера по продажам?

| «Я пришел в компанию и первые полгода постоянно мучил коллег вопросами: где можно найти ту или иную информацию? Больше всего мне было обидно, когда я не смог оперативно подготовить коммерческое предложение на уникальную услугу, и мы проиграли тендер, а через пару месяцев я случайно нашел отличный

шаблон предложения именно на эту услугу, созданный коллегой больше года назад!»

I Подготовка коммерческого предложения (расчет цен, согласование скидки и условий поставки, формализация типовых требований, предварительная техническая экспертиза и т.д.).

•«Самое болезненное для меня — обивать пороги различных отде­лов (бухгалтерия, юристы, техники), доказывая необходимость ра­боты с тем или иным клиентом. Как будто нашей компании не нуж­ны клиенты и не я их нашла и убедила! Иногда на сбор всех подпи­сей для работы с клиентом уходит столько времени, что клиент на­чинает сомневаться: а стоит ли работать с нашей компанией?»

•«Никто в компании не знает, сколько должны стоить наши услуги! Если делать все в соответствии с заведенным регламентом, никогда ничего не продашь.

Приходится идти «на поклон» к руководству всякий раз, когда нужно дать скидку в пару процентов!»

I Взаимодействие с финансовым отделом и бухгалтерией по контролю договоров и счетов.

•«У нас с бухгалтерией постоянно тяжелые отношения — их не уст­раивает качество нашей работы с должниками, а нас раздражает от­сутствие своевременной информации о платежах клиентов. Так и живем — в постоянном противодействии и взаимных обвинениях».

• Каждый раз, когда мне нужно выписать счет клиенту или продлить договор, мне приходится заново объяснять сотруднику бухгалтерии все детали наших отношений с клиентом. Это отнимает столько вре­мени, сколько я не трачу на взаимодействие с клиентом».

Тем не менее простое освобождение времени продавцов не увеличит автоматически продажи: необходимо, чтобы высвобождающееся время было максимально использовано для достижения конкретных показате­лей эффективности — роста числа сделок, увеличения скорости реакции на клиентские запросы, предоставления более точных оценок и коммер­ческих предложений.

Первые версии программ автоматизации продаж специализирова­лись в первую очередь на управлении контактами (Contact Management), позволяя менеджерам по продажам в более удобном формате отслежи­вать информацию по каждому клиенту, с которым они работают, видеть историю выполненных дел по клиенту, планировать и более эффективно использовать свое рабочее время. Такие возможности появились как от­вет на возникший спрос со стороны самих менеджеров по продажам: ино­гда наиболее «продвинутые» из них использовали подобную систему на своем рабочем месте, «для себя лично». Менеджер за соседним столом мог не иметь никакой системы или использовать другую, удобную для не­го программу.

Через некоторое время компании заметили, что те же функциональ­ные возможности, которые повышают эффективность работы отдельного менеджера по продажам, служат интересам компании в целом. Что, если мы будем собирать информацию по работе наших менеджеров с клиента­ми не только в интересах самих менеджеров, но и в интересах их руковод­ства, других подразделений, компании в целом? Менеджеры могли бы вно­сить информацию по потенциальным (планируемым) продажам, а руко­водство могло бы определять статус каждой такой сделки и отслеживать ее движение от первого контакта к подписанному договору.

Как минимум та­ким образом можно сохранить все данные о клиентах и историю взаимо­действия с ними, даже если менеджер, отвечающий за данного клиента, за­болел, уехал в командировку или перешел к конкуренту. Так возникла соб­ственно идея автоматизации продаж (Sales Force Automation — SFA).

Дополнительным мотивирующим фактором для руководства стала возможность сделать цикл продаж более прозрачным, понять, из чего он состоит, и делать точные прогнозы продаж на будущие периоды. Подоб­ный уровень контроля над процессами продаж предоставляет огромный простор для дополнительного увеличения эффективности за счет более точного планирования.

Следующим закономерным шагом в развитии стало появление собст­венно идеи CRM. Суть ее, в представлении менеджеров по продажам, за­ключалась в том, что они — не единственные люди, взаимодействующие с клиентом в компании. Необходимо расширить сферу применения SFA- систем на все подразделения, осуществляющие взаимодействие с клиен­тами, и объединить их со смежными программами и инициативами в сфе­ре маркетинга и обслуживания. Таким путем можно сформировать еди­ную базу данных по всем клиентам и обеспечить взаимодействие между различными клиентскими подразделениями.

В процессе описанной эволюции программы по управлению контак­тами и автоматизации продаж стали ключевыми модулями любой комп­лексной CRM-системы. В данном разделе речь пойдет именно об этих функциональных модулях и стратегии их использования.

Еще в начале 90-х производители программного обеспечения осоз­нали, что компании, которые используют выездных специалистов для продаж и обслуживания клиентов, нуждаются в помощи. По мере роста объемов их бизнеса росли и объемы информации о клиентах, которые не­обходимо было обслуживать. Одновременно росли возможности выезд­ных специалистов по сбору и передаче в офис критически важной инфор­мации о клиентах. А когда специалист увольнялся из компании, он уносил свою маленькую записную книжку со всеми специфическими деталями об обслуживаемых им клиентах, не оставляя компании другого выбора, кро­ме как начать собирать информацию с самого начала.

В это же время менеджеры по продажам и торговые представители стали испытывать потребность в новых технологических инструментах для управления информацией о своих клиентах, отслеживания данных по потенциальным сделкам, контроля воронки продаж и систематизации своих контактов. В конечном итоге отсутствие системы управления ин­формацией подразумевало большое количество рутинной работы как для самих менеджеров по продажам, так и для их коллег в офисе. Умножьте сценарий, описанный на схеме ниже, на количество клиентов и менедже­ров по продажам, и вы получите информационный кошмар.

Более того, данный сценарий предполагает, что штаб-квартира обла­дает необходимой информацией по клиенту и может быстро ее передать менеджеру вне офиса — многие компании до сих пор и этими возможно­стями не обладают. Основным достижением системы автоматизации про­даж стала возможность передать всю информацию о клиентах в руки со­ответствующих менеджеров, ведущих отношения с клиентами (аккаунт- менеджеры), и сделать их ответственными за правильность и своевремен­ное заполнение этой информации.

Для начала рассмотрим два сценария, которые должны проиллюст­рировать важность интегрированного взаимодействия различных моду­лей CRM для обеспечения эффективной работы отдела продаж.

Сценарий с клиентами, так и в тыловых подразделениях компа­ний, где отсутствие объективных данных о прогнозируемых продажах приводит к сбоям в производственном цикле. Актуальная информация о продажах, включая прогнозы на необходимые объемы производства, пе­ремещается от подразделений, отвечающих за взаимодействие с клиента­ми, через производственные подразделения к руководству предприятия и таким образом позволяет сгладить или хотя бы предвидеть пики и спады в производственном цикле предприятия.

Вне рамок стандартного управления контактами понимание необ­ходимости автоматизации продаж приходит к самим менеджерам по продажам существенно позже, чем к руководителям компаний. Очевид­но, что с введением подобной системы они получают доступ ко всему продуктовому каталогу и товарным запасам, маркетинговым планам. Также они могут получить красивый портативный компьютер, который поднимает их имидж в глазах клиентов. Тем не менее для успеха всей за­теи каждому из продавцов нужно еще ответить на вопрос: «Что CRM да­ет мне лично?»

Один мой знакомый работает в сервисной компании, обслуживаю­щей крупных нефтяных гигантов. По долгу службы он постоянно переме­щается по всей территории России с ноутбуком, на котором в CRM-систе- ме хранится вся информация по его клиентам и где он ведет отчетность о

О оо

проделанной работе. Он ненавидит ее. Для него CRM звучит как ругатель­ство. Не потому, что он не хочет делиться своей информацией с руковод­ством или ленится вводить данные, а потому, что каждую ночь он вынуж­ден по несколько часов синхронизировать данные с центральной штаб- квартирой через плохие каналы связи в провинциальных гостиницах. При этом в большинстве случаев полученные обновления не представля­ют для него никакой ценности.

Наряду с этим программное приложение не является для него инту­итивно понятным. Когда у него есть свободная минута, он может в поры­ве технологического азарта попробовать воспользоваться той или иной «навороченной» функцией в системе, однако в момент непосредственно­го контакта с клиентом или решения ответственной задачи он скорее вос­пользуется более привычными средствами — мобильным телефоном, электронной таблицей и т.д.

Часто возникают и более масштабные проблемы. Например, когда информационное взаимодействие центральной штаб-квартиры с менед­жерами по продажам осуществляется в одностороннем порядке: менед­жеры получают обновленные данные о продуктах, маркетинговых кампа­ниях и т.д., однако информация, накапливаемая ими в процессе интерак­тивного взаимодействия с клиентами, не попадает обратно в центральную базу данных. Информация о том, что офис клиента переезжает в новое здание, очевидно, доступна менеджеру, взаимодействующему с клиентом на постоянной основе, но не администратору баз данных в центральной штаб-квартире. Таким образом, цикл взаимодействия с клиентом не замы­кается, что приводит к устареванию данных о клиентах, их приоритетах и проблемах в центральном офисе. Критически важная информация о кли­енте выпадает из сферы контроля и анализа.

В конечном итоге это приводит к разочарованию как менеджеров по продажам, так и руководства — ожидаемого эффекта от накопления и анализа данных по клиентам не возникает.

Несмотря на очевидные преимущества, предлагаемые системами ав­томатизации продаж для улучшения процессов взаимодействия с клиен­тами и структуризации этих отношений, в большинстве случаев компании столкнулись с ключевой проблемой — руководство не заставляло всех менеджеров по продажам пользоваться системой. Данная проблема отно­сится к разряду «Легче сказать, чем сделать»: попробуйте заставить что- то делать менеджера, который перевыполняет поставленные перед ним планы по продажам. Его ответом будет: «Что вы хотите? Чтобы я занимал­ся секретарской работой по вбиванию информации в систему, вместо то­го чтобы осуществить еще одну большую продажу?»

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме 5.1 От управления контактами к CRM: история эволюции:

  1. Применение технологий контакт-центров и CRM в сфере электронного правительства
  2. Из чего складывается стоимость решения CRM/Контакт-центра?
  3. 1.3. Эволюция концепции CRM
  4. 2. Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики
  5. ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ЭВОЛЮЦИЯ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ
  6. 64. ЭВОЛЮЦИЯ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДОВ ЕГО РАБОТЫ
  7. 1. ЭВОЛЮЦИЯ ЦЕНТРАЛЬНОГО И МЕСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  8. Тема 2 ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ 2.1.
  9. 3.2. Эволюция перехода к процессному управлению на базеинформационных систем3.2.1. Истоки материала
  10. РАЗДЕЛ I. Эволюция теории и практики управления
  11. СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНОВ РОССИИ: СТАНОВЛЕНИЕ, ЭВОЛЮЦИЯ, УРОКИ
  12. Глава XVСЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНОВ РОССИИ: СТАНОВЛЕНИЕ, ЭВОЛЮЦИЯ, УРОКИ
  13. 2.1. История развития финансового менеджмента в России. Эволюция целей финансового менеджмента
  14. 1.2. История управления персоналом в России
  15. 7.5. Выбор технологической платформы контакт-центра
  16. Глава 2. ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 2.1.
  17. Контакт-центр «НТВ-Плюс» сегодня
  18. 4.3. Контакт-центры автоматизируются
  19. 7.3. Возможности интегрированного контакт-центра