<<
>>

Управление процессами/задачами

В основе любой системы управления продажами лежит методология работы с клиентами*. Вы можете использовать одну из известных стан­дартных методологий, разработанных для различных индустрий, или изо­брести собственную.
Вы можете взять лучшие практики в отрасли и по­догнать их под конкретные нужды и корпоративную политику предпри­ятия. В конечном итоге эта методология должна выразиться в определен­ной последовательности шагов или действий, осуществляемых в процессе продажи различными сотрудниками или модулями системы.
Экран «Управление процессами» с примером регламента («Приглашение клиентов на маркетинговое мероприятие») в системе SalesLogix 5.2.

* Примером известной методологии работы с клиентами может служить Siebel Target Account Selling (производства компании Siebel).




Каждый из этапов процесса подразумевает определенную последо­вательность действий, которые должны осуществить различные сотрудни­ки вашей компании. Каждое из этих действий должно быть регламентиро­вано в соответствии с корпоративной политикой. Действие может вклю­чать следующие привязанные к нему атрибуты:

| Описание действия, инструкции по выполнению.

| Срок исполнения (жесткий или рекомендованный).

| Процедура эскалации в случае нарушения/неисполнения действия.

| Шаблоны документов, необходимых для выполнения действия.

Процесс может «ветвиться» в зависимости от тех или иных условий. Отдельные элементы процесса или действия могут выполняться не живым сотрудником, а программным модулем, в том числе и внешним по отноше­нию к CRM-системе. Примером может являться использование внешнего модуля для оценки рисков при продаже страхового полиса или кредитно­го продукта.

Экран модуля Workflow в системе Siebel 2000. Система процессов и правил контролирует распределение и своевременную обработку заданий и документов, направление на согласование, сроки



Подобные процессы не только обеспечивают соблюдение торговы­ми представителями и менеджерами по продажам четкой последователь­ности операций при реализации продажи в соответствии с корпоратив-

ным стандартом, но и гарантируют, что ни об одном из клиентов не забу­дут в суматохе — система сама назначит необходимые дальнейшие шаги с каждым из них.

Типичная «болезнь роста», которой страдает большинство россий­ских компаний всех уровней, — неспособность квалифицированно отра­ботать, обобщить и использовать в дальнейшем результаты маркетинго­вых кампаний.

По существующей статистике, только 30-40% наиболее «ликвидных»2 обращений от потенциальных клиентов, поступающих в процессе реализа­ции маркетинговых кампаний (семинаров, конференций, специальных про­грамм продвижения, рассылок), могут быть обработаны в первые 30 дней. До 70% обращений часто просто теряется, т.к. через месяц специалисты по продажам и маркетингу уже заняты другими, более насущными делами и не помнят о том, что нужно было сделать с данными обращениями.

Данная проблема снижает КПД любых маркетинговых кампаний и меро­приятий на порядок. Даже если клиент не готов купить продукт прямо сей­час, это не означает его бесперспективность в будущем: возможно, именно он может заинтересоваться специальными условиями, которые вы предло­жите через полгода, когда вам нужно будет срочно привлечь клиентов.

Академическим примером является опыт российских дилеров из­вестных мировых автомобильных производителей. В течение первого де­сятилетия работы в России они вычищали из своих маркетинговых баз, полученных на различных шоу и выставках, информацию о студентах как о «бесперспективных покупателях», пока не осознали, что выпускник пре­стижного вуза через 5-6 лет становится в современных условиях наибо­лее перспективным покупателем для таких марок, как Toyota или BMW. Средняя суммарная потенциальная ценность подобного клиента (Life Time Value) может достигать $300 000 и выше с учетом всех расходов на покупку, обновление и ремонт своих автомобилей.

Построение стратегии поддержания отношений с данной категорией клиентов на основе автоматизированных процессов помогло бы автоди­лерам «взрастить» лояльную и перспективную клиентскую базу при мини­мальных инвестициях (всю сложную работу выполняет автоматизирован­ная система).

Мы не будем подробно останавливаться на принципах алгоритмиза­ции и автоматизации бизнес-процессов — на эту тему написано достаточ­но много книг. Чуть более подробно в приложении именно к процессам продаж этот вопрос будет рассмотрен в разделе «Практикум».

Главное, что должна уметь любая система CRM с точки зрения управле­ния процессами продаж, это перевести любые организационные и проце­дурные регламенты в конкретную последовательность событий в системе.

Упрощенный пример регламента продаж приведен ниже. Каждой стадии процесса соответствует набор действий, который необходимо осу­ществить менеджеру по продажам, а также события в системе как резуль­тат этих действий.

Стадия Действия События в системе
1 Знакомство Ввод информации о клиенте в систему (вклю­чая источник получения информации).

Предоставление инфор­мации о компании (рассылка материалов).

Маршрутизация запроса клиента на соответствую­щего менеджера по работе с клиентами

В системе появилась соответствующая за­пись нового клиента, потенциальная сделка. Менеджер получил соответствующее уведомление о необ­ходимых действиях
2 Квалификация Определение потреб­ности в предлагаемых продуктах/ услугах.

Определение шансов выиграть сделку и возможностей предоста­вить требуемые продук­ты/ услуги.

Определение наличия финансовых ресурсов у клиента.

В системе запланиро­ван звонок/встреча, подготовлен список квалификационных вопросов, предложен шаблон протокола по результатам встречи, запланирована воз­можность использова­ния ресурсов (напри­мер консультанта или инженера для анализа потребностей)

Проведение предвари-
тельного анализа
потребностей клиента,
формализация
требований
3 Подготовка Подготовка и предвари- Система предлагает
предложения тельное обсуждение соответствующий
коммерческого пред- шаблон и позволяет
ложения с деталями автоматически соз-
предлагаемых продук- дать набор докумен-
тов и услуг, условиями тации на основе
поставки и сервисного введенных пара-
обслуживания метров.
Система также автома­
тически рассчитывает
цену и сроки поставки
на основе данных из
производственной
системы.
Подготовленный доку­
мент проходит необхо­
димые согласования в
электронной форме,
прежде чем поступит
к клиенту
4 Продажа Презентация коммерчес- Система планирует
кого предложения руко- соответствующие дей­
водству компании ствия и предлагает
клиента. последовательность
шагов. В случае дли­
Обсуждение условий и тельного затягивания
нестандартных сделки она информи-
требований. рует руководство о
возможной потребно­
Разработка плана сти вмешаться и
реализации помочь в ее
осуществлении

bgcolor=white>он должен проконтроли­
5 Формализация Подготовка договора и Система формирует
отношений специализированных соответствующий за-
приложений к нему. прос в финансовую
систему на выставле­
Выставление счетов. ние счетов, а также в
производственные си­
стемы — на исполне­
Утверждение плана ние договора.
реализации.
Создание рабочей коман- Все документы по
ды (в случае реализации договору привязаны к
по проектному прин­ данному клиенту и
ципу) или комитета по сделке для дальней-
приемке результатов шего анализа
работ
6 Передача Работа менеджера по Система формирует
на контроль продажам по данной соответствующие за­
исполнения сделке окончена, однако дания для производст­
и поддержку венных отделов, отде­
ровать передачу запроса ла поддержки и конт­
клиента на исполнение, ролирует их статус.
запуск соответствующих
механизмов поддержки и Также система инфор­
проанализировать воз- мирует менеджера
можности дополни­ по продажам о ключе­
тельных продаж клиенту вых событиях, связан­
в будущем ных с данным клиен­
том, которые могут
быть полезны в даль­
нейшем при работе
с ним

Сами по себе системы управления процессами не содержат ничего сложного. Тем не менее внедрение этих простых инструментов в компа­нии существенно помогает менеджерам по продажам в нахождении опти­мального пути взаимодействия с клиентами, сокращает цикл обучения но­вых людей, снижает уровень человеческих ошибок и в конечном итоге приводит к существенному росту производительности как каждого из со­трудников по отдельности, так и команды в целом.

Управление задачами подразумевает инструменты для планирова­ния (индивидуального или группового) задач, связанных с клиентским взаимодействием, таких как презентация предложения или демонстра­ция продукта. Напоминания и «сигналы тревоги» будут информировать о наступлении важных запланированных событий, а также могут по факту наступления событий формировать документы или совершать те или иные действия в зависимости от выбранных пользователем опций. На­пример, система автоматизации продаж может предложить связаться с клиентом, который за последние шесть месяцев не совершил ни одной покупки, и предоставить шаблон письма для обращения к клиенту. По ре­зультатам выполнения действия система попросит ввести информацию о результатах данного действия для дальнейшего учета и отчетности (или автоматически зафиксирует факт выполнения действия, например от­правки письма клиенту).

Централизованное управление действиями сотрудников позволяет руководству компании лучше контролировать и координировать работу как отдельных менеджеров, так и целых команд и подразделений. Это по­зволяет добиться целостности и последовательности в работе продающих подразделений компании. Средства групповой работы в рамках С1КМ-сис- тем позволяют подключить удаленных пользователей через ШвЬ-интер- фейс, предоставляя им доступ к соответствующим спискам задач и кален­дарю других участников команды.

Управление действиями также предоставляет дополнительные воз­можности анализа процессов продаж постфактум. Сколько времени в сре­днем уходит на те или иные задачи в рамках продажи? Какие ресурсы при­влекаются для решения возникающих проблем? Какая последовательность действий дает наибольшую отдачу с точки зрения эффективности продаж? Продающие подразделения получают дополнительную информацию о фак­торах успеха, на которых строятся эффективные продажи, и могут скоррек­тировать процессы продаж в соответствии с полученной информацией.

Сколько компаний — столько различных подходов к организации продаж. В большинстве случаев применимость описанных выше инстру­ментов в конкретных условиях связана со способностью системы под­строиться под конкретную методологию продаж, процедуры и регламенты компании. В российских компаниях очень хорошо срабатывает метод применения «лучшей практики», когда в условиях полного отсутствия стандартов в области организации продаж применение общепринятой методологии создает платформу для развития собственных корпоратив-

ных стандартов, позволяет навести порядок и дать менеджерам по прода­жам конкретные ориентиры. Тем не менее даже в этих случаях приходит­ся прилагать существенные усилия к тому, чтобы привести технологиче­ское решение в соответствие со спецификой ведения бизнеса в каждой конкретной компании.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Управление процессами/задачами:

  1. 49. Процесс решения мыслительной задачи
  2. 1. Понятие уголовного процесса. Его цели и задачи
  3. 56. Классификация задач, стоящих перед человеком в процессе развития
  4. Цели и задачи дисциплины, ее место в учебном процессе
  5. ЗАДАЧА 1. ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ И ВОВЛЕЧЬ УЧАСТНИКОВ В ПРОЦЕСС
  6. 3.2. Типовая структура технологического процесса обработки информации при решении экономических задач
  7. 3.1. Содержание процесса управления
  8. 16.4. Управление кредитным процессом
  9. 2.1. Процесс управления маркетингом
  10. 4.1. Организация управления налоговым процессом
  11. Управление маркетинговым процессом
  12. 4. ПРОЦЕСС И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
  13. 1.7.3. Процесс управления риском
  14. 8.2. Содержание процесса управления
  15. 2. Процесс управления финансами