<<
>>

Управление маркетинговым процессом

Нередко процессы глобализации, дерегулирования, развития компьютерных и теле коммуникационных технологий, рыночной фрагментации побуждают компанию к реструктуризации бизнеса и маркетинговой деятельности.
Динамика развития внеш ней среды предопределяет и изменение роли маркетинга в организации. В условиях функционирования деловых сетей каждая функциональная область компании имеет возможность установления непосредственных контактов со своими потребителями. Таким образом, маркетинг уже не является единственным отвечающим за взаимодей ствие с потребителями подразделением. Но его задачи скорее усложняются. В совре менных условиях маркетинг должен интегрировать и координировать все процессы, связанные с отношениями с потребителями. Решение этой задачи предполагает про думанное структурирование маркетинговой организации.
Способы организации отделов маркетинга
Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов мар кетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или потребительским рынкам.
Функциональная организация. Самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии предполагает, что специалисты, от вечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президен ту компании по маркетингу, координирующему их действия. Основное преиму щество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретный товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что
конкретно не отвечает (продукты, которые кому-либо не нравятся, отвергаются); во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталки ваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функцио нальных специалистов).
Географическая организация. Компании, оперирующие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) от деления в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональ ных и зональных рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в подчинении находятся по шесть зональных менеджеров. В подчине нии менеджеров по торговле в определенной зоне — восемь районных менеджеров, а у тех — по десять торговых представителей или продавцов. Некоторые американ ские компании, для того чтобы обеспечить большие объемы продаж, вводят допол нительное число должностей менеджеров торговых районов. Так, свыше 50% рек ламного бюджета компании McDonald's выделяется на региональную рекламу, а компания Krispy Kreme придает особое значение местному маркетингу, рассчиты вая укрепить лояльность потребителей.
Организация по товарам и/или маркам. В компаниях, которые производят раз личные несвязанные продукты и имеют большое число торговых марок, маркетин говая организация обычно базируется на управлении отдельными товарами или марками.
Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит допол нительным уровнем управления. Главе отдела маркетинга непосредственно подчи няются менеджеры по товарным категориям, которые несут ответственность за де ятельность менеджеров по конкретным товарам и маркам. Организация по товарам и маркам наиболее целесообразна, если компания выпускает разнообразную про дукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать раз работки и продвижение товаров.
Менеджеры по товарам (торговым маркам) отвечают за создание долгосроч ной конкурентоспособной стратегии развития продукта; разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта; работу с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению реклам ных кампаний; стимулирование поддержки товара торговыми работниками и дистрибьюторами; постоянный сбор сведений о показателях продукта, отноше нии к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возмож ностях; участие в направленных на удовлетворение изменяющихся потребнос тей программах улучшения товара.
Прежде всего каждый менеджер получает возможность сконцентрировать уси лия на разработке эффективного маркетинга-микс для своего продукта. Далее он, в сравнении с группой функциональных специалистов, быстрее реагирует на рыноч ные изменения. С другой стороны, товарная организация может спровоцировать конфликты и недопонимание. Обычно менеджеры по товарам не получают доста точных полномочий, позволяющих им эффективно исполнять обязанности. К то му же такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко (по каким-либо функциям) не решаются выйти за пределы своей узкой

специализации, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, особенно в тех случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от ка кого-то конкретного маркетингового инструмента, например рекламы. Организа ция по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Кроме того, менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Через год-два после назначения они либо переходят к другому продукту или марке, либо изменяют сферу деятельности, либо покидают компанию. Такая «краткосрочная занятость» ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказы вает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки. Фрагменти- рование рынков означает, что бренд-менеджерам приходится все больше угождать региональным и местным сбытовым группам. Наконец, менеджеры по продукту и торговой марке склонны концентрировать внимание на создании доли рынка, не жели на строительстве взаимоотношений с клиентами — главном условии созда ния ценности.
Не желая мириться с подобным несовершенством, некоторые компании, в част ности General Motors, должности бренд-менеджеров просто упраздняют. В других прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды. Например, в компании Hallmark функционируют «треугольные» команды из менеджера и двух ассистентов-специалистов. Один из них занимается, скажем, маркетинговыми исследованиями, а второй — коммуникациями. А в компа нии ЗМ наиболее популярны горизонтальные команды, в состав которых входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функ ции (представители отделов сбыта, маркетинга, исследований и разработок, марке тинговых исследований и бухгалтерии и др.).
Еще один подход — это управление каждой крупной торговой маркой силами команды управляющих активами марки. Такие команды состоят из ключевых представителей основных функций, влияющих на эффективность марки, и подот четны совету директоров по активам марки, который в свою очередь подчиняется директору по брендингу. Третий вариант — это передача двух или более продуктов каждому из оставшихся менеджеров. Это возможно, когда два или более продукта удовлетворяют один и тот же набор потребностей.
В некоторых компаниях используется управление по категориям, когда ком пания фокусируется на отдельных товарных категориях, рассматривая через них «судьбы» конкретных марок. Например, компания Kraft отказалась от класси ческой структуры управления по торговым маркам, когда каждая марка боролась с другими за ресурсы и долю рынка. Сегодня в ней введены должности бизнес- директоров категорий («интеграторов товаров»), которые возглавляют межфун кциональные команды из специалистов по маркетингу, исследованиям и разра-боткам, бухгалтерии и т. д. Такие команды взаимодействуют с «коллегами», специализирующимися на других товарных категориях, а также с командами, от ветственными за взаимодействие с основными покупателями продукции компа нии. Однако управление по категориям есть по существу управление по товарам. Поэтому компания Colgate переходит от управления по торговым маркам (зубная паста «Colgate») к управлению по товарным категориям (категория зубной пас ты), а затем к новой стадии, так называемому «менеджменту по потребностям»
(забота о состоянии зубов). На этой последней ступени внимание организации концентрируется на основных потребностях потребителей.
Организация по рынкам. Многие компании продают свои товары на самых раз ных рынках. Например, компания Canon предлагает телефаксы индивидуальным по требителям, компаниям и правительственным организациям. Если компания имеет возможность, руководствуясь предпочтениями и поведением покупателей, разделить их на несколько групп, ей, возможно, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. Данная структура предполагает, что менед жер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалис тами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам выполняют и функци-ональные обязанности. Те из них, кто руководит маркетинговой деятельностью ком пании на наиболее значимых для нее рынках, имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов.
Обязанности менеджеров по рынкам во многом аналогичны функциям менед-жеров по товару, а «рыночной» организации свойственны те же самые преимущест ва и недостатки, что и «товарной» системе. Основное ее преимущество состоит в том, что маркетинговая деятельность ориентируется на потребности определенных групп покупателей. Компания Xerox перешла от региональных продаж к продажам по отраслям, равно как и IBM, и Hewlett-Packard.
Когда организация менеджмента ориентирована на клиента, компания выстроена так, чтобы понимать отдельных потребителей и взаимодействовать с ними, а не с мас совым рынком или даже с рыночными сегментами. Например, в компании Providian действуют две маркетинговые группы: группа маркетинг менеджмента (определяет новых клиентов и новые продукты) и группа взаимодействия с клиентами (максими зирует бизнес-потенциал каждого нового клиента).
Организация по товарам/рынкам. Компании, которые производят большое число разнообразных товаров, очень часто используют матричную организацию, которая была впервые применена в корпорации Du Pont. В ее отделе текстильных волокон работают несколько менеджеров (каждый над своим продуктом). Один из них занимается вискозой, другой — ацетатными тканями, третий — нейлоном, чет вертый — лавсаном. Кроме менеджеров по продуктам в этом же отделе работают менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской, отдельно женской одеж дой, а также товарами для дома и продукцией производственного назначения. Ме неджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача — расширить область применения тех или других волокон. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на отдель ных рынках, а не в продвижении конкретных тканей. Их маркетинговые планы ос новываются на данных менеджеров по товарам о запланированных ценах на каж дый тип волокна и его характеристиках. Прогнозы сбыта и тех и других менеджеров и составляют основу для принятия окончательных решений.
Казалось бы, матричная организация — идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Загвоздка состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов и вопросов о том, кто кому подчиняется. Тем не менее матричные структуры остаются популярными и суще
ствуют в виде бизнес-команд, состоящих из специалистов, которые подчиняются одному руководителю. Сегодня компании обеспечивают среду, в которой матрич ная организация имеет возможность выжить, — делается упор на простые и не многочисленные структуры, занятые определенными бизнес-процессами.
Корпоративная организация по подразделениям. По мере роста числа компа ний, выпускающих широкий ассортимент товаров, предназначенных для различ ных целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в от дельные подразделения, в которых организуются собственные функциональные отделы и службы. Возникает вопрос: какие функции маркетинга должны выпол нять сами корпорации, а какие — подразделения? В одних компаниях маркетинг на общекорпоративном уровне отсутствует, так как считается неэффективным. В дру гих корпорациях небольшой штат специалистов по маркетингу «высшего уровня» выполняет небольшое количество функций. В третьих фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение к собственным функциям оказывает определенные услу ги коллегам из подразделений.
Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самой компании. Первоначально в большинстве из них маркетинг в подразделениях не развит, а по тому основную роль играет маркетинг корпоративного уровня, выполняющий под держивающую функцию. Некоторые корпоративные специалисты переводятся в подразделения и возглавляют дивизиональные отделы маркетинга. Но подразде ления растут и укрепляются, и вскоре необходимость корпоративного маркетинга снижается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и зак рывают соответствующий отдел.
Глобальная организация. Выделяют три способа организации международ ной компании. Во-первых, в компании может быть организован отдел экспорта, в который войдут менеджер по продажам и несколько его ассистентов (ограни ченные маркетинговые услуги). Во-вторых, при переходе к более агрессивной международной политике создается международное подразделение с функцио нальными специалистами (включая маркетинг) и операционными единицами, структурированными географически по товарам или как дочерние компании. В итоге компании, которые действительно становятся глобальными организация ми, планируют международную деятельность, политику, денежные потоки и сис тему логистики на корпоративном уровне. В таких организациях глобальные опе рационные единицы подотчетны непосредственно высшему руководству, а не главе международного подразделения.
Маркетинговая ориентация компании в целом
Многие компании (в частности, Baxter, General Motors, Shell) понимают, что ими движут не столько покупатели и рынки, сколько продукты или продажи, и пыта ются провести реорганизацию, с тем чтобы стать действительно маркетинговыми организациями. Задача эта не из легких. Такое изменение требует пересмотра всех должностей и отделов, обязанностей, стимулов и взаимосвязей. Однако ис следования показывают, что ориентированные на клиента компании почти на 7% продуктивнее своих конкурентов.

Что следует предпринять для создания ориентированной на маркетинг и по требителей компании? Вот некоторые основные шаги. Нужно убедить руковод ство в необходимости ориентации на потребителя, менеджер по маркетингу дол жен войти в число руководителей компании. Должна быть создана группа по решению маркетинговый вопросов, изменена система вознаграждений. Компания привлекает талантливых специалистов по маркетингу, разрабатывает обучающие маркетинговые программы, внедряет современную систему маркетингового пла нирования, устанавливает порядок ежегодного поощрения маркетинговой дея тельности, рассматривает переход от ориентации на продукт к ориентации на ры нок, от функциональных отделов — к процессам и результатам. Наконец, следует расширить полномочия сотрудников.
Переход компании Du Pont от внутренней ориентации к внешней включал со здание «маркетингового сообщества», реорганизацию подразделений по рыноч ному принципу, проведение семинаров, в ходе которых с основными принципами маркетинга познакомились тысячи менеджеров и рядовых сотрудников. Компа ния также установила порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятель ности, привлекла к разработке инновационных маркетинговых стратегий специ алистов из различных стран мира.9 Маркетинговая трансформация организации требует тщательного планирования и настойчивости, но, как показывает пример Du Pont, данная задача может быть успешно решена.
Усиление творческого потенциала организации
В условиях сегодняшней гиперконкурентной экономики креативность необходи ма даже ориентированной на клиента компании. Вместо того чтобы копировать сильные стороны и стратегии конкурентов, каждая организация должна созда вать собственный потенциал стратегического новаторства. Способность к такому новаторству есть результат соединения инструментов, процессов, навыков и кри териев, позволяющих фирме генерировать больше, по сравнению с конкурента ми, свежих и полезных идей.
Компании, нацеленные на усиление творческого потенциала, должны отслежи вать новые тенденции и быть готовыми обратить их себе на пользу, порой рискуя стабильностью ради новации. Компании могут нанять специалистов по маркетингу, задействовать другие ресурсы креативности, обучить персонал использовать твор ческие методы, искать неудовлетворенные еще потребности людей, поощрять при ток новых идей со всех уровней организации, поощрять сотрудников в высказыва нии критических замечаний и в оспаривании выдвигаемых предложений.
Внедрение маркетинга
Внедрение маркетинга — это процесс превращения маркетинговый планов в ра-бочие задания и их реализация, позволяющая достичь поставленных целей.
План маркетинга, каким бы замечательным он ни быт, не имеет особой ценности без надлежащего исполнения. Стратегия маркетинговый действий отвечает на во просы что и почему, а ее внедрение — кто, где, когда и как. Стратегия и внедрение — вещи взаимосвязанные, так как каждый стратегический уровень выдает другим,

более низким, задания по осуществлению соответствующих действий. Например, стратегическое решение высшего руководства фирмы о производстве новых про дуктов должно быть сформулировано в форме конкретных действий и заданий функциональным службам.
Томас Бонома выделил четыре основных навыка, необходимых для эффектив ного внедрения маркетинговых программ: (1) умение осознавать и диагностиро вать проблему; (2) умение идентифицировать организационный уровень компа нии, на котором существует проблема; (3) умение исполнять планы; (4) умение оценивать результаты внедрения.10 Для эффективного внедрения и скорого возвра та маркетинговых вложений организации могут использовать специальное про граммное обеспечение, разработанное для управления процессом маркетинга, ак-тивами и ресурсами.
Контроль маркетинговой деятельности
При внедрении маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэто му отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю мар кетинговую деятельность. Как следует из табл. 4.1, выделяют четыре типа конт роля маркетинговой деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический. Ниже мы рассмотрим каждый тип контроля.
Планирование и контроль
Цель данного типа контроля — подтверждение того, что компания действительно достигла целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов — управление по целям, в котором выде ляют четыре этапа (табл. 4.1). Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль рыночной деятельности фир мы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, опреде ляются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, призванные устранить разрывы между реальными и намеченными показате лями.
Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные, обязательные для всех менеджеров по товарам. Конкрет ные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руко водство анализирует результаты деятельности сотрудников и определяет необ ходимость каких-либо корректирующих воздействий.
В ходе контроля над выполнением плана анализируются показатели сбыта, доли рынка, соотношения «маркетинговые затраты/объем продаж», прибыльно сти и соответствия требованиям потребителей и акционеров.
• Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объе ма продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются такие методы, как анализ отклонений сбыта (влияние различных факто-

Таблица 4.1. Типы маркетингового контроля Тип контроля Кто отвечает Цель контроля Подходы Контроль Высшее Узнать, достигаются • Анализ сбыта ежегодных руководство ли запланированные • Анализ доли рынка планов Менеджеры результаты • Сравнение затрат и продаж среднего звена • Финансовый анализ • Оценочный анализ рынка Контроль Маркетинговый Определить, куда Оценить прибыльность по; прибыльности контролер идут и где теряются • продуктам (инспектор) деньги компании • территориям • покупателям • сегментам рынка • каналам сбыта • размерам заказов Контроль Линейные и Оценить и улучшить Оценить эффективность: эффективности функциональные эффективность • торгового персонала менеджеры расходования • рекламы Маркетинговый средств и влияние • стимулирования сбыта контролер маркетинговых • распределения (инспектор) расходов Стратегический Высшее Выяснить, использу- Инструменты оценки эф- контроль руководство ет ли компания свои фективности маркетинга: Маркетинговый максимальные • маркетинговый аудит аудитор возможности в • пересмотр качества смысле рынков, маркетинга товаров и каналов • пересмотр этической и социальной ответственности компании 1.
ров на разрывы фактического и планового объемов продаж). В процессе анализа микропродаж идентифицируются факторы, действие который не позволило достичь плановый показателей (ценообразование, низкий объем продаж, особенности территорий).
¦ Анализ доли рынка. Анализ продаж компании не позволяет сопоставить ее показатели с результатами конкурентов. Поэтому менеджменту необходи мо постоянно контролировать долю рынка, которая принадлежит фирме. Общая доля рынка — это объем продаж компании, выраженный в процен тах от общих рышочных продаж. Доля обслуживаемого рынка — это объем продаж компании, выраженный в процентах к общим продажам на обслу живаемом рынке (все покупатели, которые способны и желали бы приоб рести товар компании). Относительная доля рынка — это отношение доли рынка компании к доле рынка ее крупнейшего конкурента. Если относи тельная доля компании на рынке увеличивается, это означает, что она при ближается к своему основному сопернику. Весьма полезно проанализиро вать движение доли рынка компании в терминах проникновения на рынок,
потребительской лояльности, потребительской избирательности спроса и ценовой избирательности.
Анализ соотношения «затраты/объем продаж». Анализ ежегодных планов предполагает жесткий контроль направленных на достижение поставлен ных целей расходов. В нормальной ситуации соотношение маркетинговых затрат и объема продаж может варьироваться в ту или иную сторону. Одна ко отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать при чиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не реко мендуется.
Финансовый анализ. Финансовый анализ позволяет определить факторы, вли яющие на норму прибыли по чистой стоимости компании. Основные детерми нанты данного показателя Представлены на рис. 4.7, где рассматривается при мер расчета этого показателя применительно к крупной сети розничных магазинов. Чтобы повысить норму прибыли по чистой стоимости, компания должна либо увеличить отношение чистой прибыли к величине своих активов, либо увеличить отношение активов к чистой стоимости. Менеджмент компа нии должен регулярно анализировать структуру ее активов (например, поступ ление денежных средств, дебиторскую задолженность, объем запасов, исполь зование оборудования). Тим Матанович предлагает анализировать уровень возврата маркетинговых вложений, разделив чистый вклад маркетинга (рас считывается путем вычитания суммарных переменных издержек из общей вы ручки) на маркетинговые затраты.11
Оценочный анализ рынка. Системы рыночных оценок позволяют контроли ровать «температуру» компании и заранее предупреждать менеджмент о надвигающихся опасностях. Первая из них, оценка по покупателям, рас сматривает работу компании в динамике на основании следующих показа телей: число покупателей; число неудовлетворенных покупателей; поте рянные покупатели; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка; относительное качество продукции; относительное каче ство сервиса. Вторая система называется оценкой по акционерам. Компа-

Рис. 4.7. Финансовая модель нормы возврата по чистой прибыли


нии должны постоянно следить за настроением представителей заинтере сованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, рознич ных торговцев и собственных акционеров.
Показатели прибыльности и контроль
Очевидно, что компании должны измерять прибыльность своих продуктов, терри торий, на которых осуществляется сбыт, групп покупателей, сегментов рынка, ка-налов сбыгта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различных маркетинговых действий. Первый этап — это определение функциональных затрат (таких как реклама и доставка) по каждому виду деятельности. Следующий этап — определение доли функциональ ных затрат, приходящихся на каждый канал товародвижения. Третий — компания составляет отчет о прибыиях и убыгтках для каждого маркетингового объекта.
В целом анализ прибыиьности маркетинга демонстрирует относительную до ходность различных каналов распространения, продуктов, территорий и других объектов маркетинга. Однако из анализа не следует, что наилучшим решением является отказ от неприбыльных объектов, и он не предлагает оптимального спо соба повышения дохода в случае отказа от этих неприбыльных объектов. Поэто-му, прежде чем приступать к корректирующим действиям, компания должна тща тельно изучить все имеющиеся у нее варианты.
Эффективность и контроль
Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым товарам, террито риям или рынкам компания получает слишком низкую прибыль. Возникает во прос: а существуют ли более эффективные способы управления торговым персона лом, проведения рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения?
В некоторый компаниях введена должность маркетингового контролера, или инспектора, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. Они не работают в офисах, но, тем не менее, специализируются именно на марке тинговой стороне бизнеса. В таких компаниях, как General Foods, Du Pont к Johnson & Johnson, контролеры производят сложный финансовый анализ маркетинговый затрат и полученных результатов. Они следят за выполнением планов по прибы ли, консультируют менеджеров по маркам по вопросам бюджетирования, изме ряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу и публика ции в различных средствах массовой информации, оценивают прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинго вых работников применению финансовых показателей при принятии решений.
Стратегический контроль
Менеджмент компании должен регулярно пересматривать общие маркетинговые цели. Периодически следует переоценивать и стратегический подход к рынку.

я этого используются такие инструменты, как оценка эффективности марке- нга и маркетинговый аудит.
Оценка эффективности маркетинга. Эффективность маркетинга компании или подразделения характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации: направленностью на покупателя (удовлетворение потребностей и желаний потребителя}, маркетинговой интеграцией (интеграция маркетинга с другими ключевыми отделами), адекватностью информации (проведение своевременных маркетинговых исследований), стратегической ориентацией (разработка формальных маркетинговых планов и стратегий) и операционной эффективностью (эффективное и гибкое использование маркетинговых ре сурсов). Большинство фирм получает оценки «средне» и «хорошо», что гово рит о том, что менеджмент компаний четко представляет направления повы шения результативности маркетинга.
Маркетинговый аудит. Компании, обнаруживающие, что эффективность их маркетинга невысока, должны провести более глубокое исследова ние — маркетинговый аудит, независимое периодическое всестороннее исследование компанией (или ее СБЕ) маркетинговой среды, целей, стра тегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого по тенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга. Маркетинговый аудит подразумевает изучение шести основных компо нентов маркетинга: (1) макросреду и среду поставленной задачи; (2) стра тегию маркетинга; (3) организацию маркетинга; (4) систему маркетинга; (5) результативность маркетинга; (6) функцию маркетинга (так называе мые 4Р).
Многие добивающиеся успеха компании периодически производят переоцен ку качества маркетинга и пересмотр основных принципов этической и социаль-ной ответственности.
Переоценка качества маркетинга. Для оценки своей деятельности компа нии используют и другую методику, основанную на сравнении с наиболее эффективными предприятиями отрасли. По каждому показателю руковод ство отмечает позицию своей фирмы. Полученный таким образом профиль показывает сильные и слабые стороны компании. При этом определяются направления, которым должна следовать компания, если она стремится превратиться в действительно серьезного рыночного игрока.
Пересмотр принципов этической и социальной ответственности. Еще одна оценка, которую должны производить компании, — это оценка этичности и социальной направленности маркетинга. Как известно, успех в бизнесе, усилия, направленные на удовлетворение покупателей и других заинтере сованных групп, самым тесным образом связаны с соответствием высоким стандартам делового и маркетингового поведения. Публика восхищается компаниями, которые остаются верными служению интересам общества. Пересмотр принципов этической и социальной ответственности позволяет менеджерам определять, уделяет ли компания внимание этическим темам и демонстрирует ли она «социальную совесть» при проведении сделок.
<< | >>
Источник: Филип Котлер. Маркетинг менеджмент. 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Управление маркетинговым процессом:

  1. Процесс маркетингового исследования
  2. Маркетинговый процесс
  3. Управление маркетинговыми коммуникациями
  4. Шаповалов В.А.. Управление маркетингом и маркетинговый анализ, 2008
  5. 3.2. Управление маркетинговыми кампаниями
  6. Управление межрегиональной маркетинговой информацией
  7. 9. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ
  8. Управление маркетинговыми коммуникациями
  9. Часть IV УПРАВЛЕНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОГРАММ
  10. 1.2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ1.2..1. Основные методы маркетингового исследования
  11. Глава 16Разработка и управление интегрированными маркетинговыми коммуникациями