<<
>>

Участники процесса деловых закупок

Кто же осуществляет закупки необходимых предприятиям товаров и услуг на суммы в триллионы долларов? Повторными закупками занимаются в основном специалисты по закупкам, в то время как за закупки для новых целей отвечают сотрудники многих отделов компании.
К примеру, работники производственного отдела определяют технические характеристики необходимого товара, а агенты по закупкам специализируются на выборе поставщика. Те и другие могут быть членами закупочного центра.

Закупочный центр. Ф. Уэбстер и Й. Уинд называют подразделение компа­нии-покупателя, наделенное правом принимать решения, «закупочным цент­ром». Закупочный центр «есть совокупность лиц и групп, которые участвуют в процессе принятия решений о закупках, имеют общие цели и разделяют все воз­никающие при этом риски».3 Его образуют все сотрудники организации, играю­щие одну из следующих ролей в процессе принятия решения о закупках.4

• Инициаторы. Выдвигают предложение о покупке (пользователи или иные сотрудники организации).

• Пользователи.

Те, кто пользуется продуктом или услугой в процессЛ про­изводства. Часто именно пользователи являются инициаторами пок нки и помогают сформулировать требования к продукту.

• Лица, влияющие на решение. Работники, участвующие в принятии оконча­тельного решения о покупке. Часто помогают определить необходимые тех­нические характеристики товара и обеспечивают информацию для оценки вариантов.

• Лица, принимающие решение. Сотрудники, наделенные правом выбора по­ставщиков и определения требований к товару.

• Лица, одобряющие решение. Менеджеры, санкционирующие принятие пред­ложений продавцов или сотрудников закупочного центра.

• Покупатели. Должностные лица, обладающие официальными полномочи­ями выбирать поставщиков и согласовывать условия закупок.

Покупатели могут принимать участие в определении технических характеристик про­дукции, но основная их роль заключается в выборе продавцов и проведе­нии переговоров.

• «Вратари». Работники, уполномоченные предохранять закупочный центр от нежелательных воздействий со стороны продавцов. К ним относятся аген­ты по закупкам, секретари, телефонные диспетчеры, которые не позволяют торговым представителям поставщиков вступить в контакт с пользователя­ми и сотрудниками, от которых зависит решение о закупках.

Установление контактов с закупочным центром требует от поставщика отве­тов на следующие вопросы: Кто участвует в принятии решения о закупках? На какие решения они оказывают влияние? Каков уровень этих воздействий? Ка­кие критерии оценки используются? Если в закупочный центр входит доста­точно много представителей заказчика, у сотрудников компании-продавца не будет ни времени, ни возможности установить контакт с каждым из них. Поэто­му внимание торговых представителей небольших компаний концентрируется на ключевых влиятельных фигурах фирмы-покупателя, а крупные продавцы стремятся к многоуровневому углубленному взаимодействию со всеми членами закупочного центра (торговые представители буквально следуют по пятам за менеджерами своих главных клиентов). В целом, самые преуспевающие постав­щики полагаются на специально разработанные коммуникативные программы, которые помогают выявить скрытые источники влияния на решение о закупках и сохранить покупателей.5

Закупочный центр может быть очень динамичным организмом, поэтому производители должны постоянно отслеживать распределение ролей его чле­нов и изменение степени их влияния на итоговые решения. Годами стратегия продаж компании Kodak заключалась в продажах рентгеновской пленки на­прямую техническому персоналу больничных лабораторий. И в какой-то мо­мент ее маркетологи упустили из виду, что решения относительно закупок все чаще принимались администрацией больниц. Только когда объем продаж ком­пании начал снижаться, представители Kodak пересмотрели маркетинговую стратегию.

Факторы, влияющие на бизнес-покупателей

В процессе принятия решения о закупках деловые покупатели подвергаются влия­нию различных факторов.

Если покупатель получает сходные предложения от раз­личных поставщиков, он не в состоянии осуществить рациональный выбор и со­средоточивает внимание на личностных факторах. Если предложения поставщиков существенно различаются, покупатель рассматривает экономические факторы. На деловых покупателей оказывают влияние четыре основные группы факторов: факторы внешней среды и межличностных отношений, организационные и лично­стные (рис. 7.1). Дополнительным влиятельным фактором является культура.

Факторы внешней среды. На бизнес-покупателей значительное воздействие оказывает такой фактор текущей и ожидаемой экономической обстановки, как уровень производства, инвестиций, потребительских расходов и процентных ста­вок. В период экономического спада предприятия-покупатели сокращают произ­водственные капиталовложения, и субъекты рынка не в состоянии стимулиро­вать повышение общего уровня спроса. Единственное, что они могут сделать в данной ситуации, — попытаться поддержать спрос на свою продукцию.

Компании, которые придают особое значение поддержанию необходимого уровня ключевых комплектующих или сырья, в стремлении гарантировать не­прерывность производства закупают их в больших объемах, создавая значитель­ные запасы. Для обеспечения непрерывного поступления материалов они готовы подписать с производителями долгосрочные контракты на поставку необходимой продукции. Такие компании, как Du Pont, Ford, Chrysler, рассматривают планиро­вание долгосрочных поставок как одну из основных обязанностей менеджеров по закупкам.

Кроме того, бизнес-покупатели внимательно следят за новыми технологическими разработками, политическими событиями и изменениями в области правового регу­лирования предпринимательской деятельности. Тот факт, что корпорации уделяют большое внимание охране природной среды, может привести к изменению поведения покупателей на деловом рынке. Например, типография отдает предпочтение тем по­ставщикам, которые располагают широким ассортиментом бумаги, изготовленной из макулатуры, или производителям экологически чистой типографской краски.

Как говорит один из закупщиков, «настаивая на технической экспертизе товара, мы зас­тавляем поставщиков проявлять больше социальной ответственности».

Организационные факторы. Осуществляющие закупки организации отлича­ются друг от друга специфическими целями, политикой, процедурами, структу­рами и системами. Поставщики товаров производственного назначения должны иметь полное представление об этих организационных факторах и тенденциях их развития.

• Повышение статуса отделов по закупкам. В последнее время конкурент­ная борьба вынуждает многие фирмы повышать статус отделов закупок, а их руководители обычно получают ранг вице-президента компании. Не­которые международные компании повышают статус закупочного отдела до «департамента стратегического снабжения». В компании Caterpillar функции закупки сырья и комплектующих, управления складскими запа­сами, планирования выпуска продукции и организации перевозок скон­центрированы в одном отделе. Повышение статуса отделов закупок озна­чает, что компании-поставщики должны совершенствовать деятельность команд торговых представителей, чтобы соответствовать более высоким требованиям покупателей.

• Комбинированные функции. Организационные закупки все чаще осуществ­ляются силами многофункциональных команд. Многие профессиональные менеджеры по закупкам считают свою работу стратегической, технической, ответственной и ориентированной на взаимодействие в команде. Более 60% опрошенных специалистов по закупкам высказали мнение, что сегодня заку­почные отделы играют более важную роль в разработке и производстве но­вой продукции, чем 5 лет назад. Более половины специалистов по закупкам являются членами объединенных команд (в которые входят и представите­ли поставщиков) и выполняют комбинированные функции.6

• Централизация закупок. В компаниях с большим числом подразделений закупки для каждого из них производятся отдельно. В то же время наблю­дается тенденция централизации процессов снабжения. Руководители го­ловных офисов определяют, какие материалы необходимы для тех или иных подразделений, а затем осуществляются централизованные закупки, что усиливает влияние компании-покупателя на поставщиков. Отдельным подразделениям не возбраняется осуществлять самостоятельные закупки, если им удастся заключить выгодный контракт, но в целом централизован­ные поставки ведут к значительной экономии. Это означает, что организа­ционным продавцам придется иметь дело с меньшим числом компаний-покупателей более высокого уровня, использовать для обслуживания крупных корпоративных потребителей специальные национальные торго­вые группы.

Децентрализация закупок второстепенных товаров. Одновременно с процес­сом централизации поставок происходит децентрализация закупок таких вто­ростепенных товаров, как посуда или кофеварки (чему немало способствовал выпуск банками корпоративных закупочных кредитных карточек). Такие кар­точки получают начальники цехов, офисные работники, секретари. На них нанесены коды, определяющие пределы кредита и сферу его использования. Например, заводской рабочий может иметь карточку, которая принимается только местным магазином инструментов. Глава отдела по закупкам компа­нии National Semiconductor утверждает, что благодаря закупкам с использова­нием кредитных карточек стоимость обработки одного заказа снизилась с $30 до нескольких центов. «Дополнительную выгоду покупателю и продавцу при­носит снижение затрат времени на бумажную работу, что дает возможность отделам по закупкам сосредоточиться на установлении деловых контактов».7 Закупки через Интернет. В настоящее время наблюдается стремительный рост объемов закупок товаров производственного назначения через Интер­нет. Большую часть деловых закупок через экстранет составляют товары ОРЭ (обслуживание, ремонт и эксплуатация оборудования). Все чаще ком­пании, среди которых и General Electric, осуществляют все закупки сырья и оборудования через Интернет, что позволяет снизить операционные и тру­довые издержки, сократить время между заказом и доставкой, сгруппиро­вать закупки. Закупки через Интернет помогают наладить более тесные отношения между поставщиками и покупателями, а также уравновесить шансы крупных и малых поставщиков. В то же время возможно ослабле­ние приверженности покупателя поставщику и наоборот, что в конечном итоге угрожает стабильности закупочного процесса.

Долгосрочные контакты. Отраслевые покупатели все чаще заключают долго­срочные контракты с надежными поставщиками. К примеру, компания General Motors намерена сузить круг поставщиков, взаимодействуя лишь с теми, кто готов разместить производство вблизи заводов GM и выпускать высококаче­ственные компоненты. Кроме того, поставщики предлагают покупателям до­ступ к системам электронного обмена информацией, позволяющим автомати­чески (с помощью компьютера) осуществлять заказы новых партий товаров.

Оценка эффективности закупок и профессиональное совершенствование со­трудников. Многие компании для поощрения менеджеров по закупкам вво­дят специальные премиальные системы по результатам деятельности. Ана­логично для поощрения торговых представителей компании-производители используют системы бонусов за заключение выгодных сделок. Применение подобных схем побуждает менеджеров по закупкам направлять максимум усилий на получение у своих контрагентов более выгодных условий.

Система «экономного» производства. Огромное влияние на закупочную поли­тику компаний, возможно, окажет распространение системы «экономного» производства, смысл которой заключается в производстве высококачественной продукции по более низкой себестоимости, в ограниченные сроки и с исполь­зованием меньшего числа работников. Она предполагает производство по принципу «точно вовремя» (ТВ), ужесточение контроля качества, частые и своевременные поставки сырья от поставщика, расположенного максимально близко к основным покупателям, использование компьютеризированной сис­темы закупок, стабильные графики производственного процесса поставщиков и единственный источник снабжения. Система экономного производства ТВ-2 (более высокий уровень партнерских отношений поставщик-покупатель) по­зволяет добиться сокращения издержек и времени, необходимых для осуще­ствления ежедневных трансакций с поставщиками. Поставщик командирует одного или нескольких своих сотрудников на работу в компанию покупателя. Эти сотрудники выполняют роль специалистов по закупкам и планированию. Компания The Bose Coiporation из штата Массачусетс вместе со своим «внут­ренним» поставщиком G&FIndustries стала первопроходцем в освоении систе­мы «Точно вовремя-2». По словам менеджера G&F Industries Криста Лабонте, «речь идет о новых, нетрадиционных договорных отношениях, основанных на полном доверии. Если партнерам комфортно работать друг с другом, они могут горы свернуть, смело берутся за дела, о которых раньше и подумать боялись, поднимают вопросы, прежде считавшиеся неприкосновенными как священные коровы».8

Факторы межличностных отношений. Закупочный центр обычно включает несколько сотрудников, которые обладают различными интересами, полномочия­ми, статусом, умеют поставить себя на место клиента и умеют убеждать. Организа­ционным продавцам вряд ли удастся получить информацию о динамике поведения закупочного центра в целом во время принятия решения о покупке. Однако им бу­дут полезны любые сведения, которые они смогут получить о членах закупочного центра и их межличностных отношениях. В преуспевающих организациях торго­вых представителей и других сотрудников специально обучают методам анализа факторов межличностных отношений.

Индивидуальные факторы. Каждый участник процесса деловых покупок имеет определенные побуждения, предпочтения и восприятие, соответствующие его возра­сту, образованию, должности, типу личности, культурному уровню, склонности к рис­ку. Кроме того, каждый специалист по закупкам отличается индивидуальным стилем работы. Например, некоторые высокообразованные молодые специалисты по закуп­кам перед тем, как выбрать поставщика, проводят компьютерный анализ всех предло­жений конкурирующих продавцов. Нередко встречаются и «крутые парни» старой закалки, любители стравливать своих поставщиков. Понимая это, продавцы смогут лучше подготовиться к сотрудничеству с разными членами закупочных центров.

Культурные факторы. Дальновидные продавцы изучают культуру и обычаи каждой страны или региона, в которых они планируют организовать продажи продукции компании, стремятся лучше понять культурные факторы, оказываю­щие влияние на организационных покупателей и их представителей. Например, в Германии, представляя коллегу, постарайтесь полностью назвать его имя и дол­жность. Кроме того, немцы обмениваются с партнерами рукопожатиями до и пос­ле переговоров. Другой пример. Корейские и японские бизнесмены придержива­ются конфуцианской этики, основу которой составляет уважение к власти и верховенство группы над отдельной личностью. Продавцы, работающие с зару­бежными партнерами, должны знать культурные обычаи, поскольку ими на­сквозь пронизано двустороннее сотрудничество (см. вставку «Искусство марке­тинга: маркетинг в разных культурах»).

Искусство маркетинга: маркетинг в разных культурах

В условиях сегодняшнего глобального рынка специалисты по маркетингу дол­жны учитывать не только языковые различия, но и разные обычаи, верования, предпочтения и ценности, наличие которых предполагается, по крайней мере, до тех пор, пока не подтвердится схожесть между культурами в тех или иных аспектах. Ведь многие культуры ставят добрые взаимоотношения между продав­цом и покупателем выше, чем цену или иные аспекты самого товарного предло­жения. Не менее важно, чтобы специалисты по маркетингу знали (и могли при­менить на практике) формы приветствия и уважительного обращения, принятые в других культурах, а также избегали оценочных суждений, основанных на куль­турных различиях.

Кроме того, специалисты по маркетингу должны понять, как деловые люди в других культурах предпочитают общаться (по телефону или электронной по­чте?), как они воспринимают время (насколько приблизительно их расписание?), как принимают решения (считают ли консенсус обязательным условием?); знать о других отличиях, способных повлиять на работу закупочного центра. Наконец, специалисты по маркетингу должны проявлять гибкость — готовность и способ­ность адаптировать свое поведение и отношение, чтобы не идти наперекор обы­чаям и традициям данной культуры.

Проиллюстрируем все вышесказанное на примере фирмы Intercomp — изра­ильского производителя программного обеспечения, филиал которого находит­ся в Мичигане. Специалисты по маркетингу из Intercomp постоянно контактиру­ют с бизнесменами из других государств: иногда в одном проекте заняты люди из нескольких стран. Не так давно двое менеджеров по маркетингу побывали в Мюнхене, где вели переговоры о покупке программ Intercomp немецкой компа­нией, работающей на рынке высоких технологий. В течение трехчасового ланча четверо менеджеров (подвое с обеих сторон) обсуждали вовсе не бизнес, а свои любимые блюда и маршруты путешествий. «Тот ланч послужил на пользу нашему партнерству», — вспоминает директор по маркетингу из Intercomp, который уве­рен, что производителю софта не наладить продаж, не уделив времени налажи­ванию взаимоотношений.

<< | >>
Источник: Котлер Ф.. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Бо­жук. — СПб.: Питер, — 464 с.. 2006

Еще по теме Участники процесса деловых закупок:

  1. Участники процесса деловых закупок
  2. Описание процесса деловой игры
  3. 10. Участники уголовного процесса
  4. 7.1. Участники бюджетного процесса и их полномочия
  5. УЧАСТНИКИ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА
  6. 26. Участники гражданского процесса
  7. ЗАДАЧА 1. ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ И ВОВЛЕЧЬ УЧАСТНИКОВ В ПРОЦЕСС
  8. Участники бюджетного процесса
  9. Содержание и участники бюджетного процесса
  10. Процесс секьюритизации активов: участники и этапы
  11. Деловая игра "Процесс управления персоналом"
  12. Бюджетный процесс: сущность, назначение и участники
  13. 7.1. Сущность, назначение и участники бюджетного процесса
  14. 5.3. Формы и виды страхования. Участники страхового процесса