<<
>>

4.3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий

Этап разработки стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущест­ва (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уни­кальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратеги­ческих целей.
На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия.

Рис. 4.3. Базовые стратегии

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирает­ся на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестициями в производство, тщательную проработку новых товаров, невы­сокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Таблица 4.3

Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках

Достоинства стратегии Недостатки стратегии
• Фирма способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально до­пустимых для конкурентов

• Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наибо­лее сильного конкурента уровня

• Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают фир­ме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы

• Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов

• Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам

• Преувеличенное внимание к издержкам лишает компанию способности вовремя вно­сить изменения в методы торговли

• Инфляция издержек (рост цен на ресур­сы), снижающая способность фирмы поддер­живать разность в ценах

• Фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями

Конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затратам, одновременно должны поддерживать своеобразие (отличительные черты) своей продукции. Компании, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь, должны контролировать уро­вень издержек. Иначе потенциал для сверхприбылей будет потерян.

Большинство автомобильных компаний придерживаются стратегии лидерства по из­держкам. Это, прежде всего, Toyota, Volkswagen, Hyundai. Поставки, которые осуществляют компании, обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключе­вым фактором лидерства в снижении издержек. Для достижения устойчивых позиций по из­держкам компании должны производить не менее 2 млн автомобилей в год на одной платформе. Это объясняет активные процессы слияний и поглощений в этой отрасли.

Компания Toyota всегда стремилась продавать целый ряд автомобилей по ценам ниже цен аналогичных автомобилей компаний Ford и General Motors.

Во всем мире Ford и GM продают больше автомобилей, чем Toyota. Однако доход от операций компании Toyota превысил доход ее конкурентов, поскольку она жестко контролирует свои затраты. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками.

Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середи­не 90-х гг. их было 16.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, вклю­чающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой се­бестоимости и продает по конкурентоспособным ценам.

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услу­гам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отлича­ют компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистиче­ской конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, облада­ет значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.

Таблица 4.4

Особенности стратегии дифференциации

Достоинства стратегии Недостатки стратегии
• По отношению к конкурентам дифференциация снижает степень взаимозаменяемости товара, усили­вает приверженность марке, снижает чувствитель­ность к цене и тем самым повышает рентабельность.

• Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление кли­ентов на фирму.

• Повышенная рентабельность увеличивает устой­чивость компании к возможным действиям сильного поставщика.

• Отличительные свойства компании защищают фирму от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги.

• Разрыв в ценах по сравнению с до­минирующими по издержкам конкурен­тами становится столь большим, что со­хранить приверженность марке не пред­ставляется возможным.

• Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар ста­новится все более привычным.

• Восприятие дифференциации сни­жается под влиянием имитаций.


Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает не­скольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют по­стоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ большинст­ва автомобильных компаний, компания BMW отказалась от планов использовать платформы ав­томобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняет­ся позицией сохранения независимости марок.

И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомоби­лей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, ко­торые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые го­товы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Таблица 4.5

Особенности стратегии специализации

Достоинства стратегии Недостатки стратегии
• Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, ли­бо на то и другое одновременно.

• Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

• Большой разрыв в ценах по отно­шению к неспециализированным товарам кон­курентов.

• Сокращение различий в требовани­ях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом.

• Выход конкурентов на еще более уз­кие подсегменты целевого для компании рынка.

Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста.

Рис. 4.4. Стратегии роста фирмы


Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение опера­ций, рост ее доли на рынке, увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направ­ления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых

позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта / торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, ак­тивной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или же­сткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздей­ствии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

• регрессивная - осуществление контроля за поставщиками;

• прогрессивная - контроль за системой распределения (дистрибьюции);

• горизонтальная - контроль за конкурентами.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интегра­ционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций дру­гих участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма откры­вает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные маркетинговые стратегии.

Рис. 4.5. Конкурентные стратегии


Стратегия «лидера». Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, ко­торые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуж­дена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Таблица 4.6

Стратегии «лидера»

Стратегия Характеристика
Расширение рынка Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т.к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма.

68


Стратегия Характеристика
Защита своей доли рынка По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные на­нести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий - в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении ин­тенсивности возможного нападения.
Увеличение доли рынка По результатам экономических исследований в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыль­ности компаний.
Таблица 4.7

Методы расширения рынка

Метод Характеристика
Привлечение новых пользо­вателей Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобре­сти товар из-за высоких цен на него, не желали покупать про­дукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности.
Новые способы применения продукта Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых способов использования продукта.
Увеличение интенсивности использования продукта Расширение рынка за счет увеличения интенсивности по­требления товара.

Обострение конкуренции привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка мар­кетинговых стратегий защиты имеет значительную «милитаристскую» трактовку.

Таблица 4.8

Варианты стратегии «защиты доли рынка»

Стратегии Характеристика
Позиционная обо­рона Основана на защите существующих рынков компании от посягательст­ва конкурентов. Имеет очевидный недостаток - возможность атаки со сто­роны товаров-субститутов.
Защита флангов Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких това­ров, которые способствовали бы ограничению прихода на рынок товаров- субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши.
Упреждающие удары Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на не­значительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях.
Контратака Заключается в проведении массированных ответных действий на наи­более уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак использу­ются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резер­вов, которые могут быть направлены на отражение нападения.
Мобильная защита Основывается на товарной и географической диверсификации, что по­зволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании.
Вынужденное сокращение Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать, и концентрации усилий на перспективных направлениях.

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законо­дательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых рас­ходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает лидирующих пози­ций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При вы­боре данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность ис­пользовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конку­рентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить це­ли стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставят расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвяза­но с выбором объекта атаки.

Таблица 4.9

Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)

Стратегии Характеристика
Наступление на позиции лидера рынка Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потре­бителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потреби­тели выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.
Атака на близкие по размерам компании- конкуренты Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей поку­пателей, имеют сложное финансовое положение, продукция не пользует­ся спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высо­кими ценами, наиболее привлекательны в качестве объекта атаки.
Нападение на не­большие местные и региональные ком­пании Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей поку­пателей, имеют сложное финансовое положение, наиболее привлекатель­ны для нападения.
Фронтальное наступление Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.
Фланговая атака На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредоточивается меньше ресурсов компании-конкурента, и по­этому они представляют собой прекрасные объекты для атаки.
Попытка окружения Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких на­правлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепен­ные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом.
Обходной маневр Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурс­ную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии - научные исследования, развитие новых технологий и осуще­ствление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяе­мые потребности), где они обладают несомненным преимуществом.


Стратегии Характеристика
Партизанская война Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в порт­фель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исклю­чение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что пар­тизанская война - стратегическая альтернатива для ограниченных в ре­сурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, парти­занские бои - скорее, подготовка к войне.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стра­тегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную ата­кующую стратегию.

Таблица 4.10

Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)
Вид атакующей стратегии Характеристика
Стратегия снижения из­держек производства Претендент должен стремиться к снижению издержек производ­ства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабо­чую силу и / или используя современное производственное обо­рудование.
Стратегия более дешевых товаров Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.
Стратегия престижных то­варов Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.
Стратегия расширенного ассортимента Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупате­лям широкий выбор продуктов.
Стратегия инноваций Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рын­ку новые виды продукции.
Стратегия уровня обслу­живания Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.
Стратегия инноваций в распределении Претендент должен создавать новые каналы распределения про­дукции
Стратегия интенсивных коммуникаций Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расхо­ды на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправ­даны только в тех случаях, когда претендент производит действи­тельно конкурентоспособный продукт или его реклама превосхо­дит рекламные обращения лидера.

Стратегия «следующего за лидером». Основа стратегии «следующего за лидером» - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов, и стремление домини­ровать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь пред­лагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет

возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее ве­роятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения сис­темы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре ча­стных стратегии последователей.

Таблица 4.11

Стратегии последователей

Стратегии Характеристика
Подражатель Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками.
Двойник Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента до, например, немного измененного марочного названия.
Имитатор Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
Приспособленец Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он на­чинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

Стратегия «специалиста». Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логиче­ским продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

«Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и за­щиты. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.

Таблица 4.12

Стратегии специалиста по направлению специализации

Стратегии Характеристика
Специализация по конечным пользователям Ориентация на розничного потребителя.
Специализация по вертикали Компания специализируется на определенных уровнях про­изводства или распределения.
Специализация в зависимости от размеров клиентов Компания специализируется на обслуживании только мел­ких, средних или крупных клиентов.
Специализация на особых клиентах Компания обслуживает одного или нескольких потребите­лей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю.
Географическая специализация Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.
Продуктовая специализация Компания выпускает только один продукт или единствен­ную товарную линию.
Специализация на производстве продукта с определенными ха­рактеристиками Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами.


Специализация на индивидуаль­ном обслуживании покупателей Ориентация на сервис и качество обслуживания
Специализация на определенном соотношении качество / цена Компания фокусирует внимание на производстве либо вы­сококачественной, либо дешевой продукции
Специализация на обслуживании Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями
Специализация на каналах рас­пределения Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не кон­кретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими мо­гут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);

• низкие затраты на производство;

• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина но­вых продуктов;

• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расши­рять предложение продукта;

• предположение высокой ценности;

• установление премии к цене;

• сильная корпоративная культура.

Выбор стратегии конкурентного поведения зависит от типа конкурентной ситуации на рынке.

Таблица 4.13

Стратегии конкурентного поведения в условиях олигополии

Стратегии Характеристика
Независимое поведение Действия фирмы совершаются без учета действий и / или противодействий конкурентов. Характерна для принятия второстепенных решений или в случае доминирования компании на рынке.
Кооператив­ное поведение Соответствует благожелательной позиции конкурентов, стремящихся скорее к мирному сосуществованию, чем к открытой конфронтации. Характерна для средних фирм (в виде молчаливого согласия), для крупных компаний на нере­гулируемых государством рынках (в виде явных соглашений).
Адаптивное поведение Основано на явном учете действий конкурентов и приспособлении к ним. Если все конкуренты принимают такой тип поведения, то рынок в итоге приходит к ситуации стабилизации.
Опережающее поведение Заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов на действие фир­мы при условии, что они сохранят свою линию поведения. Является наиболее сложным типом конкурентного поведения, требующим от компании постоян­ного наблюдения за своими конкурентами и определения реакции конкурентов на различные действия фирмы. По мере развития маркетинга становится наи­более применяемым на олигопольном рынке.
Агрессивное поведение Предвидение неблагоприятной позиции и реакции конкурентов. Чаще всего такое поведение встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом спро­се, когда компания может увеличить свои объемы продаж только за счет кон­курентов.

В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, яв­ляется ограничение конкуренции на рынке. Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, раз­рушения ситуации чистой конкуренции. Второй возможный выход - дифференциация то­варов в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для по­купателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качест­ва и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некото­рые страны - экспортеры сырья и товаров.

<< | >>
Источник: Данченок Л. А.. МАРКЕТИНГ: Учебное пособие, руководство по изучению дисци­плины, практикум, учебная программа / Московский государственный университет эко­номики, статистики и информатики. - М., - 300 с.. 2005
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 4.3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий:

  1. 6.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ 6.3.1. Анализ конкурентной привлекательности товара
  2. 2. Базовые модели политической системы: типология и характерные черты
  3. Конкурентная стратегия
  4. Конкурентная стратегия
  5. 3.5. Выбор конкурентной стратегии
  6. ТЕМА 6. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
  7. 6.3.4. Анализ конкурентных стратегий
  8. Конкурентная стратегия
  9. 1.2.3. Структура и типология маркетингового исследования
  10. 4.2. Базовые стратегии конкуренции
  11. Общие конкурентные стратегии.
  12. Общие конкурентные стратеги.
  13. Выбор конкурентной стратегии
  14. 39. ТИПЫ И СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ
  15. 2.2. СТРУКТУРА МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ 2.2.1. Типология маркетинговой информации
  16. 4.1. Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  17. Разработка конкурентных стратегий
  18. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА ФИРМЫ
  19. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  20. 4.2. Конкурентные стратегии на функциональном уровне