5.4. Сухой остаток для руководителя
| Определитесь с тем, какие преимущества получит каждый сотрудник, кто станет в конечном итоге пользователем решения CRM. Речь идет не только о руководителях и их потребностях, а о персонале, занимающемся непосредственным взаимодействием с клиентами. Я видел не раз ситуации, когда компания хорошо формулировала свои потребности с точки зрения автоматизации, приобретала комплексный программный продукт, обладающий всем необходимым функциональным разнообразием, после чего информировала конечных пользователей об их обязанностях по использованию этого продукта.
В большинстве случаев это приводило к проблемам в процессе адаптации пользователей к системе: часто результатом становилось то, что система так и оставалась «коробкой на полке», а дела велись привычно, по старинке. Как и в случае с любыми новыми технологиями, пользователь должен понимать преимущества данной технологии до начала ее использования. Для этого вовлекайте персонал подразделений продаж на всех этапах:. Первоначальный сбор требований. Презентация концепции CRM для персонала и проведение «мозговых штурмов» для сбора и обобщения идей по оптимизации существующих процессов и задач.
. Выбор технологического решения. Приглашение ключевых продавцов на встречи с демонстрацией различных продуктов, а также их участие в пилотных проектах по анализу применимости тех или иных технологических решений. . Внедрение и масштабный переход на использование системы. Вовлечение менеджеров по продажам в разработку стратегии внедрения, включая определение: где, когда и для кого будет разверну-то программное обеспечение и сделаны соответствующие изменения в бизнес-процессах.
| Сформулируйте четкие критерии эффективности и возврата на инвестиции для каждого из участвующих подразделений или сотрудников, а также донесите эти критерии до всех участников. Объясните каждому преимущества, которые даст новая стратегия: автоматизация рутинных работ, управление повторяющимися процессами, интеграция разрозненных данных, лучшее понимание потребностей клиентов. Если возможно, выразите ожидаемые результаты в количественных показателях роста доходов, рыночного положения. Возьмите обязательства по использованию части ресурсов, возникающих вследствие увеличения эффективности, на дополнительные маркетинговые инициативы и рекламные акции и т.д.
| Инвестируйте в обучение и поощряйте сотрудников проходить его. Все понимают необходимость обучения, но мало кто (особенно в отделе продаж и маркетинга) легко согласится отвлекаться от работы для того, чтобы тратить время на непонятное и необязательное обучение. В случае внедрения простой системы по управлению контактной информацией серьезное обучение может и не потребоваться. Однако если в результате внедрения той или иной системы будут изменены бизнес-процессы или стандарты в области взаимодействия с клиентами, то без серьезного обучения сотрудников все усилия руководства и инвестиции будут потрачены зря. (Существует хорошая практика объединения обучения по CRM с ежеквартальным или ежегодным слетом всех менеджеров по продажам для оптимального использования их времени.) Проводите обучение руководства отдельно от сотрудников, чтобы вопросы и опасения, которые у них неминуемо возникнут, были решены в первую очередь.
Выдавайте мобильное оборудование или пароль для доступа в систему только после формального подтверждения о прохождении обучения.| Обратите внимание на стандартные процессы и справочники, заложенные в приобретаемую CRM-систему. И хотя современная система является носителем «лучших практик» в области продаж, заложенные в систему по умолчанию возможности не всегда могут подойти для ваших целей. Несмотря на то что в процессе внедрения вы, скорее всего, при поддержке вашего консалтингового партнера
разработаете (или доработаете) специализированные бизнес- процессы под свои задачи, часто при запуске в системе остается большое количество стандартных справочников, отчетов и функциональных возможностей, на которые никто не обратил внимание (например справочник индустрий, городов, должностей и т.д.). Если эти справочники не соответствуют принятому корпоративному стандарту, то это может ввести сотрудника в смятение и потребует в дальнейшем кропотливой работы по чистке и коррекции данных.
| Понимайте требования, предъявляемые к инфраструктуре, до начала реализации проекта (особенно если вы планируете внедрение распределенного решения с использованием мобильных устройств). Приведите свои пожелания в соответствие с реальными возможностями инфрастуктуры, обеспечьте поставщиков телекоммуникационных услуг необходимой информацией для предоставления вам соответствующего уровня сервиса.
| Привяжите мотивацию персонала к использованию системы. Подобный подход является довольно спорным, и с ним нужно обращаться очень осторожно. Однако принцип должен оставаться неизменным: сотрудники, активно помогающие компании собрать всю полноту информации о своих клиентах, заслуживают большего поощрения, чем те, которые этого не делают. В конечном счете данные о клиентах — ключевой актив любой компании. Нет ничего страшного в том, чтобы предоставить менеджерам по продажам, обслуживающему персоналу и выездным специалистам дополнительный бонус за накопление и поддержание информации о клиентах.
А современные технологии легко позволяют контролировать активность сотрудников и определять размер мотивации.| Измените практику найма и описание должностных инструкций с учетом стратегии CRM. Свяжите задачи CRM с политикой привлечения персонала в отдел продаж. Потребуйте от сотрудников отдела продаж использования инструментов автоматизации продаж в качестве их непосредственной обязанности, четко указывая конкретные функции, за которые они отвечают (например «Вводить и поддерживать в актуальном состоянии информацию о каждом клиенте не реже раза в месяц»). Обновите сценарии интервью с кандидатами и шаблоны должностных инструкций, чтобы они
включали необходимость использования СКИ-системы в качестве основного инструмента на рабочем месте.
Запуск комплексной стратегии, включающей не только технологические возможности системы, но и соответствующий уровень подготовки и мотивации персонала, инфраструктуру взаимодействия с клиентами и сквозные процессы прохождения информации, поможет сделать из С1КМ- решения не просто базу данных контактов, время от времени спорадически изменяемую, а систему управления взаимодействием между клиентом, продающими подразделениями и компанией в целом.
Еще по теме 5.4. Сухой остаток для руководителя:
- 1.9. Сухой остаток для руководителя
- 3.5. Сухой остаток для руководителя
- 4.4. Сухой остаток для руководителя
- 8.6. Сухой остаток для руководителя
- 6.7. «Сухой остаток» для руководителей
- ПРАВИЛА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
- А5. Диагностическая анкета ДЛЯ руководителя Команды
- Глава XIVТЕСТЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
- 5. НЕОБХОДИМОСТЬ БИЗНЕС‑ПЛАНА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
- Компенсационный остаток.
- Компенсационный остаток
- 1.1. Решение руководителя (заместителя руководителя) налогового органа о проведении выездной налоговой проверки