<<
>>

5.4. Сухой остаток для руководителя

Ни в одной другой сфере применения CRM нельзя добиться такого эффекта, как в сфере автоматизации продаж — как для внутренних поль­зователей, так и для внешних — клиентов. Лучше обеспечивая продаю­щий персонал необходимой информацией и знаниями, можно рассчиты­вать на то, что они осуществят большее количество сделок.
Итогом станет увеличение объемов продаж и рост бизнеса, что часто делает инвестиции в развитие продаж более выгодными, чем в оптимизацию внутренних про­изводственных или логистических процессов. Тем не менее существуют «подводные камни», о которые разбились многие благие CRM-инициати- вы в сфере продаж. Постарайтесь избежать их, следуя советам.

| Определитесь с тем, какие преимущества получит каждый сотрудник, кто станет в конечном итоге пользователем решения CRM. Речь идет не только о руководителях и их потребностях, а о персонале, занимающемся непосредственным взаимодействием с клиентами. Я видел не раз ситуации, когда компания хорошо формулировала свои потребности с точки зрения автоматизации, приобретала комплексный программный продукт, обладающий всем необходимым функциональным разнообразием, после чего информировала конечных пользователей об их обязанностях по использованию этого продукта.

В большинстве случаев это приводило к проблемам в процессе адаптации пользователей к системе: часто результатом становилось то, что система так и оставалась «коробкой на полке», а дела велись привычно, по старинке. Как и в случае с любыми новыми технологиями, пользователь должен понимать преимущества данной технологии до начала ее использования. Для этого вовлекайте персонал подразделений продаж на всех этапах:

. Первоначальный сбор требований. Презентация концепции CRM для персонала и проведение «мозговых штурмов» для сбора и обоб­щения идей по оптимизации существующих процессов и задач.

. Выбор технологического решения. Приглашение ключевых про­давцов на встречи с демонстрацией различных продуктов, а также их участие в пилотных проектах по анализу применимости тех или иных технологических решений. . Внедрение и масштабный переход на использование системы. Вовлечение менеджеров по продажам в разработку стратегии вне­дрения, включая определение: где, когда и для кого будет разверну-

то программное обеспечение и сделаны соответствующие измене­ния в бизнес-процессах.

| Сформулируйте четкие критерии эффективности и возврата на инвестиции для каждого из участвующих подразделений или сотрудников, а также донесите эти критерии до всех участников. Объясните каждому преимущества, которые даст новая стратегия: автоматизация рутинных работ, управление повторяющимися процессами, интеграция разрозненных данных, лучшее понимание потребностей клиентов. Если возможно, выразите ожидаемые результаты в количественных показателях роста доходов, рыночного положения. Возьмите обязательства по использованию части ресурсов, возникающих вследствие увеличения эффективности, на дополнительные маркетинговые инициативы и рекламные акции и т.д.

| Инвестируйте в обучение и поощряйте сотрудников проходить его. Все понимают необходимость обучения, но мало кто (особенно в отделе продаж и маркетинга) легко согласится отвлекаться от работы для того, чтобы тратить время на непонятное и необязательное обучение. В случае внедрения простой системы по управлению контактной информацией серьезное обучение может и не потребоваться. Однако если в результате внедрения той или иной системы будут изменены бизнес-процессы или стандарты в области взаимодействия с клиентами, то без серьезного обучения сотрудников все усилия руководства и инвестиции будут потрачены зря. (Существует хорошая практика объединения обучения по CRM с ежеквартальным или ежегодным слетом всех менеджеров по продажам для оптимального использования их времени.) Проводите обучение руководства отдельно от сотрудников, чтобы вопросы и опасения, которые у них неминуемо возникнут, были решены в первую очередь.

Выдавайте мобильное оборудование или пароль для доступа в систему только после формального подтверждения о прохождении обучения.

| Обратите внимание на стандартные процессы и справочники, заложенные в приобретаемую CRM-систему. И хотя современная система является носителем «лучших практик» в области продаж, заложенные в систему по умолчанию возможности не всегда могут подойти для ваших целей. Несмотря на то что в процессе внедрения вы, скорее всего, при поддержке вашего консалтингового партнера

разработаете (или доработаете) специализированные бизнес- процессы под свои задачи, часто при запуске в системе остается большое количество стандартных справочников, отчетов и функциональных возможностей, на которые никто не обратил внимание (например справочник индустрий, городов, должностей и т.д.). Если эти справочники не соответствуют принятому корпоративному стандарту, то это может ввести сотрудника в смятение и потребует в дальнейшем кропотливой работы по чистке и коррекции данных.

| Понимайте требования, предъявляемые к инфраструктуре, до начала реализации проекта (особенно если вы планируете внедрение распределенного решения с использованием мобильных устройств). Приведите свои пожелания в соответствие с реальными возможностями инфрастуктуры, обеспечьте поставщиков телекоммуникационных услуг необходимой информацией для предоставления вам соответствующего уровня сервиса.

| Привяжите мотивацию персонала к использованию системы. Подобный подход является довольно спорным, и с ним нужно обращаться очень осторожно. Однако принцип должен оставаться неизменным: сотрудники, активно помогающие компании собрать всю полноту информации о своих клиентах, заслуживают большего поощрения, чем те, которые этого не делают. В конечном счете данные о клиентах — ключевой актив любой компании. Нет ничего страшного в том, чтобы предоставить менеджерам по продажам, обслуживающему персоналу и выездным специалистам дополнительный бонус за накопление и поддержание информации о клиентах.

А современные технологии легко позволяют контролировать активность сотрудников и определять размер мотивации.

| Измените практику найма и описание должностных инструкций с учетом стратегии CRM. Свяжите задачи CRM с политикой привлечения персонала в отдел продаж. Потребуйте от сотрудников отдела продаж использования инструментов автоматизации продаж в качестве их непосредственной обязанности, четко указывая конкретные функции, за которые они отвечают (например «Вводить и поддерживать в актуальном состоянии информацию о каждом клиенте не реже раза в месяц»). Обновите сценарии интервью с кандидатами и шаблоны должностных инструкций, чтобы они

включали необходимость использования СКИ-системы в качестве основного инструмента на рабочем месте.

Запуск комплексной стратегии, включающей не только технологиче­ские возможности системы, но и соответствующий уровень подготовки и мотивации персонала, инфраструктуру взаимодействия с клиентами и сквозные процессы прохождения информации, поможет сделать из С1КМ- решения не просто базу данных контактов, время от времени спорадиче­ски изменяемую, а систему управления взаимодействием между клиен­том, продающими подразделениями и компанией в целом.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме 5.4. Сухой остаток для руководителя:

  1. 1.9. Сухой остаток для руководителя
  2. 3.5. Сухой остаток для руководителя
  3. 4.4. Сухой остаток для руководителя
  4. 8.6. Сухой остаток для руководителя
  5. 6.7. «Сухой остаток» для руководителей
  6. ПРАВИЛА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
  7. А5. Диагностическая анкета ДЛЯ руководителя Команды
  8. Глава XIVТЕСТЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
  9. 5. НЕОБХОДИМОСТЬ БИЗНЕС‑ПЛАНА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
  10. Компенсационный остаток.
  11. Компенсационный остаток
  12. 1.1. Решение руководителя (заместителя руководителя) налогового органа о проведении выездной налоговой проверки