<<
>>

Стратегическое планирование бизнеса

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического плани рования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис.
4.4), которые мы исследуем в следующих разделах.

Бизнес-миссия

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. Так, производитель осветительных приборов для теле-

Рис. 4.4. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы

студий определяет свою бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремит ся к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспек тиве превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и на дежного осветительного оборудования».

SWOT- анализ

Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз на пути ее разви тия называется SWOT-анализом (SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз).

СБЕ долж на постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получе ния прибыли (более подробно см. в гл. 5). Основная цель исследования внеш ней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможнос тей и угроз.

Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удов летворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достиже ния успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для это го необходимо ответить на пять вопросов.

Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого рынка те выгоды, которые сулит данная возможность?

Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически выгодной досягаемости средств рекламы и торговых каналов?

Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для пре доставления выгод потребителям?

Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше любого из действу ющих или потенциальных конкурентов?

Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компаний или превосходить его?

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинго вых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и ве роятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблю-дения. Чтобы избежать угроз, менеджмент фирмы должен подготовить план дей ствий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание при влекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации от крывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевид но, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализа цию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции?

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недоста точной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутрен ней среды. В корпорации Honeywell, например, практикуется ежегодная оценка все ми отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с ко-торыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом». Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой продук ции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с «внутренними клиен тами» (отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в ра боте отделов позволяет принять меры по их устранению.

Формулирование целей

По окончании стратегического анализа ('SWOT) компания приступает к опреде лению специфических целей СБЕ на планируемый период.

Данный этап процес са стратегического планирования называется формулированием целей. В менедж менте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи спо собствует управленческому планированию, реализации планов и контролю.

Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от при оритетных до вторичных. Во -вторых, в формулировках целей, где это только возмож но, должны присутствовать цифры (количественно выраженные цели). В-третьих, цели должны быть реальными, и, наконец, цели компании должны быть последова тельными. Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: крат косрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникно

вение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической мар кетинговой стратегии.

Формулирование стратегии

Цели — ориентиры развития С БЕ; стратегия — план их достижения. Каждый биз нес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации.7

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минималь ным приемлемым расходам на производство и распространение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и рас ширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уде-лять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплекту ющих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реа лизации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее испол-нении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены.

Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосход ства над конкурентами в существенно важных для потребителей областях, охватывающих обширную часть рынка.

Компания старается завоевать лиди рующие позиции и по уровню сервиса, и по качеству продукции, ее оформ-лению, по технологиям. Впрочем, лидировать во всех этих областях сразу вряд ли возможно. Корпорация Intel, например, стремится к лидерству в тех нологиях выпуска новых высокоскоростных микропроцессоров.

Стратегия концентрации. Внимание менеджмента СБЕ фокусируется на од ном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцирования. Компания Airwalk shoes, на пример, получила широкую известность благодаря своей специализации на очень узком сегменте — обуви для любителей экстремальных видов спорта.

Компании, реализующие одну и ту же стратегию, направленную на один и тот же целевой рынок, образуют стратегическую группу. Тот, кто лучше других суме ет реализовать стратегию, получит наибольшую прибыль. Фирмы, не выработав шие четкой стратегии, но стремящиеся преуспеть на всех стратегических направ лениях, чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. М. Портер проводит разграничение между функциональной эффективностью и стратегией. Страте гию он определяет как «создание уникальной и полезной позиции, включающей определенную последовательность действий».8 О наличии стратегии можно го ворить, когда «компания действует иначе, чем конкуренты, либо осуществляет типичные действия особенным способом».

Нередко ради повышения собственной эффективности компании создают страте гические союзы. Даже такие титаны бизнеса, как AT& T, IBM, Philips, Siemens, зачастую

не в состоянии добиться лидирующих позиций в национальном или международном масштабе, не вступив в альянс с местными или мультинациональными компаниями, которые дополняют или увеличивают их возможности и ресурсы. Маркетинговые альянсы могут затрагивать сферы продуктов и услуг (лицензирование или совмест ный маркетинг продукта), стимулирования сбыта (продвижение дополняющего то варного предложения), логистики (доставка или распространение дополняющего то вара) и ценообразования (группирование нескольких продуктов в одно предложение с целью снижения цены). Даже если подобный союз не является формальной струк-турой, для руководства им и мониторинга его деятельности может быть назначена особая группа специалистов.

Формулирование и реализация программы

Как только С БЕ принимает основную стратегию, наступает время детальной раз работки программ поддержки. Так, если предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлечения специалистов, разработки новой продукции, развития сбы товой инфраструктуры и т. д.

Подготовка такого рода программы требует оценки связанных с ней расходов. Возникают следующие вопросы: Стоит ли участвовать в специализированной выставке? Окупится ли специальная программа расширения продаж? Оправдан но ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждое марке тинговое мероприятие должно сопровождаться специальными расчетами его предполагаемой эффективности.

Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов. Как считают специалисты консультационной компании McKinsey, стратегия — один из семи элементов оптимальной организации управления компанией. Первые три — стратегия, структура и системы — «железо», «несущие стены» организации. Ос тальные — стиль (мысли и поступки сотрудников), сотрудники (способности ра ботников, которые должным образом обучены и которым поручено выполнение определенных заданий), способности и навыки (необходимый для реализации стратегии профессионализм) и совместные ценности (ценности, которые направ ляют действия сотрудников) — ее «программное обеспечение».

При наличии всех элементов «программного обеспечения» компании, как пра вило, удается успешно реализовать принятую стратегию.

Обратная связь и контроль

По мере движения к намеченным целям компания должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного пери ода, ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непред сказуемо и стремительно меняется. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: периодически в окружающей компанию бизнес-среде происходят переме ны. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, про граммы, стратегии и даже цели.

Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыноч ной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организа ции управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее «делать правиль ные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач.

Если реакция организации на изменения внешней среды неадекватна, ее воз вращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Так про изошло с компанией Motorola, которая игнорировала появление новых цифровых технологий, взятых на вооружение Nokia и другими компаниями, и продолжала выпускать аналоговые аппараты. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям внешней бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей пове дения. Высокоэффективные компании непрерывно следят за состоянием бизнес- среды и посредством гибкого стратегического планирования сохраняют соответ ствие новому окружению.

<< | >>
Источник: Филип Котлер. Маркетинг менеджмент. 2006

Еще по теме Стратегическое планирование бизнеса:

  1. 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  2. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  3. В бизнесе побеждает стратег, а не тактик. При этом подбор персонала имеет стратегическое значение для бизнеса.
  4. ГЛАВА 4. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  5. 2.3. Стратегическое планирование на предприятии
  6. 6.2. Стратегическое планирование
  7. 28. Стратегическое планирование
  8. 28. Стратегическое планирование
  9. Стратегическое планирование
  10. 45. Стратегическое налоговое планирование
  11. 45. Стратегическое налоговое планирование
  12. 7.4. Стратегическое финансовое планирование
  13. Цикл стратегического планирования
  14. Корпоративное и дивизиональное стратегическое планирование
  15. Стадии стратегического планирования
  16. Стратегическое планирование
  17. 4.1. Стратегическое (перспективное) планирование
  18. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  19. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  20. Фазы стратегического планирования