<<
>>

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Наш практический опыт свидетельствует, что поведение людей в схожих ситуациях может сильно различаться. Но различны не только ситуативные действия, а и стиль поведения. В организациях одни сотрудники работают активно, стремятся к достижению максимально полезных результатов, берут на себя ответственность, а другие — пассивно, не проявляя инициативы и всячески избегая ответственности.
Каждый работник приходит на предприятие со своими интересами й, в зависимости от того, насколько оправдываются его ожидания, выбирает ту или иную стратегию своего поведения. Стратегия поведения — это те общие установки, которые определяют направленность и содержание действий человека в различных ситуациях. Основные типы организационного поведения различаются по своей направленности (ориентации) и по величине усилий, которые работник готов вкладывать в общее дело.
Инициативный тип поведения. Для него характерна активная, творческая позиция. Работник стремится к достижению максимальных результатов для себя и для организации. Цели и интересы такого человека совпадают с целями организации. Он готов прикладывать максимум усилий. Берет на себя ответственность. Считает себя частью организаций, готов даже к некоторым жертвам ради общих целей.
Исполнительский тип. Это поведение по принципу «не высовываться» или «инициатива наказуема». Такой работник может аккуратно и в соответствии с требованиями стараться выполнять получаемые задания. Но, не более того. Он чувствителен к поощрениям. Ведет себя тихо, стараясь приспособиться к условиям работы, не обострять отношения. Как правило, уходит от ответственности. Готов подчиняться любым внутренним нормам и правилам, не пытаясь их изменить.
Потребительский тип. Это поведение человека, четко отделяющего себя от организации, ориентированного исключительно на себя и свои интересы. Организация воспринимается им лишь как средство удовлетворения своих потребностей. Такой человек будет делать лишь то, что ему выгодно и любыми способами уходить от работы, не приносящей лично ему какой-либо пользы, пусть даже очень нужной коллективу в целом. Жертвовать своими интересами такой работник не будет никогда.
Отсутствующий тип. Это поведение характерно для человека, ориентированного на уход из организации. Даже если у такого работника еще нет конкретного места новой работы, он уже ощущает себя вне организации, у него уже созрела внутренняя готовность к уходу. Ситуативно такие люди могут вести себя по-разному: одни продолжают по инерции делать то, что от них требуется, другие просто «досиживают». Существенным для руководителя является то, что такой работник уже разорвал все внутренние связи с организацией и не будет прикладывать больших усилий к работе, даже если стараться чем-то его заинтересовать.
Почему же в одних и тех же условиях люди ведут себя различным образом, и какие факторы определяют направленность поведения человека в организации?
Многие склонны объяснять различия организационного поведения людей их личностными особенностями. В психологии эти особенности называют диспозициями. Такое объяснение представляется вполне естественным. Если люди в примерно одних и тех же условиях ведут себя по разному, значит это связано с различиями в качествах самих людей. Но сегодня такое объяснение подвергается обоснованной критике.
Один из важных аргументов критиков состоит в том, что наивно полагать будто одна и та же, с точки зрения внешнего наблюдателя, ситуация такой же является и для разных людей. Поведение человека определяет ситуация, как она дана ему в его восприятии и переживании, как она существует для него.
Из этого следует, что если мы хотим понять, что определяет выбор человеком направления своего поведения в организации, недостаточно рассматривать только то, что побуждает его действовать (мотивы), нужно рассматривать и как формируется мотивация.
Различия в поведении могут определяться и различиями в мотивах (интересах, потребностях) и различиями в том, как люди воспринимают и субъективно оценивают существующие организационные условия. Поэтому, когда руководители обсуждают вопросы стимулирования работы сотрудников, сосредоточиваясь только на вознаграждениях, они существенно сужают пространство поиска возможностей влияния на поведение подчиненных.
Человек, приходя на работу в организацию, хочет занять в ней определенное место, выполнять определенную работу получать определенные вознаграждения. В зависимости от того, насколько его ожидания оправдываются, он выбирает стиль и направление своего поведения. Процесс этого выбора есть процесс мотивации организационного поведения. Мотивация —г это сила, побуждающая к действию. Побуждение людей— это искусство. Но, действительных высот своего развития оно может достичь только при опоре на научные,знания. Исходным моментом здесь является понимание механизмов мотивации. Только зная, что движет в том или ином случае работником, что побуждает его к добросовестной работе, какие мотивы лежат в основе егр действий, можно разработать эффективные способы воздействия на него. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие,, как осуществляется мотивация.
Мотивация — это совокупность побудительных сил человека, которые выражаются в потребностях, стремлениях, желаниях и т. п.
Действия людей, как правило, направленц на достижение жизненных целей, которые они ставят перед собой: добиться ус-пеха, иметь высокую зарплату, преодолеть трудности и т. п. Скры-тые психологические процессы, безусловно, увидеть нельзя. Однако по изменению в поведении, по системе ценностных ориен- . тации можно делать выводы о мотивации человека, т. е. о том, почему он поступает так, а не иначе, что им движет.
Долгое время материальные стимулы, считались основными средствами мотивации. Однако исследования показывают, что кроме материальных, люди стремятся удовлетворить и такие потребности, которые не являются чисто экономическими. Ока-залось, что можно повышать эффективность труда почти без до-полнительных материальных затрат.
Существует несколько теорий мотивации, по-разному трактующих человеческие потребности и их относительное значение. Кратко остановимся на двух из них.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Эта теория основана на следующих положениях:
а) потребности человека зависят от того, чем он уже облада-ет; на поведение влияют только еще неудовлетворенные потреб-ности; удовлетворенная потребность не может влиять на пове-дение;
б) потребности выстраиваются в иерархию соответственно своей важности; как только удовлетворяется одна потребность, сразу же появляется другая, тоже требующая удовлет-ворения.
Маслоу считает, что иерархия потребностей состоит из пяти уровней: физиологический, безопасность, социальный, уважение, самореализация. Необходимо удовлетворять потребнос-ти низшего уровня прежде, чем появятся потребности более высокого и начнут играть свою роль в формировании поведения. В удовлетворении потребностей работников предприятия большую роль могут сыграть менеджеры, использующие эту теорию (табл. 36).
Социологические исследования показывают, что у рядовых работников потребности достигают 2, 3 и 4-го уровней, а у руководящих зачастую поднимаются до 5-го, причем это достаточно ярко проявляется в возрасте 43—45 лет. У тех, кому «не светит» перспективы, потребность в самореализации проявляется весьма бурно, ибо в такие лёта человек склонен задумываться над прожитым и подводить жизненные итоги. Этот момент следует учитывать особенно при рассмотрении претендентов на руководящую должность.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Ггрцберга
Создана на основе множества интервью, взятых на рабочих местах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. № Уровень Потребность Влияние менеджеров 1 Физиологический Выживание, голод, жажда, одежда, жилье, семья Оплата труда, воз-можность купить еду, одежду, жилье, создать семью 2 Безопасность Зашита от опасности, охрана, стремление к стабильности положе-. ния, уверенность в завтрашнем дне Безопасные условия труда, гарантия заня-тости, устранение крииногенной обста-новки, предоставление различного рода соци-альных льгот 3 Социальный Привязанность, одоб-рение, чувство при-надлежности к группе, дружба Стабильное групповое окружение, возмож-ности взаимодействия, взаимопомощь в рабо-те, коллективные ме-тоды поощрения 4 Уважение Статус, самоуважение, уверенность, карьера Признание трудовых заслуг, предоставление важных и ответст-венных участков рабо-ты, продвижение по служебной лестнице 5 Самореализация Реализация потенци-альных возможностей, всестороннее развитие и совершенствование личности, творчество Предоставление рабо-ты, требующей боль-шей отдачи, возмож- . ностей для творчества, риска, высоких дос-тижений
Ответы были классифицированы по группам, анализ которых позволил Герцбергу сделать вывод, что удовлетворенность и не-удовлетворенность работой вызывается различными факторами.
На удовлетворенность работой по Герцбергу влияют следующие факторы-мотиваторы :
а) достижение успеха;
б) признание заслуг;
в) продвижение по службе;
г) работа как таковая (интерес к делу);
д) возможность развития своих способностей;
е) ответственность.
На неудовлетворенность работой влияют совершенно другие факторы, называемые Ф. Герцбергом факторами контекста:
а) техническое руководство (компетентность начальника);
б) политика администрации и организации;
в) условия труда;
г) межличностные отношения в коллективе;
д) недостаточный заработок;
е) неуверенность в стабильности работы;
ж) влияние работы на личную жизнь.
По мнению Ф. Герцберга, те и другие факторы не взаимопро- тивоположны.;Каждая их группа находится как бы в собственной шкале измерений, где одна действует в диапазоне от нуля до плюса, а вторая — от минуса до нуля. Если факторы контекста ухуд-шаются, то под их влиянием в коллективе создается плохая ситу-ация, работники испытывают неудовлетвореннрсть, что, несом-ненно, сказывается на результатах их труда. В противном случае, при улучшении факторов контекста, это не,приводит к росту удов-летворенности работников результатами своего труда, работой как таковой, а скорее формирует нейтральное отношение к ней (дей-ствие факторов от минуса до нуля). Аналогичное заключение может быть сделано и по факторам-мотиваторам. Их улучшение приводит к росту удовлетворённости работой, а ухудшение практически Не влияет на возникновение неудовлетворения результатами своего труда, работой как таковой, а скорее формирует нейтральное отношение к ней (действие факторов-мотиваторов от нуля до плюса).
Герцберг утверждает, что можно выделить два типа людей:
а) ориентированных на мотиваторы — это люди, которые прежде всего интересуются значимостью и содержанием труда, ответственностью, возможностями творчества, самореали-зации ит. п.; ;
б) ориентированных на контекст — такие люди больше всего заботятся об условиях труда, заработной плате, льготах, окружении и т. п. и в гораздо меньшей степени обеспокоены содержанием работы.
Например, материальные стимулы могут быть достаточно сильным мотиватором для неуправленческого персонала (особенно низкооплачиваемого) и лишь для некоторых представителей руководства.
Рассмотренные теории говорят о том, что для эффективного мотивирования нужно учитывать индивидуальные различия в мо-тивах поведения людей. Если человек не стремится к самореали-зации, его не будет мотивировать сложное задание, бросающее вызов его способностям и амбициям, а скорее наоборот, он будет испытывать стресс и неудовлетворенность ситуацией. Обе теории показывают, что материальное вознаграждение не единственный мотиватор. Ожидание признания, успеха, подтверждение своего статуса — все это может быть действенным побуждением к активности.
В этом смысле работник отличается от бездельника тем, что потребность в труде у него опредмечена во множестве разнообразных мотивов. Он овладел работой в такой степени, которая помогает ему получать от нее массу благ и выгод, причем не только материальных. Наоборот, бездельник — это, по сути дела, человек, которому просто Не повезло: выполняемая работа не обещает ему удовлетворения ни одной потребности. Именно поэтому возникает незаинтересованное отношение к работе, а если обстоятельства вынуждают все-таки ее продолжать, то она выступает только ненавистным источникомотрицательных эмоций.
Однако, теории Маслоу и Гёрцберга не рассматривают как формируется мотивация, какие необходимы условия для ее создания. К настоящему времени разработано несколько теорий, разработчики которых стремились объяснить процесс формирования побуждения. Рассмотрим только те из них, которые удобны с точки зрения практического применения и в то же время, раскрывают наиболее важные факторы и отношения.
В 1960-х годах американский ученный В. Врум разработал теорию процесса мотивации, называемую теорией ожиданий. Он исходил из того, что не только наличие потребности определяет направление действий, выбираемое человеком.
Согласно теории ожиданий человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:
а) приведут к удовлетворению его потребности;
б) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.
Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек
оценивает нужность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека, он не приложит особых усилий для его достижения, и, наоборот, при высокой значимости результата усилия могут быть большими. Поэтому руководитель должен предлагать сотруднику вознаграждение в соответствии с его потребностями, чтобы не получить результат, обратный ожидаемому. )Описывают такой случай из практики: в одной американской страховой фирме для мотивации агентов объявили, что все, выполнившие план, поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, уз-нав, что после этого некоторые лучшие агенты перестали выпол-нять план. Оказалось, что перпектива ехать на Гавайи даже бес-платно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.
Если работник знает, что организация ожидает от него некоторого результата Р, он оценивает вероятность того, что при допустимых затратах усилий в существующих условиях сможет получить такой результат (связь: затраты — результат). Эта субъективная оценка вероятности успеха может изменяться от 0 до I. Здесь следует обратить внимание на то, что это именно субъективная оценка и она может неадекватно отражать реальные способности человека или (и) реальные условия. Кроме того, он мо-жет неадекватно представлять тот результат, который ожидается от него (если цели определены не четко и критерии оценки ре-зультата размыты).
На следующем этапе (второй блок модели) работник оценивает вероятность того, что он получит ценное вознаграждение, если достигнет результат Р (связь: результат — вознаграждение). Эта вероятность также может изменяться от 0 до I.
Третий блок — это оценка ценности вознаграждения. Здесь оценивается степень удовлетворения или неудовлетворения, ко-торые предполагается возникнут в случае получения определенных последствий достижения результата Р. Если работник получает почетную грамоту за свои достижения, в то время как он расчитывал получить премию, то скорее всего его реакция будет негативной.
Сила мотивации определяется как произведение субъективных оценок данных в каждом блоке.
Сила мотивации — [(Оценка вереятности (3 — Р)] х [(Оценка вереятности (Р—В)] х [Оценка удовлетворенности последствиями].
Если хотя бы один из сомножителей мал, все произведение будет мало. Как видно из приведенной модели, в теории ожиданий выделяются результаты двух уровней. Первый — это результат выполнения работы. Он нужен организации. Результаты второго уровня — это последствия для человека, которые с той или иной вероятностью возникают в случае достижения результатов первого типа. Последствия могут быть как желательные, а значит имеющие положительную ценность, так и не желательные. Сила мотива определяется суммарной удовлетворенностью от ценностей всех последствий. Из этого следует, что привлекательность для человека того, или иного направления действий зависит не только от ценности ожидаемых (прогнозируемых) им последствий, но и от субъективной оценки им сложности задачи, самооценки своих способностей, субъективной оценки вероятности достижения желаемых последствий. Эти оценки будут затруднены и неопределенны, если не будут четко определены желаемый организацией результат и условия получения желаемых вознаграждений, либо механизм вознаграждений будет плохо отлажен. Экспериментальные исследования и практическая апробация теории ожиданий в большинстве случаев дали позитивные результаты.
Еще одна теория процесса мотивации, в которой выделяются важные условия формирования побуждения к действию, разра- ботанна С. Адамсом. Она называется теорией справедливости.
Основное положение этой теории состоит в том, что определяя способ своего поведения в организации люди оценивают соотношение между затраченными ими усилиями и полученными вознаграждениями, а затем сравнивают это с тем, как были оценены действия других сотрудников. Если в результате такого сравнения человек сочтет свою оценку несправедливой, у него возникнет психическое напряжение.
Устранить возникший дисбаланс люди могут: добившись оценки, которую они сочтут справедливой, уменьшив прикладываемые усилия до уровня соответствующего полученному вознаграждению, изменив самооценку и уровень притязаний, уйдя из организации, изменив объект для сравнения, т. е., начав сравнивать себя с другими людьми. Как следует из основного постулата теории справедливости, важно не то насколько действительно объективно оценены усилия человека, относительно усилий друг гих, а что он думает об этом. Ясно, что субъективные оценки далеко не всегда бывают адекватными. Люди могут иметь завышенный уровень притязаний или завышенную самооценку. Но снять напряжение можно только изменив их суждения. Конечно, модель мотивационного процесса в теории справедливости слишком упрощена. Она не учитывает ряда важных факторов, о которых говорилось выше. Как показали исследования люди не ведут себя так однозначно, как предсказывает теория справедливости. Но важность действительно справедливой оценки труда и убеж-денности сотрудников в-этом — необходимое условие для фор-мирования побуждения к продуктивной работе.
Модель Портера-Лоулера объединила теорию ожидания и теорию справедливости, представив мотивацию как функцию по-требностей, ожиданий и восприятия работниками справедливости вознаграждения,: В соответствии с э,той моделью, достигну^ тые результаты (6) зависят,от приложенных сотрудником усилий (3), егр свособноствй и хараетзрных особенностей (4), а также осознания ЦМ своейррли.р процессе труда (5). Уровень прилага-емых человеком усидрй определяется ценностью вознаграждения^!) и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный справедливый уровень вознаграждения (2). Свои потребности человек удовлетворяет посредством внутренних вознаграждений (7а), таких как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешних (76) — похвала, премия, продвижение по службе за достигнутые результаты (6). Удовлетворение (9) — это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом справедливости (8), являющийся мерой действительной ценности вознаграждения для работника. Эта оценка играет определяющую роль при восприятии им будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как считает большинство руководителей.
Еще одна теория мотивации, основные положения которой полезно знать руководителям, — это теория постановки целей. Она разработана А. Локке. Он исходит из того, что индивидуальные цели и намерения -— главные детерминанты поведения. Когда человек начинает что-то делать он занимается этим пока не будет достигнута цель. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от таких характеристик целей как:
трудность цели;
специфичность цели;
цена цели;
приверженность цели.
Трудность цели определяется уровнем профессиональных умений, которыми должен обладать субъект действия для ее достижения. Чем труднее цели ставит перед собой человек, тем более высоких результатов он достигает, легкие же не мотивируют их достижение, поскольку не дают удовлетворения. Но ставящиеся цели должны быть реалистичными. Специфичность цели отражает ее количественную ясность, четкость ее определения. Исследования показали, что специфические цели, т. е. более конкретные и определенные ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению, чем слабо конкретизированные, поставленные в самом общем виде, но они не должны быть слишком узкими.
Экспериментальная проверка теории постановки целей показала, что содержащиеся в ней идеи вполне продуктивны для улучшения мотивации в организации.
Таким образом, «процессуальные» теории мотивации позволяют утверждать, что на силу мотивации помимо ожидаемой ценности вознаграждения влияют:
степень уверенности человека в своей способности получить те результаты, которых от него ждут;
степень его уверенности в справедливости оценки его усилий со стороны руководства;
степень его уверенности, что при достижении им желаемых от него результатов, он получит соответствующие вознаграждения и что вознаграждения будут распределяться между участниками по справедливости.
Мы описали модели мотивации, которые, на наш взгляд, полезно знать руководителям. Но следует подчеркнуть, что эти модели нужны не для того, чтобы точно оценить силу мотивации работников в цифрах. Эти модели, прежде всего, дают направление анализа условий мотивации. Их главное достоинство в том, что в сжатом виде представлены основные факторы и взаимосвязи, определяющие решения работника как вести себя в организации, какие усилия прикладывать для достижения желаемых ею результатов.
<< | >>
Источник: Перерва П. Г. . Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. — Ростов н/Д: Феникс,2003. — 592 с. (Серия «Психология бизнеса»). 2003
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

  1. 42 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
  2. 57. МОТИВАЦИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
  3. Современные попытки «соединения» теории стоимости и теории денег
  4. СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА МОТИВАЦИЮ
  5. 9.4. Основные теории мотивации
  6. Процессуальные теории мотивации
  7. 66. Теории мотивации
  8. 5.2. Процессуальные теории мотивации
  9. 5.1.Содержательные теории мотивации
  10. Современные социологические теории
  11. Современные социологические теории
  12. Современные теории МРТ
  13. 1.5. Структура современной экономической теории
  14. Современные модификации теории денег
  15. Современные социологические теории
  16. 1.5. Современные теории налоговых отношений
  17. § 4. Современные движения и теории в социологии
  18. Современные теории стилей управления
  19. Современные социологические теории