РАНЖИРОВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Такой подход чреват тем, что, сосредоточив свое внимание исключительно на одной группе, компания становится ее заложником. Более того, следующая но значимости группа потребителей, очевидно, тоже не однородна, и верхняя ее прослойка может стать в любой момент значимой. И тогда все может получиться как в нижеприведенном монологе «идеального покупателя»:
«Я замечательный покупатель. Вы все меня знаете. Я один из тех, кто никогда не жалуется, независимо от того, как его обслуживают. Если я прихожу в ресторан, то сижу тихо и жду, пока официанты разговаривают.
Я никогда не жалуюсь, а терпеливо жду, когда очередь дойдет до меня.Когда я прихожу в магазин, я веду себя вежливо и терпеливо. И если чувствую, что продавец раздражается, когда я только смотрю и не покупаю, то становлюсь робким и вежливым, насколько могу. Не в моих правилах отвечать грубостью на грубость. Я никогда не жалуюсь и не закатываю сцен, как это делают некоторые в общественных местах.
Я идеальный покупатель. Но я никогда не возвращаюсь гуда, где мне было неуютно».
На сколько именно категорий необходимо ранжировать потребителей, каждая компания решает самостоятельно, анализируя историю своих взаимоотношений с ними, учитывая сферу своей деятельности и то, как это делают конкуренты. Компания, принимая решение о ранжировании потребителей, должна понимать, что это не банальный расчет вариантов размеров скидок и отсрочек платежа, а именно стандарты (регламенты) взаимоотношений ее с конкретными категориями потребителей.
Значит, человеческий фактор и иерсонализация взаимоотношений с ними должны стать для всех ее сотрудников определяющими. Например, для компаний, специализирующихся в сфере услуг, девиз «Наше предложение — наш сотрудник» должен стать нормой поведения для всего персонала.В российской практике традиционно всех потребителей ранжируют на четыре категории, а именно: VIP, крупные, средние и мелкие. Отнесение потребителя к категории VIР может не отражать общепринятые критерии ранжирования, например, если потребитель имеет определенное влияние в интересующих секторах или сферах бизнеса и власти, выступает в качестве лоббиста и т.д.
В зарубежной практике ранжирование потребителей, как правило, проводят с большей степенью градации. Так, известный британский «Барклайз банк» нроранжировал свою клиентскую базу но тридцати двум категориям. При этом для каждой из них существует не только свой регламент обслуживания, но и перечень услуг, реклама на которые высылается или предоставляется при личном обращении в банк.
Но даже при самых выверенных критериях ранжирования, учитывающих положительную чистую ценность от взаимоотношений компании с потребителями, нельзя уверенно сказать, существует ли потенциал роста у данного потребителя.
Во всех категориях потребителей следует выделять как минимум такие подгруппы: наиболее быстрорастущие и с потенциалом ниже нуля. К первой группе должно быть максимум внимания, а на поддержании отношений со вторыми можно экономить, например, предоставляя меньше бесплатных услуг, заменяя дорогостоящие личные встречи сотрудников подразделений сбыта (продаж) сообщениями но электронной почте и т.д.
В одной американской авиакомпании к категории быстрорастущих потребителей относят тех, кто:
■ делал не менее 12 поездок в год;
■ из этих поездок не менее шести приходилось на данную авиакомпанию;
■ покупал не меньше половины билетов вне специальных предложений;
■ участвовал в программе авиакомпании, мотивирующем совершать частые полеты;
■ был участником аналогичной программы конкурирующего перевозчика.
В этом примере обратим особое внимание на последний критерий ранжирования, а именно на участие потребителя в аналогичных программах конкурента, что свидетельствует о его большом потенциале в потребности таких услуг.
Не менее важен такой подход к ранжированию и на рынке промышленных товаров. Так, в «Сталепромышленной компании» (г. Екатеринбург) при ранжировании своих потребителей принято учитывать не только доходность от взаимоотношений с конкретным потребителем, но и его потенциальную значимость с точки зрения его общей потребности в поставляемых компанией видах продукции. Следовательно, если потребитель удовлетворяет свои потребности только на 20—30% продукцией компании, а остальную часть — продукцией конкурентов и в абсолютном отношении его положительная чистая ценность невелика, то это не может означать, что он потенциально не значим. Более того, такие потребители всегда должны находиться в фокусе внимания сотрудников подразделения сбыта (продаж) и маркетинга и им должно уделяться не меньше внимания, чем относящимся к категории крупных потребителей.
Таким образом, задача анализа экономических выгод отношений с потребителями формирует требования к политике управления взаимоотношений с ними. Она довольно сложная и требует творческого подхода в выработке аналитической методики сбора информации для ее нужд. Ее результатом должна стать разная стратегия компании но отношению к различным группам потребителей и соответствующее поведение сотрудников компании с ними.
Как взаимодействовать с крупными потребителями, показывает табл. 4.1.
Таблица 4.1
Что делать для удержания | Что будет, если | |
кру иных п отреб ителе й | это выполнить | этого не выполнить |
Работа с информацией о крупных потребителях |
Как взаимодействовать с крупными потребителями |
Работа потребителя с тон- меиеджерами всей компании, а не с отдельными |
Разработать структур у портрета потребителя, определить ответственного за ведение его досье и права сотрудниками, доступа к информации к нему в ЕБД. Оперативно вносить информацию по ЕБД. |
Риск потерн крупных потребителей, в том числе в случае перехода сотрудника подразделения сбыта Возможность оперативной (продаж), постоянно корректировки, стратегиче- работающего с ним, ских и тактических реше- к конкурентам, ими в организации взаимо- Риск при разработке стра- |
Продолжение
Что делать для удержания | Что будет, если | |
крупных потребителей | это выполнить | этого не выполнить |
Регулярно проводить анализ причин «охлаждения» в отношениях с ними | отношений с ним, планирования и прогнозирования развития бизнеса компании | теги и каждый раз повторять одни и те же ошибки |
Решение проблем крупных потребителей |
Постоянно анализировать, предвидеть и по возможности решать проблемы и задачи, стоящие перед крупным потребителем. Поддерживать с потребителями максимально тесные контакты с разумной периодичностью
Получение дополнительной прибыли без нанесения ущерба развитию отношений с крупным потребителем.
Рост лояльности крупных потребителей к компании и формирование репутации надежного партнера
Потеря крупных потребителей.
Недополученная прибыль и репутация компании, безразличной к проблемам своих крупных потребителей
Порядок организации взаимодействия с крупными потребителями
Р аз раб отат ь в н у тр е н н и й регламент по оформлению договорных отношений с крупными потребителями. Оперативно анализировать данный регламент, сделав его разумно упрощенным и максимально удобным для крупных потребителей
Разумный регламент минимизирует расходы времени с крупными потребителями и увеличивает рост их числа, обеспечивающих существование бизнеса компании
Снижение числа потерянных крупных потребителей, ушедших из-за некорректного отношения к ним в службе продаж. Благодарность конкурентов за регулярные «поставки» неудовлетворенных вашей компанией крупных потребителей
Управление взаимоотношениями с крупными потребителями
Разработать план ведения работы по удержанию и повышению степени преданности (лояльности) крупных потребителей. Регулярно проводить анализ стиля взаимодействия сотрудников подразделения сбыта (продаж) с крупными потребителями. Разработка единого бизнес- процесса по выполнению заключенных с крупными потребителями договоров, с определением места и меры ответственности каждого участника процесса. Проведение тренингов и обучения сотрудников подразделения сбыта (продаж).
Возможность удерживать лидирующие позиции на рынке и оперативно реагировать на происходящие изменения.
Снижение расходов на привлечение новых крупных потребителей и, как следствие, рост прибыли. Ориентированность всех сотрудников на достижение маркетинговых (стратегических) целей компании
Дополнительные материальные ресурсы на постоянный поиск новых крупных потребителей.
Незаинтересованность сотрудников компании в итоговых результатах деятельности компании. Снижение уровня конкурентоспособности компании
Что делать для удержания | Что будет, если | |
крупі і ых потребителей | это выполнить | этого не выполнить |
Разработка схем стимулирования сотрудников всей компании, в первую очередь иод раздел е и и и м ар кети и га и сбыта (продаж), ориентированной на реализацию рыночной стратегии и повышение степени преданности (лояльности) крупных потребителей
По отношению к крупным и средним потребителям стратегия взаимоотношений должна изначально строиться на принципах партнерства, т.е. взаимного учета интересов. Следовательно, немаловажное значение будет иметь и преодоление нежелания или неспособности сотрудников подразделений компании порой вникать в суть проблемы потребителей и соотносить их со стратегией компании.
Низкая |
Высокая |
Конкурентоспособность компании |
Низкая |
Удерживать и наращивать | Внедряться | Улучшать или отказаться от обслуживания |
Энергично оберегать | Выборочное обслуживание | Предположить стандартизированное обслуживание |
Поддерживать выгодными услугами | Минимальная поддержка | Отказаться от обслуживания |
Привлекательность потребителей |
Рис. 4.2. Матрица стратегий в отношении потребителей |
Стратегия компании в отношении потребителей может быть представлена в виде матрицы (рис. 4.2).
Разработанные принципы взаимоотношений с потребителями и партнерами должны быть доведены до их сведения. Немаловажно, чтобы этим принципам взаимоотношений повседневно следовали все сотрудники компании и при этом не допускалась практика двойных стандартов но отношению к отдельным из них.
Позиция компании по отношению к потребителям и партнерам может включать в себя следующие положения:
■ мы будем использовать наши лучшие коммуникационные возможности и всю имеющуюся информацию, чтобы отыскать вас. Мы попытаемся не обращаться к тем из вас, кто не захочет покупать нашу продукцию. Иначе говоря, мы постараемся не тратить напрасно ни ваше, ни свое время;
■ мы хотим узнать вас, ваши потребности и поддерживать с вами диалог;
■ мы будем стараться, чтобы товар или услуга, которые получили вы от нас, было именно тем, что вы хотели, при том уровне обслуживания, который вам приятен. Это означает, что мы будем работать с вами в тесном взаимодействии, чтобы отыскивать решения возникающих у вас проблем;
■ мы гарантируем, что все составляющие нашей структуры бизнеса будут активно работать на выполнение взятых нами обязательств;
■ мы будем постоянно совершенствовать процессы и процедуры, которые помогут нам осуществить все вышесказанное;
■ все это мы будем делать при условии, что получим от вас поступления на приемлемую для вас сумму, которая превысит наши расходы на обслуживание вас, чтобы наше взаимодействие было действ и те л ь но взаи м о в ы го д н ы м.
Еще по теме РАНЖИРОВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ:
- ранжирование
- Вопрос 8. Ординалистская (порядковая) теория полезности. Аксиомы поведения потребителя. Равновесие потребителя.
- РАНЖИРОВАНИЕ
- 2 РАЗВИТИЕ НАУК О ПОВЕДЕНИИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАК МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ ОБЛАСТЬ ИССЛЕДОВАНИЙ
- Ранжирование показателей
- 2. Типы потребностей и их ранжирование
- Ранжирование привлекательных рынков сбыта
- Ранжирование ценных бумаг на рынке
- Ранжирование задач и функций внутрифирменного планирования
- 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
- ЗАДАЧИ ПОТРЕБИТЕЛЯ И ФИРМЫ