<<
>>

6.1. Потребность в интегрированных данных

По мере эволюции любого рынка покупательские предпочтения и привычки клиентов становятся все более сложными. Вне зависимости от того, продаете ли вы туристические услуги населению или сложное обо­рудование для промышленных предприятий, — всегда, когда рынок пре­доставляет клиенту возможность выбора, его ожидания постоянно воз­растают.
Как мы отмечали ранее, в первую очередь клиент рассчитывает на то, что сможет взаимодействовать с компанией по любому удобному для него каналу (личный контакт в точке продаж, телефон, электронная почта, Web, SMS). При этом клиент предполагает, что вне зависимости от выбранного им в данный момент канала компания сможет однозначно идентифицировать его в качестве клиента, помнить историю прошлых от­ношений и поддерживать знания о конкретных потребностях и возможно­стях, существующих у клиента. Другими словами, вне зависимости от то­го, насколько много других клиентов обслуживает ваша компания, кон­кретный клиент ожидает, что вы знаете его лично.

Рассмотрим пример, приведенный на иллюстрации.

Компания осуще­ствляет продажи, в том числе через свой Web-сайт, и оказывает техниче­скую поддержку своим клиентам с использованием контакт-центра[42]. Отдел маркетинга использует данные о покупательских предпочтениях клиентов

на основе их поведения на Web-сайте, используя собственную CRM-систе- му, и организует рассылки специализированных маркетинговых предложе­ний для клиентов через электронную почту на основе полученных в резуль­тате анализа данных. Вполне возможно, что отдел маркетинга уже добился неплохих результатов в сфере кросс-продаж за счет подобной стратегии.

С другой стороны, служба технической поддержки использует собст­венную функциональность CRM для автоматизации работы контакт-центра. Данные о каждом обращении заносятся в единую базу данных, на основе которых специалист отдела поддержки принимает решение об осуществле­нии тех или иных действий.

По результатам предоставленной технической поддержки специалист также собирает с клиентов заполненные формы с информацией об уровне их удовлетворенности технической поддержкой.

Одна компания, две CRM-системы

Клиент звонит по телефону
hspace=0 vspace=0 align=left>

CRM-маркетинг Система

Отчеты о контакт- центра

покупках клиента Анализ сервисных

Web-сайт

Клиент покупает через Интернет

запросов
Специалист службы поддержки

Целевые маркетинговые предложения

Несмотря на то что каждая из систем дает непосредственную отдачу в решении вопросов каждого из отделов, в целом схема получается доста­точно неустойчивая. И служба маркетинга, и отдел технической поддерж­ки прикладывают необходимые усилия для установления прямого контак­та со своими клиентами, однако что произойдет, если и в первом, и во вто­ром случае клиентом окажется одно и то же лицо?

Риск заключается в том, что отдел маркетинга не сможет определить клиента, который попадает в целевую группу для маркетинга на основа­нии прошлых покупок, однако в настоящий момент неудовлетворен при­обретенным товаром и обратился в службу технической поддержки для решения проблемы.

В подобных обстоятельствах дополнительные пред­ложения новых товаров могут больше навредить, чем помочь в отношени­ях с клиентом в целом. И наоборот: если сервисный инженер, общаясь с клиентом, не знает всей истории покупок клиента за последнее время, он может оказаться не способен предложить адекватное решение или оце­нить важность решения данной проблемы с точки зрения перспектив со­хранения крупнейшего клиента. Применение одних и тех же стандартов обслуживания ко всем клиентам вне зависимости от их ценности (или, что еще хуже, дифференциация клиентов по принципу «кто громче кричит — тому больше внимания») приводит к тому, что компания отстает от конку­рентов, которые прилагают все необходимые усилия, чтобы удержать крупнейших и наиболее важных клиентов.

Понимание всех последних шагов по взаимодействию с клиентом вне зависимости от того, по какому каналу оно происходило, может быть очень полезно для сервисного специалиста при решении приходящих от клиента запросов. Еще более важным может быть понимание всей истории отно­шений с клиентом и истории его покупок: при каких обстоятельствах и для каких целей клиент осуществляет покупку, какие дополнительные опции и компоненты он постоянно докупает, как он реагирует на маркетинговые предложения. История покупок, объединенная с другой доступной инфор­мацией о клиенте (например, как часто он переезжает, любит ли ходить в рестораны, имеет ли детей и т.д.), может сформировать рейтинг ценности данного клиента с учетом его потенциальной покупательской способности. Такая информация может быть отображена на дисплее оператора контакт- центра или специалиста службы поддержки в виде окна или напоминания в момент приема телефонного звонка или электронного сообщения.

Подобная проблема несовместимости CRM-систем очень характерна для растущих и динамично развивающихся компаний. В попытке запус­тить программы лояльности и удержать максимальное число клиентов от­делы маркетинга закупают решения CRM и запускают их без привязки к другим подразделениям компании.

С другой стороны, службы технической поддержки, внедрившие в свое время системы управления сервисными запросами с минимальными функциями CRM, не очень охотно соглашаются на замену или совершенст­вование существующих решений с учетом требований других отделов — в первую очередь отдела маркетинга и продаж.

Суть подобной проблемы не сводится только к политике взаимоотно­шений между отделами маркетинга и поддержки и связана с особенностя­ми организации логистики и инфраструктуры взаимодействия с клиентами. Отношения с клиентами понимаются как набор конкретных типов взаимо­действий с компанией («пришел — увидел — купил — сломал — позво­нил»). Компания, соответственно, внедряет CRM для того, чтобы обеспечить каждый из этих конкретных типов взаимодействия необходимой информа­ционной поддержкой. Решения по взаимодействию с клиентами принима­ются на основе информации по каждому из типов в отдельности, вследст­вие чего и возникают проблемы: клиент получает анкету по качеству обслу­живания из отдела маркетинга через две недели после того, как он запол­нил подобную анкету для отдела поддержки. В конечном итоге благие намерения хороших специалистов из различных отделов оборачиваются скорее раздражением клиента, нежели увеличением его лояльности.

Различные источники информации о клиентах могут в свою очередь добавить неопределенности в понимание целостной картины. В 2000 г. исследовательская компания Yankee Group проводила опрос крупнейших компаний на предмет их методов сбора и анализа клиентской информа­ции. 73% всех опрошенных компаний сообщили, что собирают информа­цию об индивидуальных потребителях (для российских компаний этот по­казатель оставляет не выше 30-40% на начало 2004 года!). Тем не менее, как показывает приведенная ниже таблица, каналы сбора информации о клиентах могут существенно различаться.

Как собирается информация о клиентах
Прямые контакты при осуществлении продаж 60%
Электронная почта 50%
Взаимодействия через контакт-центр 43%
Визиты на Web-сайт 40%
Исследования 28%
Фокус-группы 28%
Мероприятия/выставки 27%
Источник: The Yankee Group, 2000.

Несмотря на то что большинство руководителей компаний сходятся во мнении, что им нужна стратегия CRM в том или ином виде, мнение ру-

ководителей может существенно различаться в том, зачем она им нужна. Джил Дюше, автор книги «The CRM Handbook» и консультант в области внедрения CRM приводит следующий пример, идеально характеризую­щий распределение ролей среди руководителей в отношении CRM. Про­водя бизнес-анализ компании Интернет-провайдера на предмет внедре­ния CRM-решения, они столкнулись со следующими индивидуальными ин­терпретациями потребностей компании в этой сфере.

Руководитель Взгляд на стратегию CRM
Директор по маркетингу «Нам очень нужна CRM-система — хотя бы для того, чтобы узнать, сколько у нас клиентов! Я го­тов заплатить за систему, только чтобы она нача­ла работать как можно скорее. Я думаю в первую очередь о функциональности профилирования клиентов — когда я могу ее получить?»
Директор по продажам «Конечно, нам нужна CRM-система, однако мы к ней еще не готовы. Мы только что потратили ог­ромные средства на то, чтобы вычистить всю на­шу базу данных по контактам. В конце концов ни­какое профилирование клиентов не будет иметь смысла, если данные в системе не актуальны».
Директор по поддержке клиентов «CRM? Зачем, мы уже это делаем! Наша система контакт-центра и так позволяет операторам полу­чить доступ к клиентской информации во время звонка клиента. Мы даже можем видеть список продуктов, приобретенных каждым из клиентов. Кто сказал, что нам нужно что-то еще?»
Технический директор «Клиенты, безусловно, важны для нас, однако сейчас мы теряем огромные ресурсы на неэффек­тивной технической организации сервиса. Если мы не исправим ситуацию в этой области, у нас просто не останется клиентов, которых нужно бу­дет обслуживать! Если бы только знать, как опти­мизировать техническую загрузку.»

Опасный уровень несогласованности между руководителями привел консультантов к выводу, что внедрение единой интегрированной CRM- стратегии вряд ли получит должный уровень поддержки в компании. Тем не менее все согласились с главным выводом: необходимо для начала со­здать единую интегрированную базу данных по клиентам и запустить ме­ханизмы актуализации заложенных в нее данных.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме 6.1. Потребность в интегрированных данных:

  1. Использование интегрированной передачи данных
  2. 4.4 Результативность и эффективность файлов данных (картотек, массивов данных)
  3. 44. СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ КОНЦЕПЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
  4. 4.3. Интегрированные ИТ в ИС
  5. 2.3.2. Функции интегрированных информационных систем
  6. 7.2. ПОКУПАТЕЛЬСКИЙ СПРОС И ПОТРЕБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ 7.2.1. Формирование потребности как этапа поведения покупателей
  7. 7.3. Возможности интегрированного контакт-центра
  8. 21.1. Интегрированные системыАВТОМАТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
  9. Стратегия CRM-поставщика интегрированных телекоммуникационных услуг
  10. Модуль «Бизнес-кадры» интегрированного пакета «Галактика»
  11. Прентис СТИВ. Интегрированный тАйм-менеджмент/Стив Прєнтис:ПЕР. САНГЛ. — М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «ДОБРАЯ ННИГА», — 288 С., 2О07
  12. 19.3. Интегрированная модель дисконтированных денежных потоков и опционов