<<
>>

Понятие конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество соотносится с характеристиками или свойствами (атрибутами) товара или торговой марки, обеспечивающими фирме превосход­ство над прямыми конкурентами. Эти характеристики или свойства могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге) и сопро­вождающим его необходимым или дополнительным услугам, так и к применяемым способам производства, дистрибьюции или продажи.
Любое превосходство над конкурентами относительно, оно устанавливается путем сравнения с лучшим из конкурентов на данном товарном рынке или в данном сегменте. Таким образом, речь идет о наиболее опасном, или приоритетном, конкуренте. Относительное превосходство конкурента может быть результатом различных факторов, для идентификации которых более выгодно использовать модель цепочки создания ценности. В общем случае эти факторы можно подразделить на три категории в со­ответствии с природой конкурентного преимущества, которое они обеспечивают.

Конкурентное преимущество, основанное на качестве

В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективно­сти.

У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной ры­ночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высо­кую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном пре­имуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выяв­лять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.

Конкурентное преимущество, основанное на издержках

Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосход­ством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также админи­стрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, по­скольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устой­чивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доми­нирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к средне­рыночным. Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенси­ровать низкую себестоимость.

Поиск устойчивого конкурентного преимущества

Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную приро­ду и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 8.1 отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуаль­ны следующие вопросы:

• Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?

• Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по сравне­нию с прямым конкурентом, выше или ниже?

На рис. 8.1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая цена, по вертикальной — себестоимость единицы продукции.

То и другое выра­жается в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:

• Ось производительность показывает преимущество или отставание торго­вой марки по сравнению с приоритетным конкурентом с точки зрения из­держек. Если марка располагается в верхней части оси, то она проигрывает по издержкам, если в нижней — имеет преимущество.

• Ось рыночная сила характеризует позицию торговой марки с точки зрения максимальной приемлемой для ее покупателей цены по сравнению с аналогич­ным показателем приоритетного конкурента. Чем правее располагается марка, тем она сильнее и тем большую цену может назначать фирма. И наоборот, чем левее марка располагается по оси, тем меньше ее рыночная сила и тем ниже должна быть цена, чтобы потребители приняли эту марку.

Биссектриса на рис. 8.1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции:

• Позиция в левом верхнем квадранте — это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конку­рента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отста­вание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвиди­ровать марку или уйти с рынка.

Рис. 8.1. Анализ конкурентного преимущества

• Правый нижний квадрант — это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производитель­ностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.

• В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преиму­ществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный марке­тинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).

• Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот не­достаток высокой приемлемой ценой.

В этом случае фирма стремится пред­лагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, что­бы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформули­ровать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара.

Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая, как было пока­зано в гл. 5, позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эла­стичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно вос­пользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции.

Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях

Более обобщенное представление о типе конкурентного преимущества можно полу­чить, если воспользоваться концепцией ключевой компетенции, предложенной К. Прахаладом и Г. Хэмелом [18]. Ключевая компетенция — это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя (см. вставку 8.1). Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конку­рентного преимущества фирмы.

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причем применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса. Ключевую ком­петенцию можно считать устойчивой, если она:

• представляет значительную ценность для потребителей по сравнению с пред­ложениями конкурентов;

• сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что созда­ет конкурентные барьеры для входа на рынок;

Вставка 8.1. Три примера ключевых компетенций

• Первоначальной компетенцией компании ЗМ была липкая лента. Со време­нем компания развила аналогичные навыки в сфере поверхностей для интегральных микросхем, покрытий, клеев и их сочетаний. Благодаря этим ключевым компетенциям ЗМ смогла добиться превосходства на различ­ных рынках: самоклеющейся бумаги для записей типа «Post-it», магнитной ленты, фотопленки, клейкой ленты для упаковки и покрытия для абразивов.

• Ключевыми компетенциями компании Casio являются миниатюризация, разработка микропроцессоров, материаловедение и сверхтонкое точное литье, что применяется фирмой в производстве миниатюрных плоских калькуляторов, карманных телеприемников, музыкальных инструментов и цифровых часов.

• Компания Canon, лидер в области производства фотоаппаратов, благо­даря своей способности объединять и интегрировать микроэлектронные технологии и прецизионную механику сумела наладить выпуск видеока­мер, недорогих копировальных аппаратов, цветных фотокопировальных устройств, струйных принтеров, лазерных принтеров и факсов.

• открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с дру­гом рынки за счет объединения навыков и технологий традиционных бизнес- единиц.

Идентификация и развитие ключевых компетенций предполагает вычленение основных возможностей организации с последующим определением ее основных сильных сторон [20]. Как будет показано ниже (см. гл. 9), именно на ключевых компетенциях основаны многие успешные стратегии диверсификации.

Операционное и стратегическое конкурентное преимущество

Поиск устойчивого конкурентного преимущества лежит в основе процесса выработ­ки стратегии и является одним из главных направлений стратегического марке­тинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преиму­щества [17].

Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке — значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. На практике это может означать:

• предложение более высокого качества или того же качества по более низ­кой цене;

• предложение товара, который требует от потребителей меньших затрат;

• предложение более качественного товара, одновременно обеспечивающего снижение затрат;

• более быстрое предоставление потребителям товаров или услуг;

• большую близость к потребителю и помощь в использовании товара или услуги. Постоянное совершенствование операционной эффективности — необходимое,

но, как правило, не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем становится все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются соперниками по рынку. Конкуренты могут быстро применить те же подходы к управлению, те же новые технологии, те же улучшенные материалы и те же передовые способы удовлетворения потребностей клиентов.

Иное дело — завоевание стратегического конкурентного преимущества. Оно означает (а) сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или (б) осуществление тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит создать уникальный набор ценностей. Во вставке 8.2 рассказывается, как швед­ская компания їкєа, занимающаяся розничной торговлей мебелью по всему миру, выбрала и реализует второй вид стратегического конкурентного преимущества.

Различать эти два типа конкурентного преимущества важно потому, что в долго­срочной перспективе фирма вероятнее сохранит свою стратегическую позицию, а не операционное преимущество.

<< | >>
Источник: Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, — 800 с.. 2007

Еще по теме Понятие конкурентного преимущества:

  1. 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
  2. 5.Модель обеспечения конкурентных преимуществ
  3. 50 ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОБЪЕКТОВ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ЦЕННОСТИ
  4. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях
  5. 6.11. Конкуренция и конкурентное преимущество
  6. Новые конкурентные преимущества.
  7. ГЛАВА 6 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
  8. 6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
  9. 4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
  10. 6.1.3 Понятие конкурентного анализа; его цели и задачи
  11. 3.4. Конкурентная разведка 3.4.1. Понятие конкурентной разведки
  12. 9.1. ПОНЯТИЕ ВЫБОРКИ, ЕЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ПО СРАВНЕНИЮ С ПОЛНОЙ ПЕРЕПИСЬЮ
  13. 17.2. Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы
  14. 2.8. Преимущества и недостатки подхода судей 2.8.1. Каковы преимущества
  15. 6.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА 6.2.1. Система показателей и оценок конкурентного анализа