<<
>>

Нужна ли стратегия CRM малому бизнесу

Может ли более мелкая компания позволить себе обслуживать своих клиентов хуже, чем крупная? Скорее всего, нет. Более того, для неболь­шой компании качество и эффективность обслуживания клиентов имеет критическое значение в конкурентной борьбе с крупными игроками, по­тому что по себестоимости и масштабам бизнеса она, скорее всего, будет всегда на полкорпуса позади.

Другое дело, что новые, наиболее эффективные технологии всегда становятся доступны в первую очередь крупному бизнесу. И лишь через некоторое время, по мере снижения цены решения, они внедряются бо­лее широко в среднем и мелком бизнесе (по аналогии: новые технологии сначала используются в военной промышленности и лишь затем попада­ют в гражданские отрасли). Сейчас CRM-решения в полном объеме еще достаточно дорогостоящие, и вложения в них будут неэффективны, если обороты компании невелики. При цене проекта в $20-50 000 годовой до­ход компании должен составлять не менее $2-3 миллионов, чтобы проект гарантированно окупился за 10-12 месяцев.

Тем не менее уже сейчас появляются решения для среднего и мелко­го бизнеса, в частности, с использованием модели аутсорсинга программ­ных приложений (Application Service Providing). Наиболее известные примеры подобных решений — система SalesForce.Com одноименной компании или «CRM по требованию» (CRM On Demand) — совместный проект Siebel и IBM, расположенный по адресу www.CRMOnDemand.com[12]. В этом случае начальные вложения компании сводятся к минимуму, а

ежемесячные платежи в $20-100/месяц за рабочее место не являются обременительными даже для компании, состоящей из двух-трех человек.

Анализируя причины отказов

За первые три года работы на российском рынке специалисты компа­нии Sputnik Labs поговорили в общей сложности с представителями бо­лее полутора тысяч компаний, работающих в десятках различных сфер экономики.

Анализируя в первую очередь потребности бизнеса и воз­можности применения стратегии CRM, менеджеры компании фиксировали в том числе и причины отказов от использования предлагаемой страте­гии. Мы сгруппировали эти причины по пяти основным категориям, пред­ставленным ниже.

Причины отказов от CRM

Финансовые ограничения — 45% Корпоративные ограничения — 3% Боязнь неудач — 10% Отсутствие внутреннего спроса — 35% Нежелание брать ответственность — 7%

1. Финансовые ограничения.

| Наиболее распространенная причина заключается в нежелании вкладывать деньги в развертывание этой стратегии. Показательно, что среди западных компаний данная причина встречается значительно реже, что говорит о неготовности отечественного рынка — цена за риск слишком высока. Однако, если существующие тенденции сохранятся, ситуация изменится уже в ближайшие два года.

| В качестве средства убеждения в данном случае используются финансовые показатели — ROI, TCO, NPV ... Необходимо доказать, что потери от неиспользования стратегии могут быть существенно

выше, чем риски инвестиций. Если это действительно так и это можно доказать при помощи финансовой модели, то «путь к сердцу директора» уже наполовину пройден. Если такие аргументы найти и сформулировать сложно, у проекта CRM в этой компании очень призрачное будущее.

2. Отсутствие внутреннего спроса.

| Наиболее распространенная причина отказов на Западе и вторая в России связана с неспособностью руководства бизнеса применить стратегию в существующих объективных обстоятельствах. Обычно из уст руководителя это звучит так: «Мы понимаем всю важность и необходимость данной стратегии. Однако для того, чтобы ею воспользоваться, нам необходимо многое перестроить во внутренней организации и принципах работы. Нам нужны новые люди, новые продукты — это сейчас отнимает все силы и время».

| При развитии внутреннего спроса нужно ориентироваться на тех менеджеров среднего звена, для которых успехи CRM могут быть напрямую связаны с их карьерным ростом.

Может быть, это вы сами? Или кто-то из ваших руководителей или подчиненных? По статистике, более 60% менеджеров, ведущих CRM-проекты в компаниях, получают существенное повышение в течение шести месяцев после окончания проекта. Внедрение стратегии CRM — это возможность доступа к ключевой информации, возможность изменить устоявшийся корпоративный порядок и воспользоваться плодами подобных изменений.

3. Боязнь неудач.

| Компании, которые уже успели «обжечься» на применении новых технологий автоматизации — ERP, электронного бизнеса, относятся к любым новым начинаниям с большой опаской. Они не хотят быть «подопытными кроликами» и предпочитают занимать выжидательную позицию. «Пусть наш конкурент разорится, пытаясь внедрить новую технологию, а мы пока будем развивать свой бизнес по старинке».

| Лучшее лекарство против подобного рода фобии — разговор с компаниями, которые уже успешно внедрили и используют подобные технологии. По мере роста количества успешных внедрений в России рынок накапливает все больше позитивного опыта*, который можно использовать для дальнейшего развития концепции.

о

4. Нежелание брать ответственность.

| Синдром крупной бюрократизированной структуры: всем надо, но в идеале пусть это сделает соседнее подразделение, а мы воспользуемся результатами. Мы сталкиваемся с этим сплошь и рядом в крупных российских и западных компаниях. Компании, живущие по принципу «инициатива наказуема», в первую очередь нуждаются в серьезной встряске, которую может привнести стратегия CRM (если она когда-либо пробьется через лабиринты процедур согласований и утверждений...).

| Данная проблема является чисто технической: существует несколько известных методологий «продажи стратегических решений»[13], или «лоббирования решений внутри организации». Эти методологии хорошо известны продавцам оборудования, ИТ, государственным лоббистам. Возможно, и вам имеет смысл познакомиться с какой- либо из них, если вы работаете в крупной и сложной корпоративной организации, — подобные знания в любом случае пригодятся.

5. Корпоративные ограничения.

| Наименее часто встречаемая, но практически непреодолимая причина отказов заключается в существующих корпоративных ограничениях, не позволяющих использовать те или иные новые стратегии или инструменты. Обычно эти ограничения определены головным офисом компании или материнской организацией и могут звучать таким образом, например: «В нашей компании корпоративным стандартом CRM является система ХХХ, но нам запрещают ее использование до тех пор, пока не закончится внедрение в Мексике, а это должно произойти через пару лет». Другой пример: «В нашей компании запрещено использование Интернета в любом виде по вопросам безопасности».

| Изменить корпоративный стандарт бывает очень сложно, иногда невозможно. Единственная возможность его обойти — нарушить на свой страх и риск, по принципу «победителей не судят». Если в организации есть люди, способные идти на подобный риск, они одновременно получают возможность существенно повысить свое влияние в организации в случае успеха. В нашей практике было несколько случаев, когда корпоративные стандарты мировых гигантов менялись по результатам успешных пилотных внедрений новой стратегии в России.

увеличение инвестиционной привлекательности бизнеса за счет консоли­дации клиентской базы.

Основная потребность: реализация условий, налагаемых внешними факторами (руководством, инвесторами и т.д.).

Вопросы увеличения эффективности взаимодействия с клиентами возникают обычно тогда, когда количество сотрудников, взаимодействую­щих с заказчиками в организации, превышает 10 человек. До этого уров­ня руководитель отдела может управлять людьми интуитивно. Когда же их число превышает 10 человек (включая продажи, маркетинг и поддержку пользователей), координировать их работу просто на уровне электронной почты или таблиц в Excel уже становится неэффективным.

Проблемы в области клиентских отношений руководитель предпри­ятия начинает чувствовать очень быстро: главный индикатор здесь — объемы продаж и реакция крупнейших и долгосрочных клиентов. И если еще три года назад, в условиях становления рынка, спад продаж можно было погасить более агрессивной и широкомасштабной рекламой, сегод­ня подобные «лобовые атаки» уже не действуют, потому что существенно увеличивают себестоимость и снижают конкурентоспособность. В поис­ках новых, более творческих и дешевых способов роста, компании и об­ращаются к тематике CRM.

Существует предубеждение, что внедрение CRM не даст никакой от­дачи до тех пор, пока предприятие не закончит успешно автоматизацию своих ключевых производственных и учетных бизнес-процессов. Дейст­вительно, можно ли воспользоваться всеми преимуществами CRM, если компания не обладает детальной информацией о своих ресурсах и склад­ских запасах продукции, о себестоимости и финансовых потоках?

С одной стороны, в подобном мнении есть разумный смысл. Извест­ная присказка ИТ-директоров о том, что «нельзя автоматизировать бар­дак— иначе получится автоматизированный бардак», очень точно подхо­дит к данной ситуации. Тем не менее бизнес никогда не бывает идеаль­ным — он постоянно находится в течении и развитии. Мало кто может по­зволить себе развиваться последовательно: сначала не спеша решить одну проблему, затем перейти к другой. В жизни приходится сталки­ваться сразу с целым ворохом проблем и решать их параллельно.

Скептики говорят, что в двух случаях из трех внедрение CRM-систем в той или иной форме терпит неудачу (т.е. его эффективность оказывает­ся ниже ожидаемой/расчетной). Специализированные издания заполне­ны дискуссиями о причинах неудач в области внедрения CRM-решений в США и Западной Европе. Однако использование этих же аргументов в те­кущем российском контексте просто смешно, потому что речь идет о со­вершенно разных проблемах. Решения в области автоматизации продаж (Sales Force Automation) и CRM существуют в США и Западной Европе уже десятилетия. При этом никто не сомневается в их необходимости: основ­ные функции взаимодействия уже автоматизированы, и споры идут вок­руг объемов вложений и о дополнительных преимуществах, которые мож­но получить за счет дальнейшего совершенствования.

Как мы отмечали выше, не менее половины компаний в России даже не имеют единого реестра всех своих контрагентов (включая существую­щих и потенциальных клиентов), а из оставшихся 50% половина ведет этот реестр в финансовой системе, т.е. регистрирует только фактически реализованные сделки и делает отношения с клиентами полностью зави­симыми от человеческого фактора. Из оставшихся 25%, которые в той или иной степени используют функциональность CRM, больше половины ис­пользуют собственные разработки, сделанные «на коленке» просто от бе­зысходности.

Подобная статистика позволяет с уверенностью говорить, что поле для оптимизации процессов взаимодействия с клиентами в России — ог­ромное и может измеряться десятками процентов, в то время как на Запа­де увеличение эффективности продаж на 5% в год считается «оправдав­шим ожидания».

Когда в России автоматизация предприятий и возможности CRM достиг­нут подобного уровня, начнется поиск новых концепций и новых решений в области оптимизации бизнеса. На ближайшие же несколько лет для многих российских предприятий именно вложения в автоматизацию фронт-офиса, и в частности CRM, могут стать наиболее выгодными, потому что именно здесь можно добиться максимального возврата на инвестиции.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме Нужна ли стратегия CRM малому бизнесу:

  1. 2. Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики
  2. 2.1. Кому не нужна стратегия CRM
  3. 1.2. «Индустриализация» продаж и маркетинга, или Зачем нужна стратегия CRM?
  4. 8. Место CRM в стратегии электронного бизнеса
  5. 1.4. Кто относится к малому бизнесу 1.4.1. Выгодно ли быть малым бизнесом?
  6. Стратегия CRM-поставщика интегрированных телекоммуникационных услуг
  7. Вопросы, которые решаются только на основе стратегии CRM
  8. 3. Маркетинг в стратегии CRM
  9. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  10. 6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
  11. В бизнесе побеждает стратег, а не тактик. При этом подбор персонала имеет стратегическое значение для бизнеса.
  12. Стратегия сворачивания бизнеса
  13. СТРАТЕГИЯ, АНАЛИЗ, СИСТЕМА - ВОТ, ЧТО ПОМОЖЕТ ВАШЕМУ БИЗНЕСУ
  14. 5.8. Разработка стратегии бизнес-проекта Выбор стратегических ориентиров
  15. РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ