<<
>>

многопрофильный комплексный тест «оценка творческих возможностей менеджера»

Менеджеры имеют в своем распоряжении много средств для осуществления различного рода изменений, несмотря на органи-зационные препятствия и суету. Но когда менеджера просят обо-сновать свои возможности, то многие из них склоннь! считать их ограниченными.
Только после определенного размышления и анализа они замечают, какими широкими возможностями для получения эффективных результатов в своей работе они на самом деле обладают.

Предлагаемый тест может помочь Вам оценить себя по различным показателям. Пусть Вас не смущает количество предлагаемых вопросов. Это комплексный многопрофильный тест и представляет собой органическое сочетание по сути пяти различных тестов. Каждый в отдельности позволяет ©ценить Ваши возможности в следующих областях:

а) оказание влияния на своего руководителя;

б) проявление личной инициативы;

в) использование личных организаторских способностей;

г) использование лиц и организаций за пределами предприятия;

д) способность изменить существующее положение дел.

Определите свое личное отношение к каждому из приведенных ниже утверждений и оцените его по пятибалльной шкале.

При этом оценка «5» говорит о том, что предлагаемое Вы используете всегда, когда это возможно; оценка «4».— иногда используете; «3» — до этого не использовали, но могли бы подумать; «2» — это вызывает у вас сомнение; «1» — никогда не будете использовать.

Вы стараетесь делать так, чтобы вышестоящий руководитель принял участие в мероприятии или собрании, на котором будут поддерживать Ваши предложения или одобрена Ваша точка зрения.

Вы высказываете свои мысли односторонне или из различных альтернативных вариантов выделяете тот, который Вам наиболее приемлем.

Вы просите специалиста изучить проблему, в рамках которой у Вас появились конкретные предложения, с тем, чтобы реализовать Вашу идею на практике.

Вы пытаетесь сделать так, чтобы потребители Вашей продукции всегда были согласны с Вашей точкой зрения.

Вы вновь предлагаете ранее отвергнутые предложения в немного измененном виде.

Вы предугадываете требования своего прямого руководителя и вовремя предлагаете мысль, которую он затем может одобрить как свою.

Вы принимаете самостоятельное решение в тех областях, которые потребовали бы особой компетенции или личного опыта других работников.

Вы вступаете в союз с работникам и других отделов и служб, имеющих влияние на осуществление Ваших планов, путем зак-лючения взаимных договоров о сотрудничестве и помощи.

Вы избегаете использования решающих факторов по отношению к своим противникам.

Все изменения Вы проводите постепенно.

Вы получаете одобрение своих мыслей у руководителя путем убеждения людей, пользующихся его доверием.

Вы принимаете ответственные решения или выполняете важные обязательства во время отсутствия Вашего прямого ру-ководителя.

Вы обходите стороной формальную иерархию и рассказываете о своих идеях и замыслах высшему руководству или его представителю, отвечающему за стратегическую политику развития предприятия,

Вы стимулируете консультанта руководства предприятия за то, что тот рекомендует к дальнейшему продвижению те мероприятия, которые включают Ваши собственные мысли и идеи.

Для устранения людей, мешающих Вашим планам, Вы надеетесь на сменяемость кадров, проходящую естественным путем или путем реорганизации.

Вы составляете письма, докладные записки, другие деловые бумаги, которые затем Ваш руководитель подписывает от своего имени. В этих документах Вы излагаете свою собственную точку зрения на существующее и перспективное состояние дел, Начальник редко отказывается подписывать эти бумаги, так как их содержание его устраивает.

Вы начинаете реализацию экспериментального проекта, имеющею большую вероятность конечного успеха, или решаете

•сложную проблему за других, чтобы показать пригодность Вашего метода.

Вы используете все доступные средства распространения деловой информации (печать, радио, телевидение, конференции и т. д.) с целью придания своей точке зрения широкой известности.

Вы высказываете свои мысли всем внешним органам и организациям, которые контролируют или от которых зависит стратегическая деятельность Вашего предприятия.

Вы считаете, что дела идут хуже, чем хотелось бы. Когда этого не наблюдается, другие вынуждены постепенно принимать Вашу точку зрения.

Вы убедительно высказываете и обосновываете свои идеи и предложения на собраниях коллектива.

Вы определяете общие потребности, пожелания, наклонности и устремления членов Вашего коллектива и следуете им как общим целям.

Вы включаете свое никому не известное и не апробированное предложение в уже одобренную программу и «выезжаете» на этом.

Вы специально создаете такую ситуацию, в которой представители других предприятий и организаций говорят о своем успехе благодаря использованию идей, похожих на Ваши, и в ус-ловиях, аналогичных условиям работы Вашей фирмы.

Вы отказываетесь от личного вознаграждения, зная, что такой шаг будет способствовать одобрению Вашей идеи или предложения, и, в конце концов, Вы получаете повышение и тем самым условия и право на осуществление своих планов.

Вы высказываете свои идеи в присутствии своего непосредственного руководителя.

При изложении своих планов Вы заботитесь о том, чтобы «наиболее важные сомневающиеся» участвовали в их разработ- * ке.

Их участие в проекте ослабляет сопротивление, и они уже ; ориентируются на Ваши предложения.

Вы создаете формальные системы для получения обратной связи или разрабатываете графические, экономико-математические методы и приемы, которые позволяют Вам оценивать и уточнять существующую практику, а также находить возможности для ее распространения.

Вы допускаете утечку информации к тому человеку, который занимается публичной критикой существующего положения на предприятии, и которого в дальнейшем предполагаете использовать для достижения нужных Вам изменений насильственными средствами.

Вы пытаетесь увлечь людей, противодействующих Вашим идеям, в чрезмерно рискованные мероприятия и затем наблюдаете за их неудачами.

Вы доказываете сотрудникам с помощью тщательно про-думанных и документально подтвержденных аргументов, что использование Ваших идей и предложений повышает эффектив-ность работы предприятия при сравнительно низких издержках.

Вы излагаете свои предложения по преобразованиям в форме докладной записки и рассылаете копии ответственным лицам, от которых в наибольшей степени зависит принятие решения.

При необходимости ознакомления руководства с Вашими идеями и предложениями Вы подключаете всех своих союзников и делаете совместный доклад.

Вы произносите речи на собраниях, совещаниях, по радио, пишите статьи, делаете доклады на научных конференциях, симпозиумах с целью концентрации внимания на Вашей точке зрения, идеях и предложениях.

Вы, по возможности, затеваете жесткую дискуссию со своими оппонентами по неотработанным идеям, смысл которых противоречит официальной точке зрения (мнению руководства).

Вы вселяете в своего начальника страх перед теми неприятными последствиями, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях не будет им одобрено (например, потери конкурентоспособности продукции, рост авторитета других работников, появление морально-психологических проблем в коллективе и др.).

При малейшей возможности Вы по одному склоняете к поддержке своей позиции людей, занимающих ключевые посты,

и формируете группу по вопросам изменений в деятельности предприятия.

Вы ищите пустоты и слабые места в деятельности Вашей организации и заполняете их своими прогрессивными планами и программами.

Вы пытаетесь воздействовать на чиновников внешних организаций с целью получить новые льготы и возможности для реализации своих планов и идей.

Вы замедляете выполнение заданий или решений, которые не вызывают Вашего одобрения, с целью привлечения внимания к своим альтернативным вариантам.

Вы остаетесь принципиальным и угрожаете увольнением.

В частной жизни Вы устанавливаете связи и налаживаете отношения с людьми, обладающими властью и влиянием, ищите их поддержки.

Вы предлагаете объединение взаимосвязанных, но разрозненных устремлений, имеющихся в различных отделах. Затем на правах инициатора берете все дела под свой контроль и меняете их направленность.

Вы организуете дело таким образом, чтобы контролирующие органы выступали, прежде всего, как партнеры Вашего предприятия.

Вы увольняетесь с предприятия и вместе с собой увлекаете своих наиболее грамотных сторонников, Но планируете немедленное возвращение назад сразу же после существенного улучшения организационного климата.

Вы предоставляете своему непосредственному руководству важную информацию, о которой оно не знает.

Ее значение и использование окажут влияние на руководство в необходимом Вам направлении.

Вы заставляете тех людей, от результатов работы которых зависит возможность успешной реализации ваших идей и предложений, работать с полной отдачей.

Вы стараетесь внедрять свои мысли в официальные доклады и сообщения.

Вы принимаете участие в работе различных общественных групп и поддерживаете те организации, которые могут потребовать от Вашего предприятия осуществления важных для Вас изменений на законном основании.

Вы предоставляете руководству то, что для него важнее, -чем для Вас, чтобы в будущем получить точку опоры для осуществления своих целей.

Вы советуетесь с руководством о формальном круге полномочий и уровне ответственности лиц, которые отвечают за результаты всей работы.

Вы совершаете бартерную сделку, которая позволяет Вам .путем отказа от контроля одних вопросов, получить право контроля над другими.

Вы предоставляете право другим службам и отделам нашего предприятия определенную часть своих ресурсов или важной деловой информации.

Вы предоставляете для Вашего предприятия особую ценность, как работник, так как добились бюджетного финансирования работы предприятия (или основных проектов).

На практике Вы осуществляете в полном объеме свои принципы деятельности, методы и подходы, даже если другие считают их неудачными или вообще неприемлемыми.

Вы повышаете свою квалификацию, у Вас высокий авторитет, что в итоге позволяет Вам участвовать в принятии решений на уровне предприятия.

При ведении дискуссии с руководством Вы ссылаетесь на проблемы, которые прогнозируется в недалеком будущем.

Вы развиваете отношения и берете определенные обязательства перед людьми, которые имеют отношение к успешному завершению Вашей работы.

Вы публично подчеркиваете высокий уровень своей компетенции, что положительно отражается на сбыте выпускаемой продукции и уровне доходов фирмы.

Вы прибегаете к ссылке на негативные тенденции во внешней среде (например, снижение объема продаж, успех конкурентов, снижение производительности труда в отрасли, государственные ограничения, дефицит исходного сырья и материалов и т. п.) с целью ускорить процесс рассмотрения руководством Ваших предложений.

Вы ведете себя как можно более профессионально, со знанием дела, с желанием работать в тех случаях, когда Ваши противники находятся в немилости у руководства.

V

Вы оказываете ценные услуги тем личностям или службам, которые имеют тех же противников, что и Вы.

Вы создаете рабочую группу из представителей всех служб и отделов, имеющих определенное отношение к решению стоящих проблем

Вы просите специалистов и внешние органы, сотрудничающих с Вами, чтобы поддержали Ваши идеи и предложения.

Вы строго следите за сроками выполнения ваших предложений.

Вы нейтрализуете влияние начальника, выполняя на своем рабочем месте то, что Ваш руководитель не может, или делает это значительно хуже Вас.

Вы действуете демонстративно, привлекая к себе внимание и вызывая желание помочь.

Вы принимаете участие в работе органов, занимающихся планированием, формированием общей политики предприятия и принятием решений, которые влияют на работу отделов и служб. Это помогает Вам способствовать или препятствовать проведению организационных мероприятий.

Вы выплачиваете гонорары преуспевающим членам различных комиссий, которые становятся в результате этого Вашими единомышленниками, поддерживают Ваши идеи или действуют как их проводники.

Вы стремитесь к упрочнению своего положения, осуществляете стратегические реформы, когда для этого появляются возможности.

Зная о своих ближайших целях и задачах, Вы, тем не менее, позволяете своему руководителю оказывать влияние на Ваши поведение и действия.

Вы перенасыщаете предприятие своими прожектами, считая, что чем большее количество проектов находится на рассмотрении, тем большая вероятность того, что часть из них может состояться.

Вы меняете форму проведения собраний, докладов, отчетов для того, чтобы обратить внимание на изменяющиеся обстоятельства.

Вы участвуете в совместных проектах с упрочившими свое положение представителями промышленности или специалистами-профессионалами с целью снижения риска принятия некомпетентного, недостаточно обоснованного решения.

74. Вы концентрируете свое внимание на осуществлении решений, которые уже обсуждены и отвергнутые.

На основе Ваших ответов на все изложенные выше утверждения заполняется табл. 35 оценки и анализа результатов теста.

Таблица 35 Влияние на руководителя Личная инициатив-ность Организа-торские спообности Использо-вание вне-шних фак-торов Изменение окружашей среды № О Б № О В № О Б № О Б № О Б 1 2 3 4 5 6 7 8 — 9 10 II 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39. 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 Сумма баллов А Сумма баллов Б Сумма баллов В Сумма баллов Г Сумма баллов

Д

Где: О — Оценка; Б — Балл.

Все 74 утверждения разбиты на 5 групп. Для получения итоговых результатов теста необходимо последовательно выполнить следующие операции:

1. В графах «Оценка» таблицы результатов проставить напротив каждого утверждения свою личную оценку в соответствии с приведенными выше инструкциями.

Напротив каждого из утверждений, получивших оценки «5» или «4», в графе «Балл» проставьте цифру «I», получивших оценку «3» — букву «Р», а получивших оценки «2» или «I» — поставьте «О».

Подсчитайте по каждой группе утверждений количество единичек, выставленных в графе «Балл», и поставьте эту сумму в последней строке таблицы рядом с соответствующей буквой (А, Б, В, Г или Д).

На основании результатов, полученных в п. 3, строится график фактических возможностей менеджера в различных облас-тях деятельности (буквы на оси абсцисс графика соответствуют областям деятельности, указанным в таблице). Координатное поле этого графика разбито на три области:

а) зона больших возможностей менеджера;

б) зона средних возможностей менеджера;

в) зона малых возможностей менеджера.

Кривую фактических возможностей менеджера можно прокомментировать следующим образом. У Вас очень высокий уровень личной инициативы. Вы довольно коммуникабельны с внешними органами и организациями и стараетесь успешно использовать их для достижения своих целей. В настоящее время у Вас довольно посредственные возможности в области использования своих организаторских способностей. Вы не слишком верите в возможность повлиять на процесс осуществления сколько-нибудь существенных изменений на Вашем предприятии. Но самым уязвимым местом для Вас являются взаимоотношения с руководством, в которых Вы практически не используете своих возможностей оказывать влияние на принятие им решений.

В каждой из граф «Балл» таблицы результатов теста подсчитайте количество букв «Р», определяющих резерв Ваших возможностей, прибавьте это число к ранее полученной сумме еди-ничек н на графике пунктирной линией обозначьте кривую своих потенциальных возможностей в различных областях деятель-ности.

Проанализируйте свои потенциальные возможности по аналогии с анализом фактических возможностей, приведенном в п. 4. Сделайте соответствующие выводы и внесите определенные кор-рективы в свою дальнейшую производственную деятельность.

<< | >>
Источник: Перерва П. Г. . Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. — Ростов н/Д: Феникс,2003. — 592 с. (Серия «Психология бизнеса»). 2003

Еще по теме многопрофильный комплексный тест «оценка творческих возможностей менеджера»:

  1. МНОГОПРОФИЛЬНЫЙ ТЕСТ «СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА СПЕЦИАЛИСТА»
  2. ТЕСТ «оценка творческого мышления»
  3. МНОГОПРОФИЛЬНЫЙ ТЕСТ-АНКЕТА «ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ ЛИЧНОСТИ»
  4. Оценка многопрофильной модели.
  5. Тест "Определение творческого потенциала работника"
  6. 9.12. ТЕСТ «МЕНЕДЖЕР И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ»
  7. 8.4. ТЕСТ «МЕНЕДЖЕР И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ»
  8. ГЛАВА 6. АУДИТ - КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ НА ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ
  9. ТЕСТ «КТО Я: МЕНЕДЖЕР ИЛИ БИЗНЕСМЕН?»
  10. 17.3. Характеристики руководителя с творческим или с недостаточно творческим подходом
  11. Комплексная оценка кадрового потенциала организации
  12. Комплексная квалиметрическая оценка специалистов и руководителей при их аттестации
  13. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда
  14. 2.4. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда работников
  15. 3.3. Комплексная квалиметрическая оценка специалистов и руководителей при их аттестации
  16. ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  17. 4.12.2 Оценка возможностей автоматизации административных бизнес-процессов
  18. 9.3. ОЦЕНКА АКЦИЙ: ПРИБЫЛЬ И ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
  19. Выявление и учет отклонений от нормативов комплексных расходов Особенности нормирования комплексных расходов