<<
>>

МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА: РЕГУЛИРОВАНИЕКОНФЛИКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

И на стадии становления предприятия и на стадии его стабильного функционирования в трудовом коллективе могут возникать напряжения как между отдельными сотрудниками так и между группами. В одних случаях эти напряжения «рассасываются» сами собой, без участия руководителя, а в других — они могут приводить к открытому противостоянию, противоборству точек зрения, интересов, целей.
В таких ситуациях, называемых конфликтными, необходимо вмешательство руководителя.
Игнорировать конфликты на предприятии опасно. Наиболее целесообразно решать обозначившиеся в них проблемы в интересах развития бизнеса. Для этого необходимо научиться управлять конфликтами. Всякий конфликт обладает определенной структурой, элементами которой являются конфликтная ситуа-ция и инцидент. Качественно-логическое содержание формула возникновения конфликта имеет следующий вид:
КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ - КОНФЛИКТ
Конфликтная ситуация представляет собой противоречие, ждущее своего разрешения, или скрытое противоборство двух и более участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, обладающей лич-ностной значимостью. Наличие конфликтной ситуации является необходимым условием возникновения собственно конфликта. Конфликтная ситуация включает в себя в качестве элементов предмет разногласий и участников противоборства. Конфликтное взаимодействие возможно только, если существуют его участники и предмет разногласий, которые составляют конфликтную ситуацию и могут существовать задолго до инцидента.
Инцидент — это открытое столкновение противоборствующих сторон. Он представляет собой повод для проявления противоречий, обусловивших конфликт. В нем обозначаются участники конфликтного взаимодействия, предмет спора, начинается открытая борьба. Инцидент — внешняя степень конфликта. Он не может возникнуть спонтанно из ничего.
В конфликте поведение сторон всегда целенаправленно. Участники обладают противоположно направленными мотивами и целями, которые возникают, когда встречаются препятствия на пути удовлетворения их потребностей. Именно эти мотивы и цели управляют конфликтными взаимодействиями, придают определенную направленность развитию конфликтной ситуации и служат ключом к пониманию и прогнозу поведения оппонентов. Среди причин конфликтов наиболее часто встречаются: особенности организация труда, нарушение требований к соблюдению трудовой дисциплины, нарушение служебной этики, ограничен-ность ресурсов, различия в ценностях и средствах достижения целей, неудовлетворительные коммуникации, действия оппонента. Участники конфликта занимают определенную позицию. Это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или переговорного процесса. Позиция может быть оценена с точки зрения готовности к достижению согласия с оппонентом и с точки зре-ния силы. Сила позиции участника определяется тем, чьи инте-ресы он представляет. Наименьшей силой обладает позиция оп-понента, представляющего свои собственные интересы.
Если же цели участника совпадают с интересами группы, коллектива или предприятия, то сила позиции увеличивается. Соотношение силы позиций противников непосредственно влияет на их поведение в конфликтнойситуации. Конфликтное поведение участников су-щественно зависит от того как они видят сложившуюся ситуа-цию, т. е. их образа конфликтной ситуации. В этом образе отра-жаются собственные цели и позиция, цели и позиция оппонента, предмет конфликта и условия его протекания. Соответствие об-раза конфликтной ситуации реальному положению дел опреде-ляет формирование реалистичного поведения, способствующего поиску выхода из проблемной ситуации. Если же поводом для конфликтной ситуации послужили собственные цели и позиция, а также позиция и цели противника, предмет конфликта отража-ются неадекватно, и поведение участника будет лишь усугублять ситуацию, нагнетая отрицательные эмоции и напряжение в от-ношениях. Предмет разногласий — то, из-за чего возникает кон-фликт, — является еще одним важным элементом конфликтной ситуации. Для того чтобы сыграть свою роль, он должен обла-дать признаками неделимости и доступности для оппонентов. Очевидно, что в случаях, когда каждый участник может удовлет-ворить свои потребности в достаточной степени, проблем не воз-никает. Неделимость может быть физическим свойством пред-мета спора, как, например единственный автомобиль, который обслуживает бухгалтера и экспедитора. Она может быть вызвана желаниями или интересами одного из оппонентов (например, стремлением двух сменщиков получить выходной в один день^. Равная доступность предмета конфликта для участников также является условием порождения конфликтной ситуации. Конфлн- тная ситуация не обязательно приводит к инциденту, что позволяет целенаправленно влиять на протекание конфликта, предотвращать открытое противоборство оппонентов. В то же время, конфликтное взаимодействие сторон во время инцидента ведет к изменению конфликтной ситуации. Эти изменения могут происходить в следующих направлениях: устранение конфликтной ситуации посредством разрешения противоречий, лежащих в ее основе; усугубление конфликтной ситуации и порождение новых инцидентов; разделение первоначальной конфликтной ситуации на более мелкие, существующие самостоятельно; расширение конфликтной ситуации из-за вовлечения в нее новых участников.
Важной характеристикой конфликта является его динамика. Выделяют следующие этапы конфликта: возникновение и развитие конфликтной ситуации; осознание и эмоциональное переживание наличия конфликтной ситуации хотя бы одним из ее участников; начало открытого противоборства сторон; развитие открытого конфликта с обозначением позиций участников; разрешение конфликта (прекращение конфликтного взаимодействия сторон).Конфликт далеко не всегда бывает нежелательным явле-нием. Современная точка зрения состоит в том, что нужно разли-чать деструктивные и конструктивные конфликты. Конфликт, возникающий на предприятии как закономерный этап в развитии, позволяющий разрешить противоречия и выйти на более высокий уровень функционирования, называется конструктивным. Он способствует повышению стабильности и сплоченности персонала, обеспечивает предпринимателя информацией о ре-альных потребностях и интересах подчиненных. В результате разрешения подобного конфликта устраняются недостатки в организации труда и управления, открываются пути для внедрения новых идей и методов работы, повышается активность персонала. Конструктивный конфликт играет положительную роль в жизни предприятия. В максимальной степени она проявляется, если удается сосредоточить внимание противоборствующих сторон на решении проблемы, породившей столкновение, достижении согласия и урегулировании взаимоотношений. Каждый конфликт сопровождается повышенной эмоциональной напряженностью, возникновением мотивов, направленных на противодействие с оппонентом. В случаях, когда участникам трудно сконцентрироваться на предмете разногласий или противостояние затягивается, отрицательные эмоции и конфликтные мотивы могут занять до-минирующее положение в споре. Следствием такого развития событий становится снижение эффективности деятельности, разделение коллектива на противоборствующие группировки, уменьшение их взаимодействия, придание первостепенного значения победе в конфликте над соперником, нагнетание атмосферы враждебности, дестабилизация коллектива. Такой конфликт наносит вред предприятию и характеризуется как деструктивный. В основе деструктивных конфликтов могут лежать причины субъективного характера. К их числу относятся ошибки руководства такие, как нарушение служебной этики, несправедливая оценка подчиненных, нетерпимость к критике в свой адрес, утаивание информации, злоупотребление властью и др. Некоторые индивидуальные особенности характера сотрудников такие, как стремление обвинить в своих промахах других людей, неспособность правильно реагировать на критические замечания, недобросовестное отношение к служебным обязанностям, негативные черты характера, тоже могут являться причиной деструктивного конфликта. Какой бы конфликт не возникал на предприятии, он не должен оставаться без внимания — его протеканием необходимо управлять. Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие на их динамику, с целью их предотвращения, разрешения или ослабления. Оно включает в себя анализ симп-томов, диагностику ситуации, прогнозирование и контроль раз-вития ситуации, оценку их функциональной направленности, пре-дупреждение или стимулирование противостояния, разрешение кон фликта.
Формула эффективного поведения руководителя в условиях конфликта имеет вид:
ЗНАТЬ УМЕТЬ МОЧ» •—УСПЕВАТЬ
Руководителю необходимо знать причины й участников конфликта, уметь найти вариант решения проблемы, позволяющий в максимально возможной степени удовлетворить потребности оппонентов, иметь возможность реализовать на практике выработанную стратегию, успеть это сделать До того, как ситуация выйдет из-под контроля.
Первый шаг в управлении конфликтом — это анализ ситуации, выделение предмета и подлинных участников противодействия. В случаях, когда конфликтное взаимодействие сторон еще не проявилось, но ощущается напряженность в отношениях, изучение особенностей конкретной ситуации может быть сосредоточено на следующих вопросах:
существует ли в действительности проблема;
назревает ли конфликтная ситуация по поводу ее разрешения;
кто может быть участником конфликта и способны ли потенциальные участники спровоцировать столкновение;
» какова вероятность возникновение инцидента.
В условиях открытого конфликта, когда имеет место инцидент или ряд столкновений, анализ ситуации включает в себя детальное изучение проблемы и участников. Исследование мотивов, целей, позиций и образов ситуации оппонентов способствует проникновению в глубину конфликтного взаимодействия.
Начальным моментом в анализе мотивов и целей его участников становится выяснение, как сам оппонент объясняет свои действия, что указывает в качестве причины. Иногда цели конфликтного взаимодействия могут быть названы прямо, но не стоит слишком доверять им. Чаще всего истинные цели маскируются, а вместо них предлагаются общественно значимые или соответствующие интересам определенной группы. Не следует успокаиваться, если мотив конфликтных действий кажется очевидным. Обычно внимание направляется на информацию, лежащую на поверхности, в то время как наиболее важные мотивы остаются скрытыми. При анализе мотивов необходимо помнить, что конфликты, обусловленные одной причиной, встречаются редко. Сле-довательно, только поиск скрытых причин и сопутствующих мо-тивов может обеспечить полное понимание ситуации.
Для определения искренности заявленных оппонентом целей необходимо подвергнуть анализу способы, какими он добивается их осуществления. Если провозглашенные цели истинны, то поступки участника полностью им соответствуют. Затем следует проверить, привела ли реализация действий к достижению оппонентом своих целей. Основанием для вывода о достижении цели служит прекращение конфликтных действий. Соотношение целей и способов действий оппонентов позволяет объективно оценить их мотивы.
Далее следует оценить позиции оппонентов в конфликте по параметрам готовности к согласию и силе. Готовность к согласию включает в себя стремление к решению проблемы путем поиска взаимно удовлетворяющего варианта, осознание необходимости считаться с нуждами и интересами оппонента, стремлег ние к урегулированию отношений с участниками конфликта, гибкость позиции. Сила позиции определяется степенью соответствия целей участников потребностям и интересам дела, а также величиной поддержки их позиции со стороны других сотрудников. Возможны варианты, когда кто-либо из участников конфликта, намеренно выдвигает в качестве объяснений своих действий интересы группы или даже всего коллектива с целью увеличить силу своей позиции, или наоборот прибегает к приему, снижаю- : щему силу позиции оппонента.
Детальному изучению следует подвергнуть также предмет конфликта. Если он существует реально и связан с отношениями оппонентов, опосредованными их трудовой деятельностью, то такой конфликт попадает в разряд деловых. Задача руководителя по отношению к этому типу конфликтов — выявить и реализовать все заложенные в нем конструктивные возможности.
В случаях, когда предмета разногласий как такового реально не существует, когда он присутствует лишь в воображении участников, или когда конфликтные взаимодействия основываются лишь на чувстве неприязни, то столкновение относится к числу эмоциональных.
В основе беспричинной напряженности в отношениях между коллегами может лежать внутриличностный конфликт одного из участников. Если вдруг всегда трудолюбивый и активный сотруд-ник заметно снижает заинтересованность работой или становится критически настроенным по отношению ко всему и всем, включая себя, не получает удовлетворения, то такое поведение служит показателем внутриличностного дискомфорта вследствие борьбы мотивов. Другими показателями могут быть неадекватные защитные реакции в ситуациях, где угрозы не было, плохое настроение, отказ от общения с коллегами, невнимательность, потеря способности сосредоточиться, затруднения при выражении своих мыслей, состояние погруженности в себя, нарушения трудовой дисциплины. Внимательное отношение руководителя к подчиненным способствует распознанию истинных причин изменения поведения.
Внимательное изучение всех элементов конфликтной ситуации дает возможность отнести возникший конфликт к определенному типу и выбрать соответствующий стиль поведения.
После того как построен образ ситуации, руководитель может перейти к разработке стратегии действий. Здесь нужно различать два качественно различных типа ситуаций: когда руководи- тель сам является одной из конфликтующих сторон (такой конфликт руководителя с сотрудниками называют вертикальным) и когда он находится вне конфликта.
В вертикальном конфликте руководитель, чтобы избежать ошибок, с первых шагов анализа должен начинать с изучения собственных отношений, позиции и целей. Затем, постараться определить цели, позиции и интересы противоборствующей стороны.
Исходя из результатов анализа ситуации можно выбрать один из следующих стилей поведения: стиль конкуренции, стиль сотрудничества, стиль уклонения, стиль приспособления, стиль компромиссов.
Стиль конкуренции предполагает стремление в большой сте-пени защищать свои интересы, активный поиск собственного пути разрешения конфликта, отказ от сотрудничества с оппонентами для выработки соглашения, нежелание удовлетворять интересы противоположной стороны, принятие на себя ответственности за исход конфликта.
Стиль сотрудничества проявляется в том, что участник демонстрирует активное отношение к разрешению конфликта, отстаивание своих интересов, сотрудничество с оппонентом при выборе соглашения, готовность учитывать интересы противников, принятие ответственности за выработку решения.
Стиль уклонения предполагает отказ от борьбы за свои права и интересы, отказ от сотрудничества с оппонентом для выработки решения, нежелание учитывать интересы противников, пере-кладывание ответственности за исход конфликта на плечи дру-гих, пассивное поведение.
' Стиль приспособления характеризуется отказом от отстаивания собственных интересов, готовностью к сотрудничеству с оппонентом для выработки соглашения, готовностью в большой степени учитывать интересы другой стороны и пассивностью действий.
Стиль компромиссов в определенной степени вбирает в себя некоторые черты каждого из предыдущих стилей. Главной его характеристикой является достижение соглашения на поверхностном уровнеТ Он предполагает некоторые уступки со стороны участников в обмен на получение возможности удовлетворения части интересов, отсутствие поиска скрытых интересов и потребностей, формирование соглашения на основе умеренной активности сторон и рассмотрение только заявленных позиций без поиска скрытых потребностей оппонентов.
В таблице 44 представлены условия применения каждого из этих стилей, а также ситуации, в которых они могут оказаться наиболее эффективными. В случае если интересы оппонентов не противоречат друг другу, то причиной столкновения может ока-заться неправильное истолкование высказываний или действий противоположной стороны. Устранить подобную причину можно при помощи улучшения общения, повышения восприимчивости к объяснениям оппонентов. К непониманию персоналом действий руководителя могут приводить ошибки управления (отсутствие налаженной системы информирования сотрудников, слабый контроль их деятельности, недостатки коммуникативной ком-петентности и т. п.). Выявленные недочеты должны быть исправ-лены таким образом, чтобы устранить почву для подобных конф-ликтов в будущем.
УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТА
Проблема проста и ясна.
Все другие стратегии не ведут к положительному результату.

Уклоне- Объект конфликта не ние имеет большого значе
ния.
Положение дел представляется безнадежным.
Осознается собственная неправота
Противник обладает большей властью.
Оппонент не стремится к решению проблемы, и нет необходимости про-должать контакты с ним.
Неизвестно, что следует предпринять.
Нет необходимости принимать решение.
Отсутствует достаточное количество информации.
Разрешение конфликта зависит от времени.
Приспо- Для одного из учасТни- собле- ков проблема важна, а ние для другого — не в та
кой степени. Оппонент обладает большей властью. Требуется смягчить сиюминутную ситуацию.
Исход конфликта не очень важен, а решение проблемы мо-жет повлечь за собой дополнительные неприятности. Напряженность в отношениях очень велика и ощущается необходимость снятия накала страстей.
Нет возможности или желания решать проблему в свою поль- зу.
Необходимо выиграть время, чтобы получить дополнитель-ную информацию или заручиться поддержкой. Ситуация слишком сложна и ее решение потребует много сил.
Не хватает власти для разрешения конфликта предпочтительным образом.
У оппонентов больше шансов решить проблему в свою пользу.
Опасно немедленно решать проблему из-за того, что обсуждение может усугубить ситуацию.
Ситуация не особенно волнует и есть необходимость сохранить с оппонентом добрые от-ношения.
Правда заведомо на стороне оппонента.
Мало власти и шансов для победы.
Есть желание преподать оппо- ненту урок.
Конкуренция
Обладание властью.
Сознание своей правоты и наличие условий для ее отстаивания.
Исход конфликта очень важен и напрямую связывается с одним способом его разрешения. Имеется авторитет среди коллег и решение проблемы пред-ставляется им правильным. Решение необходимо принять быстро и имеется для этого достаточно власти. Возможность выбора отсутствует или нечего терять. Ситуация критическая, требующая мгновенного решния. Требуется принять непопуляр- ное решение.

Если конфликт возник по поводу оценки действий подчиненного, то чтобы избежать ошибки, руководителю следует, прежде всего, подвергнуть критическому анализу собственную позицию. Это поможет избавиться от возможного субъективизма в оценках. В этих целях можно использовать примерный список вопросов, над которыми необходимо подумать.
По каким критериям я оцениваю работу подчиненного?
Насколько обоснованно применение этих критериев?
Применяю ли я какой-либо эталон для оценки?
Почему именно этот эталон я применяю?
Известно ли подчиненному, по каким критериям я его оцениваю?
Не напоминает ли мне данная ситуация, поведение подчиненного в ней уже встречавшихся в жизни ситуаций и людей? Если «да», то следует проанализировать сходство и различия прошлых и нынешней ситуации, вспомнить, какие последствия они имели, какие эмоции вызывали.
Не является ли взгляд на новую ситуацию и подчиненного обусловленным прошлым опытом?
Не сравниваю ли я подчиненного с его предшественником? Не влияет ли мое отношение к предшественнику на оценку его действий?
Перечень вопросов может быть продолжен или изменен в за-висимости от ситуации. Цель применения вопросов — освобож-дение от влияния эмоций, испытанных прежде, на оценку дей
ствий подчиненных в новых условиях с тем, чтобы избежать не-адекватно завышенной или неадекватно заниженной оценки дей-ствий сотрудника. Выявленную при помоши самоанализа ошибку необходимо признать и исправить, не дожидаясь развития кон-фликта.
Довольно часто вертикальный конфликт разворачивается по поводу того, что кто-то не берет на себя ответственность за какие-либо действия. В этом случае следует проверить состояние должностных инструкций. Если они отсутствуют или устарели, необходимо срочно это исправить. Письменное закрепление распределения обязанностей способствует предотвращению конфликтов подобного рода.
В ситуациях горизонтального конфликта, т.е. конфликта между сотрудниками действия руководителя будут строится иначе.
Управление горизонтальными конфликтами, как правило, пред-полагает выбор из двух стратегий — подавления или разрешения.
Подавление конфликта оказывается эффективным в случаях, когда объект и цели участников не имеют корней в реальной ситуации, когда вражда и склоки переполняют отношения сотрудников, когда столкновения по незначительному поводу приводят к сильным эмоциональным реакциям, нарушающим ход решения коллективом более важной проблемы. Пресечь конфликт можно в случае, если оппоненты не готовы выслушать противоположную точку зрения. При этом подавление означает временное прекращение конфликта, перенос его рассмотрения на последующий период, когда условия станут более благоприятными.
Главной особенностью подавления как способа поведения по отношению к конфликту является игнорирование причин разногласия сторон. При этом не подвергается детальному анализу мотивы оппонентов, способы и условия достижения согласия, игнорируется как бы сам факт существования противоречий.
Подавлять конфликты, основанные на объективной конфликтной ситуации опасно потому, что она не исчезает, а трансформируется в другую, включающую новых участников. В результате конфликт получает тенденцию к расширению. Кроме того, подавляя конфликт, руководитель лишает себя возможности скорректировать свои знания нужд и ориентаций сотрудников. Подавление конфликта может быть эффективной стратегией поведения только на основе тщательного анализа составляющих конфликтной ситуации, этапа развития и возможных последствий конфликтного взаимодействия.
Для прекращения конфликтных взаимодействий подчиненных у руководителя есть целый арсенал средств. Это и сокращение контактов между участниками путем изменения графика работы, осуждение поведения сотрудников посредством наказания, крайним случаем является увольнение. В условиях эмоционального межличностного конфликта руководитель может и должен ими пользоваться. Не следует ждать, когда страсти улягутся сами собой.
Однако такая тактика неприменима в условиях делового конфликта, когда в интересах Стабильности предприятия наиболее важным становится правильное его разрешение. В горизонтальных конфликтах участие руководителя в его разрешении чаще всего осуществляется в форме посредничества. Присутствие еще одно-го лица при этом повышает значимость уступок для каждой из сторон. На плечи посредника ложится ответственность за достижение оппонентами взаимопонимания, обуздание эмоций,обеспечение продуктивного обмена информацией и качество решения. Таким образом, к роли посредника руководителю следует готовиться не менее ответственно, чем к роли участника конфликта.
Одна из функций посредничества, характеризующаяся передачей права принятия решения третьему лицу при условии, что все участники с ним согласятся, называется арбитражем. При осуществлении функции арбитра руководителю необходимо иметь в виду, чтоесЛи решение ущемляет интересы одной из сторон, оно не приводит к снятию психологического дискомфорта, даже в случае подчинения. Для урегулирования отношений в коллективе потребуется проведение специальной работы.
Иногда возникают ситуации, с которыми может справиться только "специалист. К нему следует обращаться когда есть опасность, что в результате неправильных или несвоевременных действий конфликт может разрастись и принять наиболее болезненную форму, когда предпринимателю противостоят партнеры или же все сотрудники фирмы. Особенно остро такая ситуация ощу-щается на предприятиях, где персонал подбирался из числа дру-зей, знакомых или родственников.
Противостоять в подобных ситуациях оппонентам исключительно сложно. Эмоции захлестывают всех участников конфликта. В подобных случаях вероятно возникновение ощущения бессмысленности борьбы, появления желания все бросить. Это сигналы того, что назревает желание уйти из конфликта.
В отличие от стиля уклонения, где участник стремится избегать конфликтного взаимодействия и разгула эмоций с самого начала, решение об уходе принимается на последней стадии развития конфликта вследствие невозможности достичь никакого соглашения или как-то изменить ситуацию иным путем. Уход также может рассматриваться в качестве средства выхода из конфликта при определенных условиях.
Уход из конфликта возможен, если сам конфликт становится навязчивой идеей, если простые размышления над ситуацией возбуждают гнев и упреки в свой адрес, если отношения с оппонентами стали сложные и запутанные, а любое действие только способствует разжиганию страстей. Уход оправдан, если пытаться разрешить конфликт или восстановить отношения или стремиться вернуть потери нет смысла, если издержки от прекращения отношений невелики, а выгода от продолжения контактов небольшая. Доводами в пользу ухода может быть также эмоциональное перенапряжение, в результате которого раздражение и враждебность достигают верхнего предела, ситуация переживается как мучительная, нет возможности избавиться от недоверия, возникает желание заниматься продуктивнойдеятельностью.
Прежде, чем решиться на уход из конфликта, необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Являются ли отношения с оппонентом, безусловно, важными? 2. Большой ли будет выигрыш, если конфликт будет преодолен и отношения будут восстановлены? Если сравнительный перечень выгод и издержек продолжения конфликта все же склоняет к мысли об уходе, то следует убедить себя в необходимости списать потери и в том, что пора дви-гаться дальше. Ясно, что такое решение больше подходит для межличностных конфликтов, в то время как для деловых конф-ликтов это равносильно поражению.
<< | >>
Источник: Перерва П. Г. . Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. — Ростов н/Д: Феникс,2003. — 592 с. (Серия «Психология бизнеса»). 2003
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА: РЕГУЛИРОВАНИЕКОНФЛИКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ:

  1. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом
  2. 28. Межличностные отношения в группах и коллективах.
  3. Построение коллектива с акцентом на поддержание отношений в нем 2.
  4. 2. ОСОБЕННОСТИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВАХ. ПУТИ И МЕТОДЫ ЕГО ОПТИМИЗАЦИИ
  5. МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ И КОНТРОЛЬ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ
  6. МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ К ЯЗЫКУ
  7. 9. Императивный метод правового регулирования земельных отношений
  8. Условия и методы реформирования рыночных отношений
  9. 10. Диспозитивный метод правового регулирования земельных отношений
  10. 3. Изучение коллектива
  11. 14. Развитие буржуазных отношений в Индии. Новые методы Ш В И колониальной эксплуатации. Экспорт в Индию английского капитала
  12. 1. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
  13. 4. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА
  14. Сущность и определение коллектива
  15. 59 ПОНЯТИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА. СТАДИИ РАЗВИТИЯ
  16. 4. Стадии развития коллектива