Маркетинговый бюджет
Изложение стратегии задает общее направление, которое для каждого компонента маркетинга-микс должно предопределить выбор конкретных действий. Вместе с этим следует описать имеющиеся для выполнения каждого действия ресурсы. Сюда относятся и человеческие, и финансовые ресурсы, а их описание включается как в программу действий, так и в бюджет.
Программа действий представляет собой детальное описание этапов, которые должна будет пройти фирма. Помимо финансовых аспектов в программе также указываются сроки всех мероприятий и распределяются обязанности, т. е. указывается, кто за что отвечает. Пример маркетингового бюджета приведен в табл. 10.7.
Таблица 10.7 Типовая структура плана прибылей и убытков
|
Окончание табл. 10.7
|
Разработка и согласование маркетингового бюджета
При разработке стратегического плана маркетинга могут применяться различные способы бюджетного планирования. В идеале процедура бюджетирования должна быть как можно проще, а в самом процессе необходимо задействовать всю организацию, в особенности те ее службы, которые отвечают за реализацию плана.
Согласно опросу представителей 141 компании, наибольшей популярностью пользуется восходящий/нисходящий процесс бюджетного планирования [17, с. 49]:Менеджеры маркетинговых подразделений составляют бюджетные предложения. Директор по маркетингу обобщает эти данные и представляет их на рассмотрение высшему руководству.
Руководство анализирует представленный проект и корректирует общий объем бюджета в соответствии с корпоративными целями и стратегиями.
Предполагается, что стратегический план маркетинга оформляется в письменном виде, наподобие своеобразного договора. Для того чтобы этот план был эффективен, он должен обладать следующими характеристиками:
• быть в достаточной мере стандартизованным, что облегчает его обсуждение и утверждение;
• учитывать альтернативные варианты на случай изменений во внешней среде или необходимости корректирующих воздействий;
• регулярно пересматриваться и обновляться;
• рассматриваться как инструмент менеджмента. Это влечет за собой: (а) точность в определении корпоративной цели и долгосрочных стратегических направлений; (б) гибкость в краткосрочном прогнозировании;
• горизонт планирования, как правило, должен быть скользящим и не превышать трех лет.
Обычно сравнение фактических и плановых результатов проводится ежемесячно. Такая частота наиболее приемлема, поскольку позволяет внимательно следить за выполнением плана и своевременно вносить необходимые корректировки.
Анализ разрывов
При окончательной формулировке целей каждой бизнес-единицы целесообразно проецировать текущие результаты деятельности на последующие периоды и определять, достаточны ли они для достижения плановых показателей. Если между текущими и запланированными результатами существует разрыв, следует задуматься об изменениях стратегии. На рис. 10.3 представлен график, иллюстрирующий различные возможности роста при двух сценариях развития:
• сценарий «при прочих равных условиях», когда рост достигается посредством стратегии проникновения на существующие рынки с существующими товарами, т.
е. без изменения текущей стратегии;• сценарий «желаемого развития», когда рост является результатом осуществления маркетинговой программы и использования иных возможностей развития.
Как видно из рисунка, разрыв между сравниваемыми уровнями можно разделить на две части:
• «Операционный разрыв», выявляющий потенциал для совершенствования текущей деятельности, реализовать который можно при помощи стратегии рационализации товара и рынка, т. е. путем снижения издержек и/или повышения эффективности маркетинга. Структура продуктового портфеля при этом не претерпевает серьезных изменений.
Объем а продаж |
Желаемые результаты |
Операционный разрыв |
«Обычные» результаты |
---- ► Годы |
Рис. 10.3. Анализ разрывов |
• «Стратегический разрыв», требующий новых возможностей роста, т. е. выпуска новых товаров, освоения новых рынков, международного развития, диверсификации или интеграции.
Далее необходимо ранжировать возможности роста в порядке приоритетности, а затем установить, какой финансовый вклад в достижение желаемых результатов они внесут.
Еще по теме Маркетинговый бюджет:
- 9.3. Определение бюджета маркетинговых коммуникаций
- 18. Бюджетная система страны: федеральный бюджет, бюджеты субъектов, местные бюджеты. Межбюджетные отношения. Консолидированный бюджет
- 1.2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ1.2..1. Основные методы маркетингового исследования
- 1.4. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ1.4.1. Организационная система маркетингового исследования
- 30. ФИНАНСОВАЯ ПОМОЩЬ ИЗ ФЕДЕРАЛЬНОГО БЮДЖЕТА БЮДЖЕТАМ СУБЪЕКТА ФЕДЕРАЦИИ И МЕСТНЫМ БЮДЖЕТАМ
- ГЛАВА 3. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИНФОРМАЦИЯ. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
- Федеральный бюджет. Бюджеты субъектов Российской Федерации. Федеральный бюджет: формирование доходов, условия возникновения расходных обязательств
- Роль налогов в формировании доходов федерального бюджета Российской Федерации. Состав и структура доходов бюджета. Исчисление и взимание налоговых платежей в бюджет
- 1.3. ПЛАН И ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ 1.3.1. Разработка плана маркетингового исследования
- 1.4. ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ.КЛАССИФИКАЦИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ПО ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ
- 3.1. МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА В МАРКЕТИНГОВОМ ИССЛЕДОВАНИИ3.1.1. Цели маркетингового анализа
- 2.1. РОЛЬ ИНФОРМАЦИИ В МАРКЕТИНГОВОМ ИССЛЕДОВАНИИ 2.1.1. Принципы маркетинговой информации
- Порядок предоставления субвенций из местных бюджетов бюджету субъекта РФ
- 2.2. СТРУКТУРА МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ 2.2.1. Типология маркетинговой информации
- Вопрос 9 Виды и содержание бюджетов предприятия. Структура главного бюджета
- Классификация источников внешнего финансирования дефицитов федерального бюджета и бюджетов субъектов РФ
- 19. Структура государственного бюджета. Доходы и расходы бюджета. Современные проблемы
- Порядок предоставления финансовой помощи из бюджетов муниципальных районов бюджетам поселений