<<
>>

Маркетинговые стратегии в сфере обслуживания

Помимо традиционных четырех элементов маркетинга-микс сервисные фирмы должны уделять внимание и другим факторам. Б. Буме и М. Битнер выделяют еще три элемента, важных для маркетинга услуг: персонал, наглядное подтверж дение и способ оказания услуг (три «Р»: people, phisical evidence, process).5 Посколь ку большинство услуг предоставляется людьми, чрезвычайно важную роль для компаний-провайдеров играют отбор, обучение и мотивация персонала.
В идеале работники компании должны демонстрировать компетентность, отзывчивость, инициативность, способность принимать решения и доброжелательность.
Сервисные компании стараются наглядно продемонстрировать, подтвердить высокий уровень обслуживания. Например, гостиница Four Season отличается под-черкнуто внимательным отношением к постояльцам, клиентов здесь воспринима ют как главную ценность (что выражается, в частности, в роскошном интерьере го стиничных номеров). Наконец, компании выбирают особый способ оказания услуг. Так, McDonald's предлагает посетителям систему самообслуживания, а в рестора нах итальянской кухни Olive Garden о вас позаботятся официанты.
На оказание услуг влияют как невидимые, так и зримые факторы (рис. 12.1). Представьте себе клиента, который намеревается получить в банке денежный заем (услуга X). Посетитель видит в коридорах банка других людей, желающих получить аналогичные и иные услуги. Он оценивает физическую среду (здание банка, интерьер операционного зала, оборудование и мебель), а также персонал банка. Невидимыми остаются «закулисная механика» операционного процесса и организационная систе ма, обеспечивающие все зримые проявления сервиса. Таким образом, результат труда в сфере услуг, а также удовлетворенность обслуживанием и приверженность клиента определенному поставщику определяются множеством переменных.
Учитывая сложность маркетинга услуг, К. Гронрус указывает на необходимость не только внешнего, но и внутреннего и интерактивного маркетинга (рис. 12.2).6 Внешний маркетинг характеризует обычную работу компании по подготовке, на значению цен, распределению и предложению услуг потребителям. Внутренний маркетинг связан с обучением и мотивацией работников компании, стимулирова нием высокого качества сервиса. Л. Берри полагает, что наиболее весомый вклад отдела маркетинга в успех компании — это приобщение каждого сотрудника к мар кетинговой деятельности.7
Интерактивный маркетинг определяет умение персонала обслужить клиента. Потребитель судит о качестве предоставляемых услуг не только по их техниче скому совершенству (например, была ли хирургическая операция успешной), но и по функциональному качеству (например, проявил ли хирург участие к пациенту).


Поэтому поставщик услуги должен продемонстрировать и внимание к клиенту, и «высокую технику».8
Рассмотрим опыт брокерского дома Charles Schwab, менеджменту и сотруд никам которого удается с помощью Интернета сочетать высокую технику и внимание к клиентам.
Компания Schwab, одной из первых предложившая ус-луги в сфере купли-продажи в режиме реального времени, предоставляет мил лионам пользователей Всемирной сети разнообразную финансовую информа
цию и данные собственных исследований. Практически Schwab взяла на себя роль онлайнового консультанта по инвестициям. Но новые услуги отнюдь не отменили деятельности ее «материальных» местных отделений и спрос на ус луги по телефону.9
Однако существуют такие услуги, оценить технический уровень которых невоз можно даже после их получения. На рис. 12.3 представлены различные товары и услуги в соответствии с трудностью оценки их качества потребителями. В левой части рисунка представлены товары, характеристики которых покупатель оцени вает до приобретения, в середине — товары и услуги, достоинства которых потре битель оценивает после покупки, а справа — услуги, качество которых клиент не в состоянии оценить даже после их потребления.
Поскольку качество сервиса определяется в лучшем случае только после его получения, приобретение услуг сопряжено с относительно высоким риском (в сравнении с покупкой материальных товаров). В результате потребители услуг, во-первых, доверяют не столько рекламе поставщиков услуг, сколько отзывам и рекомендациям других потребителей. Во-вторых, о качестве услуги можно су дить по цене, поведению персонала и физическим признакам сервиса. В-третьих, клиенты, удовлетворенные работой некоего поставщика услуг, нередко остаются его приверженцами.
Ввиду всего сказанного сервисным фирмам приходится решать три главные маркетинговые задачи: повышения степени конкурентного дифференцирования, качества услуг и производительности. Все три задачи взаимосвязаны, но мы рас смотрим каждую из них в отдельности.



Управление дифференцированием
Продавцы услуг нередко жалуются на сложность их выделения из общей массы аналогичных рыночных предложений. Во многих сферах, таких как связь, транс порт, энергоснабжение, ключевую роль играет цена услуги. Процесс либерализа ции этих отраслей привел к обострению в них ценовой конкуренции. В нерегули руемых государством секторах успех таких компаний, как E*TRADE, и других брокерских компаний, сделавших ставку на пониженную комиссию, доказывает, что многие клиенты, пользуясь возможностью сэкономить на онлайновых сдел ках, с готовностью уходят от более опытных брокеров к новичкам.
Альтернативой ценовой конкуренции служит дифференцирование предложе ния, способа оказания услуг или имиджа компании.
Предложение. Услуга должна быть в чем-то оригинальной, новаторской. В пер вую очередь потребитель рассчитывает на основной набор услуг, к которому может прилагаться дополнительное обслуживание. Например, номера (основной набор) гостиницы Marriott оснащены компьютерами с подключением к Интернету и фак сами (дополнительные услуги). Хотя большинство новаторских предложений в сфере обслуживания легко скопировать, компания, внедряющая новинки постоян но, приобретает последовательный ряд временных конкурентных преимуществ и репутацию новатора.
Предоставление услуги. Сервисная компания может дифференцировать себя с помощью отлаженной и оперативной системы поставки услуг. Дифференциро вание такого рода имеет три уровня. Первый — это надежность: некоторые постав щики имеют преимущества благодаря точному соблюдению намеченных сроков и эффективной форме комплектования заказов. Второй уровень дифференцирова ния услуг — гибкость: одни фирмы действуют лучше других в экстренных ситуа циях, в случаях возврата товара, чутко реагируют на обращения клиентов. Третий уровень — новаторство: например, фирма обладает более совершенной, по сравне нию с конкурентами, информационной системой и всегда находит новые способы помочь клиенту.
Имидж. Провайдеры услуг с целью дифференцирования могут использовать оригинальный имидж. Особая роль в данном случае отводится логотипу или сим волу компании и торговой марке. Например, страховая компания Prudential избра ла в качестве корпоративного символа горную гряду Гибралтар, воплощающую мощь и стабильность. Умением дифференцировать себя посредством присвоения товарам торговых марок отличается компания American Express. Миллионы чело век по всему миру помнят, что, «выходя из дома, надо не забыть карточку American Express». Но сегодня стратегия компании нуждается в обновлении: кредитные кар ты « Visa» и «MasterCard» явно обходят престижные карты «Атех», так как потре бители нуждаются не столько в престиже, сколько в кредитных картах, позволяю щих воспользоваться различными скидками и льготами. В попытке отыграться «Атех» разработала беспрецедентное количество новых продуктов, включая кре дитные карты «Blue Card», рассчитанные на состоятельных клиентов 25-30 лет. Компании удалось сохранить все свои достижения (высокий уровень сервиса, пре стиж, цены) и привлечь молодых потребителей.10

Управление качеством услуг
Один из наиболее эффективных способов дифференцирования компании сферы услуг — постоянное предложение более качественного в сравнении с конкурентами сервиса. Ожидания потребителей формируются под воздействием их прошлого опыта, отзывов других потребителей и рекламы. Покупатели выбирают провайдера необходимой им услуги и после ее предоставления сравнивают собственные впечат ления и ожидания. Если восприятие ценности сервиса не соответствует ожиданиям, покупатель утрачивает интерес к продавцу услуги. Если ожидания удовлетворены, клиент склонен вновь обратиться к поставщику качественных услуг.
Э. Парасураман, В. Цайтамл и Л. Берри предложили модель качества услуг и определили основные требования к высококачественному сервису.11 В представ ленной на рис. 12.4 модели отмечено пять разрывов, детерминирующих неудов летворенность потребителей качеством услуг.
1. Разрыв между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмен та. Руководство сервисной организации далеко не всегда адекватно пред-



ставляет себе требования клиентов. Так, администратор больницы может думать, что пациента волнует питание, тогда как последний неудовлетво рен действиями обслуживающего персонала.
Разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг. Руководство организации, верно представляя потребности клиентов, не установило стандарты обслуживания. Администрация больницы требу ет, чтобы персонал работал «быстро», никак не регламентируя количест-венные показатели.
Разрыв между требованиями к качеству сервиса и предоставлением услуг. Нередко потребители сталкиваются с плохо обученным персоналом, не спо собным или не желающим предоставлять отвечающие установленным стан дартам услуги. Возможны и противоречия в стандартах (между необходи мостью внимательно выслушать клиента и быстро его обслужить).
Разрыв между обслуживанием и внешними коммуникациями. Ожидания по требителей во многом зависят от заявлений представителей компании, ее рекламы. Если в рекламном буклете больницы изображены комфортабель ные палаты, а пациент попадает в обветшалое помещение, то внешние ком муникации организации обманули его ожидания.
Разрыв между восприятием услуг и ожиданиями относительно сервиса. Рас хождение возникает в тех случаях, когда потребитель неправильно воспри нимает качество услуги. На приеме у врача пациент может воспринять по вышенное внимание доктора как признак серьезного заболевания.
Помня об этих возможных разрывах и стремясь предоставлять услуги высокого качества, руководство образцовой сервисной фирмы строит собственную стратеги ческую систему, демонстрирует свою приверженность повышению качества сервиса, высоким стандартам обслуживания, внедряет систему контроля предоставления услуг, систему ответов на жалобы клиентов, уделяет особое внимание персоналу.
Стратегическое планирование. Лучшие из сервисных компаний «одержимы клиентом». Эти фирмы ясно представляют своих целевых клиентов и их потреб ности и создают специальные стратегии удовлетворения потребителей.
Обязательства руководства. Такие лидеры сферы обслуживания, как компании Marriott, Disney, McDonald's, строго выполняют все принятые на себя обязательства. Высшее руководство этих организаций ежемесячно анализирует не только финан совые показатели деятельности, но и качество предоставляемых услуг. Привержен ность руководства компании высоким стандартам обслуживания демонстрируется по-разному. Сэм Уолтон, основатель торговой компании Wal-Mart, требовал, чтобы каждый его новый сотрудник давал следующую клятву: «Торжественно обещаю, что посмотрю в глаза, улыбнусь и поприветствую каждого посетителя магазина, кото рый приблизится ко мне ближе, чем на три метра. И да поможет мне Сэм».
Высокие стандарты. Лучшие сервисные компании устанавливают высочай шие стандарты обслуживания клиентов. Работу авиакомпании Swissair, напри мер, не менее 96% пассажиров оценивают как хорошую или отличную. По прави лам Citibank его сотрудники обязаны снять трубку телефона после второго звонка и ответить на письмо клиента в течение двух дней. Стандарты обслуживания дол
жны быть разумно высокими. Тезис о своевременной доставке 98% отправлений звучит весьма впечатляюще, но для компании Federal Express это означало бы, что она ежедневно задерживает 64 тыс. посылок и писем, допускает по 10 ошибок на каждой печатной странице, неверно заполняет 400 тыс. квитанций ежедневно. Вообще говоря, всех провайдеров можно разделить на тех, кто предлагает «про сто хорошее» обслуживание, и тех, кто гарантирует «продвинутый» сервис, ори ентируясь на 100%-ное отсутствие ошибок.12
Системы мониторинга. Самые преуспевающие компании сферы услуг регу лярно осуществляют аудит качества сервиса (своего и услуг, предоставляемых конкурентами). Системы мониторинга предполагают использование таких инст рументов аудита, как негласные проверки, изучение клиентской базы, жалоб, пи сем и предложений, создание специальных команд по аудиту сервиса. Ежегодно General Electric рассылает в домохозяйства 700 тыс. карточек с просьбой оценить качество услуг, предоставляемых сотрудниками компании. Метод контроля, ис пользуемый в Citibank, получил название ТОС (точность, ответственность и сво евременность): в банке регулярно проводятся негласные проверки, направленные на определение уровня обслуживания клиентов.
Если компания обращается к механизмам обратной связи с потребителями (в частности, проводит опросы), маркетологам следует обратить особое внимание на правильную формулировку вопросов. Специалисты отдела маркетинга компа нии United Parcel Service (UPS) не сомневались, что для клиентов, нуждающихся в почтовых услугах, приоритетной является своевременная доставка отправлений. Однако расширенное исследование показало, что многие потребители высказывали желание, чтобы посыльные компании были не столь деловиты, и, располагая лиш ней минуткой, имели бы возможность отвечать на интересующие клиентов вопросы о работе UPS. В настоящее время компания расширяет диапазон сервиса. С откры тием сайта UPS ее клиенты получили возможность отслеживать от правку и получение грузов, а также делать предварительные заказы.
Система удовлетворения жалоб. Результаты различных опросов показывают, что чувство неудовлетворенности покупками испытывают примерно 25% потреби телей, однако жалобы подают только 5% из них. Остальные 95% покупателей либо не желают утруждать себя, либо не знают, как и кому высказать претензии. Из тех, кто все-таки подал жалобу, только половина сообщает об успешном разрешении проблем. А ведь компания-поставщик просто обязана устранить возникшую в отно шениях с пользователем проблему, хотя бы из чисто меркантильных соображений: удовлетворенный потребитель делится радостью удачной покупки с тремя близки ми людьми, а недовольный рассказывает о своей неудаче одиннадцати знакомым. Если каждый из этих одиннадцати поведает о беде ближнего еще кому-то, число людей, распространяющих неблагоприятную информацию о товарах или услугах компании-поставщика, многократно увеличится.
В то же время потребители, жалобы которых были удовлетворены, становятся более лояльными компании, чем покупатели, никогда не проявлявшие недовольства. Около 34% опрошенных потребителей сообщили, что сделают повторную покупку, если их претензии будут удовлетворены (а доля покупателей, имеющих незначитель ные претензии, составляет 52% от общего их числа). Когда на жалобу следует мгно венная реакция сотрудников компании, от 52% (серьезные претензии) до 95% (не значительные жалобы) потребителей снова приобретут товар/услуги этой фирмы.13
С. Такс и С. Браун пришли к выводу, что компании, поощряющие клиентов высказывать замечания относительно сервиса и тем самым заставляющие сотруд ников решать проблему еще в зародыше, оказываются в более выгодном (в пря мом смысле) положении, чем фирмы, пренебрегающие систематической работой с жалобами потребителей.14 Для эффективного рассмотрения претензий авторы рекомендуют компаниям следующее.
Разработать такие критерии приема на работу и такие программы обуче ния работников, которые учитывали бы их личный вклад в оказание услуг.
Разработать инструкции по предоставлению услуг, в центре внимания ко-торых — вопросы соответствия качества цене и удовлетворения потребнос тей клиентов.
Устранить барьеры, затрудняющие обращение неудовлетворенных обслужи ванием потребителей, и одновременно разработать эффективную систему рассмотрения жалоб и компенсации ущерба. Так, на всех упаковках пиццы Pizza Hut напечатаны номера бесплатных контактных телефонов менеджеров компании. В случае получения жалобы руководство Pizza Hut оповещает ди ректора соответствующей торговой точки, который обязан в течение 48 часов связаться с клиентом и рассмотреть его претензии.
Создать базу данных о потребителях и продуктах, которая позволит компа нии анализировать типы и источники жалоб, соответственно корректируя свою политику.
Удовлетворенность и персонала, и потребителей. Квалифицированные ме-неджеры сервисных предприятий знают, что отношение потребителей к компа нии во многом зависит от настроя ее персонала. Во многих компаниях реализу ются программы внутреннего маркетинга, разрабатываются системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания, а менеджеры регулярно проверяют степень удовлетворенности сотрудников трудом.
Между тем излишнее «натаскивание» персонала на дружелюбие может стать источником проблем. В справедливости данной посылки убедился менеджмент сети супермаркетов Safeway, когда попытка внедрить политику «дружелюбного обслуживания посетителей» привела к многочисленным стрессам у сотрудников. Согласно новой программе «Лучший сервис» сотрудники должны были прояв лять по отношению к посетителям особое дружелюбие. Продавец был обязан уста навливать визуальный контакт, улыбаться и приветствовать каждого посетителя, знакомить его с образцами товаров, предлагать другие возможные предметы по купки. В целях контроля уровня обслуживания проводились регулярные «тайные проверки», когда менеджеры инкогнито, под видом покупателей, оценивали рабо ту магазинов. Сотрудники, получившие «неуд», обязаны были пройти обучение надлежащему отношению к клиенту. Проведенные опросы показали, что посети тели магазинов оценивают программу положительно, но многие служащие, боясь негласных проверок, пребывают в сильнейшем напряжении, а некоторые просто не справляются с предъявляемыми требованиями.
Управление производительностью
Руководство компании сферы услуг должно, сохраняя низкий уровень издержек, добиваться повышения производительности. Обычно выделяют следующие спо собы повышения эффективности деятельности сервисных организаций.
Повышение профессионального уровня персонала. Например, руководство компании Starbucks отчасти решает проблему с помощью строгого отбора квалифицированных кандидатов и усовершенствования системы обучения сотрудников.
Увеличение набора предлагаемых услуг за счет некоторого снижения качества обслуживания. Иногда врачи уделяют меньше времени каждому пациенту, с тем чтобы успеть принять больше посетителей.
«Индустриализация сервиса» за счет улучшения технического оснащения и стандартизации процесса предоставления услуг. Т. Левитт рекомендует предприятиям сферы обслуживания применять «производственный под ход» по примеру McDonald's, внедрившей «конвейерную систему» произ водства «технологичного гамбургера».15
Внедрение энергосберегающих инноваций. Например, в химчистках клиен там предлагают эффективные пятновыводители, которыми можно пользо ваться в домашних условиях.
Повышение эффективности обслуживания. Например, принятие на ра боту в юридическую фирму нескольких молодых специалистов позво ляет снизить нагрузку на опытных юристов, время которых стоит очень дорого.
Поощрение потребителей к самообслуживанию. Например, клиенты FedEx сами становятся грузоотправителями.
Использование новых технологий. Применение новых технологий в сфере услуг дает мощный толчок росту продуктивности. Компании, которые ис пользуют для привлечения потребителей web-сайты, уменьшают рабочую нагрузку, получают ценные данные о клиентах, увеличивая стоимость сво его бизнеса.
<< | >>
Источник: Филип Котлер. Маркетинг менеджмент. 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Маркетинговые стратегии в сфере обслуживания:

  1. 6.3. Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг
  2. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
  3. Маркетинговая стратегия и определение ресурсов
  4. ЧАСТЬ V. СТРАТЕГИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА И КАЧЕСТВА
  5. 5.5. Маркетинговая стратегия фармацевтических предприятий
  6. Маркетинговая стратегия
  7. 14.4. Типичные маркетинговые стратегии предприятия
  8. 4.4. Маркетинговая стратегия
  9. Жизненный цикл товара и маркетинговые стратегии
  10. Генеральная маркетинговая стратегия
  11. Стратегия маркетинговых коммуникаций
  12. Глава 2 МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ
  13. 11 МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ НА ГЛОБАЛЬНЫХ РЫНКАХ
  14. Глава 14 МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  15. 25. ЦИКЛЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. СЕРТИФИКАЦИЯ СИСТЕМ ОБСЛУЖИВАНИЯ
  16. 54 ПРИМЕНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЙ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ, РЕКЛАМНЫХ КАМПАНИЙ
  17. 1.2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ1.2..1. Основные методы маркетингового исследования
  18. 1.4. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ1.4.1. Организационная система маркетингового исследования