<<
>>

Корпоративное и дивизиональное стратегическое планирование

Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стра тегического планирования и устанавливает рамки планирования для подразделе ний и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и зада чи.
В одних корпорациях бизнес-единицам предоставляется значительная степень свободы, с тем чтобы менеджмент подразделений самостоятельно устанавливал плановые показатели по продажам и прибылям. В других компаниях руководство определяет только основные цели бизнес-единиц, в то время как менеджмент пос-ледних самостоятельно разрабатывает направленные на их достижение стратегии. В третьих — высшее руководство и определяет цели подразделений, и активно уча ствует в процессе разработки стратегий бизнес-единиц.

Штаб-квартиры любых организаций осуществляют четыре вида деятель ности в области планирования: определяют миссию компании; устанавливают стратегические бизнес-единицы; распределяют ресурсы по бизнес-единицам; планируют новые направления деятельности, сокращают или ликвидируют старые.

Глаза 4.

Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование 91 Определение корпоративной миссии

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую мис сию, целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Так, Amazon.com пересмотрела свою первоначальную цель, решив стать не только крупнейшим в мире онлайновым продавцом книг, но и крупнейшим онлайновым магазином.

Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформу лированные Питером Друкером основополагающие вопросы:' Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребите лей? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Организация должна выработать такое заявление о миссии, которое будут разде лять ее менеджеры, сотрудники и — во многих случаях — клиенты.

Хорошо продуман ное заявление о миссии предоставляет сотрудникам компании возможность созна тельно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Миссия корпорации Motorola, например, заключается в «достойном служении интересам общества, предоставлении клиентам продукции и сервиса высо чайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необхо димую для роста предприятия, и предоставлять сотрудникам и акционерам возмож ности для достижения разумных личных целей».

Четко сформулированная миссия компании, как правило, фокусируется на ог-раниченном числе целей, основных направлениях политики и приоритетах компа нии и определяет основные поля конкуренции, на которых действует корпорация.

Отраслевое поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Не которые фирмы работают в одной отрасли; другие — в ряде связанных меж ду собою отраслей; третьи производят только продукцию производствен ного назначения; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, корпорация Du Pont предпочитает операции на деловом рынке, в то время как компанию Dow привлекают и отраслевые, и потребительские рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы ее товары приносили доход.

Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой ком панией продукции и направления ее деятельности. Так, компания St.Jude Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высо-кокачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосуди стых заболеваний».

Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологиче ских и других навыков и способностей компании. Так, к стержневым ком петенциям японской компании NEC относятся, в частности, производство компьютеров и создание коммуникационных систем и узлов связи, что по зволяет ей успешно разрабатывать и выпускать портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т.

д.

Поле рынка. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компа- шш. Некоторые фирмы обслуживают только рынки элитных товаров. На пример, компания Porsche специализируется на производстве престижных дорогих автомобилей, солнцезащитных очков и других аксессуаров, а компа ния Gerber производит в основном товары для новорожденных.

Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания цен ности, — от добычи сырья до производства конечного продукта и его распре деления, — в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства.2

Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых оперирует компания. Географическим полем может быть определенный го род или государство, континент. Деятельность мультинациональиых корпо раций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.

Организация обязательно должна переопределить свое кредо, если когда-то поставленные перед нею задачи утратили актуальность или уже не соответству ют оптимальному курсу ее развития.

Стратегические бизнес-единицы

Бизнес компании может быть определен в терминах групп потребителей, потребнос тей потребителей и технологий. Рассмотрим, например, небольшую компанию, кото рая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телеви зионных студий. Потребители ее продукции — телестудии; нужды потребителей — освещение; технология — лампы накаливания. В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости не товарного, а рыночного определения сферы деятельности компа- нии.3 Продукты преходящи, а базовые потребности и группы потребителей вечны. Перевозки — это потребность; лошадь и экипаж, автомобили, поезда, самолеты — про дукты, удовлетворяющие данную человеческую потребность.

Крупные компании, как правило, управляют различными направлениями биз нес-деятельности, развитие которых предполагает необходимость реализации особых стратегий.

К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимо связанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сег ментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление страте гического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Ме неджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бо стонской консультационной группой и корпорацией General Electric.

Глава 4. Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование 93 Модель Бостонской консультационной группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США, Бостонской консульта ционной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4.2). На рисунке восемь окружностей представляют раз меры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рын ка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. Относи тельная доля рынка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень вли яния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделе на на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направле ния деятельности компании.

* 2< х х х х

О Ч* « US US <

—л

г» о о

Относительная доля рынка

us ч* со О О о

о о

Рис. 4.2. Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы

О1' 1 ] ' 1 1 1 '

¦ «Вопросительные знаки». Вопросительными знаками обозначают СБЕ, опе-рирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. «Вопросительный знак» требует значитель ных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, за купать оборудование и нанимать персонал (чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке). Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании всесторонне взвеши вает целесообразность инвестиций в этот бизнес.

«Звезды» — это лидеры стремительно развивающегося рынка. При усло вии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание вы соких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значи тельные ресурсы.

«Денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные ко ровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря экономии от роста масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности.

«Собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относи тельными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не при носят особой прибыли (нередко просто убыточны).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В не сбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дой ных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюд жета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий.

Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значитель ные объемы денежных средств.

«Сбор урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступле ний, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возмож ность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения програм мы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.). Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что при ведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с не определенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопро сительным знакам» и «собакам».

Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; воз можно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффек тивно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соот ветствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «во просительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коро вой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализиро вать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотогра фии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее воз можное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетвори тельна, руководство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Мсдаь General Electric

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной корпораци ей General Electric (рис. 4.3, а).

Каждый бизнес оценивается по двум основным критериям — рыночной при- влекателъности и эффективности бизнеса (рис. 4.3, б), — которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки СБЕ. Преуспевающая компания рабо-

(а) КЛАССИФИКАЦИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА

5,00

Сильная

Слабая

5,00

3,67

2.23

Вложения/ I 1 Избирательность/ [' " ') "Уборка -урожаи-/

Средняя Шарниры

1,00

Рост

Доходы

Ликвидация

Рис. 4.3, а. Привлекательность рынка — конкурентные позиции — классификация

бизнес-портфеля

Защищенная

ПОЗИЦИЯ

! Максима л иные инвести-ции а развитие Концентрация усилий на поддержание эффективности Инвестиции в расширение производства Стремление к лидерству Избирательные инвестиции по критерию эффективности Укрепление уязвимых мест Избирательное расширение производства Специализация на из-бранных направлениях Поиск путей преодо ления слабостей Ликвидация а случае отсутствия стабильного роста Избирательное расширение производства

Интенсивные инвестиции в наиболее привлека тельные сегменты Создание предпосылок успешной конкуренции У вел имение доходно сти за смет повышения производительности Избирательность/ Управление, нацеленное на доходы Защита существующей программы

Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска Ограниченное расширение или уборка «урожая» Поиск возможностей | расширения с низкой * степенью риска; если они отсутствуют — 1 сокращение инвести ций и рационализация операций Защита и переориентация Управление текущими доходами Концентрация на привлекательных сегментах рынка Поддержка эффектив-ности производства Управление, ориентированное на доходы Защита позиций в наибо лее доходных сегментах Совершенствование производства Сокращение инвестиций Ликвидация

Выбор момента для про- } дажи СБЕ по максималь- |

ной СТОИМОСТИ

Сокращение постоян-ных издержек и отказ і от инвестиций

! Сильная

(б) СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА

Средняя Слабая

Рис. 4.3, 6. Привлекательность рынка — конкурентные позиции — стратегии

тает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для дости жения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете рас прощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая на притягательном рынке в равной мере бес перспективны.

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня (см. рис. 4.3, б). Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего ле вого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики. Три ячейки в нижнем правом углу «оккупировали» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начи нать «сбор урожая» и готовиться к дивестированию. Например, производство пре дохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малоприв лекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки

4

«урожая» и дивестирования.

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидае мую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конку рентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Критика моделей бизнес-портфеля компании

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфелей, среди которых особенно популярны модель компании Arthur D. Little и модель направлен-ной политики компании Shell. Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознавать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействий менеджмента подразделений и руководства корпорации, заполнять информацион ные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «без надежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перс пективных.

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторож ности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхож дению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделиро вания определяются, прежде всего, избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в моделях исполь зуются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направлений бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате комп ромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затруднит вы бор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействий различ ных направлений деятельности организации, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что вы примете решение о дивестировании, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Но в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впе чатлениях.5

Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств

Планы компании относительно актуального бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлетво ряют менеджеров корпорации. Вопрос ставится так: как добиться ускорения темпов роста СБЕ? Один из вариантов ответа — определение возможностей будущего рос та текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Вто рой — поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуаль ными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий — поглощение перспективной фирмы, направление деятельности которой не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификацион- ного роста).

¦ Интенсивный рост. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка — была предложена И. Ансоффом.6 Компания решает, способна ли она рас ширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции {стратегия формирования рынка). И на конец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.

Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной интеграции (приобретение компаний-постав щиков), прогрессивной интеграции (поглощение дистрибьюторов) или го ризонтальной интеграции (приобретение конкурентов). Если же эти ресур сы не обеспечивают желаемого увеличения объема сбыта, компания может рассмотреть возможность диверсификации своей деятельности.

Диверсификационныйрост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, ког да менеджмент уверен в хороших перспективах роста бизнеса, не входящего в текущий производственный портфель компании. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о нача ле выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей {стратегия концен трической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями {стратегия гори зонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологи ей, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку {стратегия конгло мератной диверсификации).

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожное дивестирование неперспективных произ водств, с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компа нии. Тем более, что хронически «хромающий» бизнес требует непропорциональ но большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению на стоящей волны, захватившей самые разные компании, одновременно приступив шие к сокращению неперспективных производств.

<< | >>
Источник: Филип Котлер. Маркетинг менеджмент. 2006

Еще по теме Корпоративное и дивизиональное стратегическое планирование:

  1. 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  2. 5. Корпоративное налоговое планирование 5.1. Содержание корпоративного налогового планирования и прогнозирования
  3. 5.4. Этапы корпоративного налогового планирования
  4. 6.2. Стратегическое планирование
  5. 5.5. Показатели эффективности корпоративного налогового планирования
  6. 1.2. Этапы развития корпоративного планирования
  7. 28. Стратегическое планирование
  8. 28. Стратегическое планирование
  9. Стратегическое планирование
  10. 45. Стратегическое налоговое планирование
  11. 45. Стратегическое налоговое планирование
  12. 2.3. Стратегическое планирование на предприятии