<<
>>

3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Принятие маркетинговых решений представляет собой процедуру формиро­вания стратегии и тактики поиска и оценки конкурентных преимуществ при осу­ществлении политики удовлетворения нужд потребителей на более высоком уров­не по сравнению с конкурентами.

Регулятором политики удовлетворения нужд потребителей является марке­тинг-менеджмент (см. п. 1.4 и 1.5 главы 1).

Насколько быстро, оперативно и качественно принято решение о необходимо­сти изменения существующих стратегии и тактики фирмы в целях ее быстрой адаптации к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде, настоль­ко эффективнее будет достигнута цель — удовлетворение потребностей покупа­телей и получение прибыли фирмой.

Однако необходимость внесения изменений в стратегию и тактику поведения фирмы на рынке должна быть тщательно обоснована с использованием результа­тов непрерывного мониторинга перспективной ситуации на рынке и социально- экономических показателей деятельности фирмы.

Такой мониторинг предполагает наличие развитой системы контроллинга как концепции, функции и средства системного управления затратами и результата­ми в системе предпринимательства.

Контроллинг (от англ. controlling — осуществление регулирования, управле­ния, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция системного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процес­сом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-коммуникаций.

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инстру­мента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчиво­стью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует органи­зация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышени­ем интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятель­ности; потребностью практики в комплексной методической и инструменталь­ной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной интеграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента результа­тами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окружающей сре­ды и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллинга может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспече­ние необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема продаж и т. д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и на­стоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирования предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом контексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее системы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на функ­цию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим уп­равление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объ­единяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стра­тегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к кото­рым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структуру рын­ка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных воз­можностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стра­тегического менеджмента; достижение целей в зависимости от созидательных спо­собностей оперативного менеджмента и его сотрудников.

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах: при постанов­ке целей основного процесса планирования; при трансформации плановых доку­ментов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анализе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимается регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

В то время как оперативный контроллинг обращает внимание на необходимость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратеги-

Рис. 3.21. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

ческий контроллинг информирует о необходимости внесения изменений в дея­тельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в обстановке на­циональной и международной конкуренции (табл. 3.13).

Если оперативный контроллинг связан с понятиями «затраты» и «доходы», то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала успе­ха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поиска це­лей, тогда как оперативный контроллинг — инструментом достижения целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включает координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспечение (рис. 3.22). Организация такой системы предполагает наличие и использование методов получения и обработки информации; официальной статистической отчет­ности; интегрированной системы планирования и контроля; системы калькулиро­вания расходов; программы снижения себестоимости; реальной системы показате­лей результатов деятельности; методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятельности; системы упреждающего поис­ка, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности организации.

Ответственность за осуществление организации и эффективное функциони­рование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контролера, т. е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о дея­тельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функ­ции и задачи контроллинга, т. е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и пла­нирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации — это учет; планирование; контроль; информационно-аналитическое обеспечение процесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной систе-

Таблица 3.13. Стратегический и оперативный контроллинг
Вид контроллинга Признаки -------------------------- Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг
Направление Окружающая среда и предприятие; адаптация Предприятие; экономичность производственного процесса
Уровень планирования Стратегическое планирование Тактическое и оперативное планирование, составление бюджета и его распределение
Показатели Шансы/риски Сильные стороны/ слабые стороны Затраты/доход Расходы/результаты
Целевые показатели Обеспечение деятельности Потенциал

преимуществ (успеха)

Экономичность

Прибыль

Рентабельность

мы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для харак­теристики состояния и тенденций развития организации в условиях конкуренции.

При этом следует иметь в виду признаки, отличающие информационные си­стемы учета и финансов от информационной системы контроллинга (табл. 3.14).

Основные задачи, которые решает контроллинг, можно разделить на три ос­новных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровож­дения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связанных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации, чув­ствительности и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией це­лей предприятия (табл. 3.15). Как видно, наряду с общими задачами (планирова­ние, информационное обеспечение, регулирование и контроль) имеют место и специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней среде, ревизия и др.) контроллинга.

Одной из важнейших задач контроллинга является создание и поддержка орга­низационных структур для осуществления его функций. Служба контроллинга может быть организована на централизованной или децентрализованной основе. Выбор организационной формы такой структуры зависит от условий и ситуации, в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

Функции контроллинга могут выполняться на верхнем уровне управления предприятием (когда контроллер является членом руководства), а также на ниж­нем иерархическом уровне (как специализация контроллера в функциональной или продуктовой структуре).

Если создание структуры контроллинга исходя из размера затрат невозможно (что может иметь место на малых и средних предприятиях), то необходимо разде­лить функции и задачи, делегировать их различным сотрудникам. Когда же со­здание структуры контроллинга организационно возможно, формулируют опи­сание ее типа (функциональный, дивизиональный, матричный). Однако, как по­казывает практика, и на больших предприятиях функции контроллинга часто децентрализованы.

Рис. 3.22. Система контроллинга

В общем случае обоснование создания на фирме структуры контроллинга осу­ществляется с учетом следующих основных факторов:

• размера организации и объема производства;

• состояния экономических показателей организации;

• уровня диверсификации производства;

• квалификации управленческого персонала;

• уровня культуры организации предпринимательской деятельности и состоя­ния рыночного менталитета работающих;

• характера конкурентных отношений фирмы на рынке;

• величины затрат на создание и обслуживание службы контроллинга или сто­имости услуг контроллинга (например, в случае децентрализованной схемы).

Таблица 3.14. Отличительные признаки информационной системы учета и финансов и контроллинга
Система учета

Признаки

Система учета и финансов Системы регулирования и информации оперативного контроллинга
Постановка цели Заключительный баланс Информация для планирования, управления и принятия решений
Субъекты получения информации Внешние:

- акционеры

- банки и др.

Внутренние:

- руководство

- наблюдательный совет

- сотрудники

Расчетные показатели Официальные показате­ли затрат и дохода Показатели затрат и результатов
Периодичность подготовки информации Один раз в год Постоянно, в зависимости от ситуации принятия решений

Как и в других сферах предпринимательства, в маркетинге выделяют опера­тивный и стратегический маркетинг-контроллинг.

Стратегический маркетинг-контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования и контроля при поддержке стратегического информацион­ного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинг- контроллинга являются: анализ стратегических решений, осуществляемых в про­цессе деятельности на рынке; методическая и информационная поддержка маркетинг-менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых продуктов; координация стратегических планов.

Оперативный маркетинг-контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии с использованием имеющейся системы информационного обеспечения. Основной задачей оператив­ного маркетинг-контроллинга является методическая, информационная и инст­рументальная поддержка деятельности маркетологов-менеджеров по достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и других показателей в крат­косрочном периоде. К задачам оперативного маркетинг-контроллинга по основ­ным направлениям маркетинговой политики относят контроль результатов:

• ценовой политики;

• товарной политики;

• сбытовой политики;

• коммуникативной политики.

В эволюции содержания и назначения контроллинга выделяют три цикла [136]:

• первый цикл (1778-1931) — от ревизора к мастеру по оценке и координатору;

• второй цикл (1931-1979) — от координатора к навигатору;

• третий цикл (1981) — от инструмента к концепции управления. Современный этап эволюции контроллинга характеризуется проникновением

его концепции во все сферы деятельности предприятия в условиях рынка (фи­нансы, менеджмент, логистика, инновации, ресурсы, маркетинг и др.).

Таблица 3.15. Функции и задачи контроллинга [61]
Функции Задачи
Учет Сбор и обработка информации

Разработка и ведение системы внутреннего учета

Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений

Планирование Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок)

Формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы плани­рования

Установление потребности в информации и времени для отдельных эта­пов процесса планирования

Координация процесса обмена информацией

Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержа­нию

Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость Составление сводного плана предприятия

Контроль и регу­лирование Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах

Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки сте­пени достижения цели

Определение допустимых границ отклонений величин

Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от реально­го положения дел и выработка предложений для уменьшения отклонений

Информационно-

аналитическое

обеспечение

Разработка «архитектуры» информационной системы контроллинга

Стандартизация информационных носителей и каналов

Предоставление цифровых материалов для осуществления контроля и управления организацией

Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия ре­шений

Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений Обеспечение экономичности функционирования информационной системы

Специальные функции Сбор и анализ данных о внешней среде Сравнение с конкурентами

Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или откры­тие (закрытие) филиалов

Проведение калькуляции для особых заказов

Расчеты эффективности инвестиционных проектов

Маркетинг-контроллинг рассматривается как система организации контроллинга результатов маркетинга-менеджмента на предприятии. Эта система включает под­системы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирования, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации концеп­ций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляе­мых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

Маркетинг-контроллинг в сфере маркетинга-менеджмента обеспечивает мето­дическую и инструментальную базы для поддержки основных функций марке­тинга-менеджмента (планирование, контроль, учет и анализ) в системе принятия управленческих маркетинговых решений.

При этом следует иметь в виду, что маркетинговые мероприятия, пути и мето­ды их реализации не являются предметом маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг выступает как концептуальная и методическая осно­ва интеграции и координации процесса управления маркетингом, как инструмент формирования и учета будущих обратных связей в системе управления марке­тингом. Это означает, что маркетинг-контроллинг кооперирует и направляет вза­имодействие всех ресурсов и субъектов процесса обеспечения эффективной мар­кетинговой деятельности, достижения целей маркетинга и соответственно целей фирмы в перспективе. Маркетинг-контроллинг занимает ведущее место в про­цессе координации принятия маркетинговых решений среди таких функций, как планирование, организация и мотивация (рис. 3.23).

структуры

Рис. 3.23. Маркетинга-контроллинг в системе координации маркетинговых решений

Главное назначение координации в системе маркетинг-контроллинга — это обеспечение единства интересов и регламентации взаимодействия между всеми участниками разработки и принятия маркетинговых решений для непрерывной эффективной предпринимательской деятельности (рис. 3.24). Взаимодействие как совокупность действий и воздействий представляет собой степень, способы и формы взаимных коммуникаций субъектов маркетинговой системы в процессе их функционирования и развития.

Контроль маркетинга представляет собой последнюю фазу маркетинга-менедж­мента (см. п. 1.5). Он обеспечивает учет обратных связей в текущей деятельности службы маркетинга. Задача контроля маркетинга — создание систематической и объективной характеристики состояния маркетинговой деятельности предприя­тия. Контроль маркетинга связан, в первую очередь, с контролем маркетинговых мероприятий, так как он является инструментом для оценки исполнения марке­тинговой концепции фирмы в части постановки и реализации целей. Контроль мар-

Рис. 3.24. Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга

кетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он служит для адаптации запланированных инструментов политики маркетинга и изменения факторов окружающей среды. Благодаря контролю результаты внедрения марке­тинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и предприятия в целом. Поэтому уже на стадии планирования следует предусматривать возможные ме­роприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга включает пять основных стадий:

1) обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю (на­пример, оборот, доля рынка и т. д.);

2) измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятельности;

3) сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

4) анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и перспектив­ной управленческой деятельности по планированию маркетинга на основе ре­зультатов анализа отклонений показателей (разработка гибких планов, их кор­ректировка, разработка новых планов).

Основные задачи контроля в сфере маркетинга и содержание мероприятий по их решению приведены соответственно на рис. 3.25 и в табл. 3.16.

В зависимости от способа ведения мероприятий по адаптации, приспосаблива- емости системы управления маркетингом к возможным изменениям факторов

Рис. 3.25. Основные задачи контроля в сфере маркетинга

внутренней и внешней среды различают два вида контроля маркетинга (Ф. Кот- лер, 1974) — закрытая и открытая системы контроля маркетинга (рис. 3.26, 3.27). Как видно, в закрытой системе контроля сравнение плановых и фактических по­казателей и их корректировка осуществляются без прямого вмешательства пред­ставителя группы маркетинга-менеджмента, тогда как в открытой системе конт­роля предполагается активное участие представителя группы маркетинга-менед­жмента в проверке степени достижимости целей и оценке диапазона вводимых корректировок конкретных показателей.

Перспективной является открытая система контроля маркетинга, так как она ори­ентирована на более объективную оценку факторов окружающей среды, влияющих на отклонения плана маркетинга, и облегчает идентификацию причин отклонений в случае наличия ошибок при установлении величин плановых показателей.

В процессе осуществления маркетинга-контроллинга, проведения аналитиче­ской работы и прогнозирования показателей используются методы стратегиче­ского и оперативного анализа: АВС-анализ, SWOT-анализ, портфолио-анализ (портфельный), GAP-анализ, маржинальный анализ и другие методы (см. п. 3.3). GAP-анализ относится к классическим инструментам долгосрочного планирова­ния. Сущность GAP-анализа (анализ «люков»; англ. gap — разрыв) заключается в установлении отклонений от желательного тренда развития тех или иных пока­зателей, характеристик от ожидаемого результата. Метод предусматривает коли­чественное сравнение экстраполированных или модифицированных целевых ве­личин при условии, что осуществляемая политика предприятия не будет менять­ся. Наличие стратегических «люков» в деятельности фирмы характеризует

Таблица 3.16. Мероприятия для осуществления контроля маркетинга
Контролируемые характеристики Мероприятия
Деятельность службы маркетинга Проверка соответствия организационной структуры этой службы требо­ваниям целей и задач предприятия

Мероприятия по обеспечению интенсификации деятельности на рынке, снижению затрат, повышению гибкости и т. д.

Расходы на маркетинг Анализ структуры абсолютных и удельных расходов на рекламу, стиму­лирование сбыта, паблик рилейшнз, распределение товаров
Общие расходы Анализ абсолютных значений общих затрат, обоснование путей их сни­жения, формирование планов расходов
План расходов В первую очередь — исследование расходов на маркетинг, принимая во внимание результаты сравнительного анализа отклонений фактиче­ских показателей от плановых Анализ расходов с учетом их назначения:

- расходы, связанные с планированием заказов и поставок (реклама, стимулирование сбыта и т. д.);

- расходы, связанные с развитием поставок (транспорт, упаковка, фрахт и т. д.), и расходы на содержание управленческого персонала в сфере маркетинговой деятельности

Оборот Анализ оборота с учетом развития объемов и ценности поставок Анализ оборота по группам продуктов, по покупателям, областям (регионам) потребления, по путям сбыта, по отраслям Исследование воздействия маркетинговых мероприятий на оборот (возможность снижения цен, расходов на рекламу и т. д.)
Расходы/Оборот Анализ всех расходов на маркетинг в отношении к плановым и факти­ческим объемам оборота
Распределение Исследование рациональности применяемых структур распределения товара и вообще необходимости торговых посредников (оптовая, роз­ничная торговля)
Внешняя среда Анализ внешней среды и разработка мероприятий по адаптации деятельности службы маркетинга к возможным изменениям основных факторов этой среды

неудовлетворительную работу служб маркетинга и контроллинга и может при­внести к снижению гарантий эффективной долгосрочной деятельности фирмы (рис. 3.28).

Контроллинг наряду с контролем включает и аудит маркетинговой деятельности.

Аудит — это вид деятельности, осуществляемый компетентным независимым лицом, заключающийся в сборе и оценке фактов, информации, касающихся функ­ционирования и положения экономического объекта (самостоятельного хозяйствен­ного подразделения), и в подготовке на основе установленных критериев вывода о качественной стороне экономического поведения этого объекта. Следовательно, под аудитом понимаются независимая проверка и составление заключения о фи­нансовой отчетности предприятия. Главная цель аудита в предпринимательских структурах — это определение достоверности финансовой отчетности компании, а также контроль за соблюдением компанией определенных законов и норм хо­зяйственного права и налогового законодательства.

Первые независимые аудиторы появились в акционерных компаниях Европы уже в XIX в. Возникновение аудита связано с разделением интересов тех, кто не­посредственно занимается управлением предприятием (администрация, менед-

Рис. 3.26. Схема закрытой системы контроля маркетинга

Рис. 3.27. Схема открытой системы контроля маркетинга

жеры), и тех, кто вкладывает деньги в его деятельность (собственники, акционе­ры, инвесторы).

Исторической родиной аудита считается Англия, где с 1844 г. выходит серия законов о компаниях, согласно которым правления акционерных компаний обя­заны приглашать не реже одного раза в год специального человека для проверки бухгалтерских счетов и отчета перед акционерами.

В России звание аудитора было введено Петром I. Должность аудитора совме­щала некоторые обязанности делопроизводителя, секретаря и прокурора. Ауди­торов в России называли присяжными бухгалтерами. Все попытки организации в России института аудита (в 1889, 1912, 1928 гг.) оказались неудачными.

Во время мирового экономического кризиса 1929-1933 гг. резко ужесточились требования к качеству аудиторской проверки и ее целям, увеличилась рыночная потребность в такого рода услугах. После окончания кризиса практически все стра­ны начинают вводить обязательные требования к объему информации, содержа­щейся в годовых отчетах, и публикации этих отчетов и заключений аудиторов. Аудит становится мощным оружием против мошенничества.

До конца 1940-х гг. аудит занимался в основном проверкой документации, под­тверждающей записанные денежные операции, и правильной группировкой этих операций в финансовых отчетах. Это был так называемый подтверждающий аудит.

После 1949 г. независимые аудиторы стали больше внимания уделять вопро­сам внутреннего контроля в компаниях, полагая, что при эффективной системе внутреннего контроля вероятность ошибок будет незначительной, а финансовые данные — достаточно полными и точными. Аудиторские фирмы начали больше заниматься консультационной деятельностью, чем непосредственно аудиторски­ми проверками. Такой аудит получил название системно-ориентированного.

Оборот

Ожидаемое развитие

План

> Стратегический люк

Факт

^ Время

Рис. 3.28. Метод GAP-анализа в маркетинга-контроллинге

Третий этап развития аудита — ориентация на возможный риск при проведе­нии проверок или при консультировании, на предупреждение и избежание риска. Это аудит, при котором исходя из условий бизнеса клиента проверка проводится выборочно, в основном там, где риск ошибки или мошенничества максимальный.

Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятель­ствами:

1) возможность получения необъективной информации со стороны администра­ции в случаях конфликта между ней и пользователями этой информации (соб­ственниками, инвесторами, кредиторами);

2) зависимость последствий принятых решений (а они могут быть весьма значи­тельны) от качества информации;

3) необходимость специальных знаний для проверки информации;

4) частое отсутствие у пользователей информации доступа для оценки ее качества. Все это привело к возникновению общественной потребности в услугах неза­висимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг. Аудиторские услуги — это услуги посредников, устанавливающих достоверность информации о различных процессах в организации.

Для российской экономики характерен системный аудит: экономический, фи­нансовый, управленческий, экологический, социальный, правовой, маркетинго­вый (рис. 3.29).

В отличие от методов диагностики системный аудит основан на системе стан­дартов, в том числе международных стандартов учета, Гражданском кодексе РФ и других нормативных документах. Системный аудит призван заменить диагно­стику, так как он включает ее в себя и оказывает широкий спектр услуг.

В настоящее время системный аудит только начинает осуществляться на от­дельных этапах маркетинга предприятия. На практике его часто подменяют диаг-

Рис. 3.29. Объекты системного аудита

ностикой, т. е. выявлением тенденций развития предприятия, определением силь­ных и слабых сторон его деятельности.

В сфере маркетинга процесс независимого непрерывного наблюдения за состо­янием всей маркетинговой системы в условиях постоянно меняющейся окружа­ющей среды применяется аудит, который называется маркетингом-аудитом.

Маркетинг-аудит, или стратегический контроль системы маркетинга, — это всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая ревизия (про­верка) среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой де­ятельности фирмы и ее подразделений. Маркетинг-аудит можно рассматривать как средство осуществления стратегического маркетинг-контроллинга. Предме­том маркетинга-аудита являются цели, программы маркетинга, их осуществле­ние, деятельность службы маркетинга, состояние факторов окружающей среды, маркетинговые решения.

Цель маркетинга-аудита заключается в обнаружении узких мест в системе марке­тинга, а также формирование плана рекомендаций для руководства по повышению эффективности маркетинговой деятельности и принятию маркетинговых решений.

Процесс маркетинга-аудита включает три основных этапа. Первый этап связан с изучением и определением фактического состояния системы маркетинга, отно­шений между ее субъектами. Второй этап — оценка выявленных фактов о состоя­нии системы маркетинга. На третьем этапе вырабатываются окончательные ре­комендации по улучшению маркетинговой деятельности в будущем.

Маркетинг-аудит как инструмент выявления нарушений в системе маркетин­га можно разделить на следующие составляющие:

• аудит методов — развитие методов планирования, контроля, обеспечения ин­формацией;

• аудит маркетинга-микса — исследование соответствия маркетинга-микса стра­тегии маркетинга;

• аудит стратегий — проверка основополагающих предпосылок, стратегических целей, содержания выводов о выбранных стратегиях;

• аудит форм организации (структуры) маркетинга — ревизия полноты соответ­ствия организационной структуры задачам маркетинга, возможностей коорди­нации и регулирования с помощью имеющейся (применяемой) организацион­ной структуры.

При организации и планировании кампаний маркетинга-аудита необходимо учитывать основные принципы аудиторских проверок: всеобъемлемость, систем­ность, независимость, периодичность.

Всеобьемлемость заключается в охвате аудитом всей маркетинговой системы, всех видов маркетинговой деятельности.

Системность аудита выражается в упорядочении и охвате внешней среды, внут­ренней среды маркетинга, функций и всех подсистем маркетинга, разработке плана мероприятий краткосрочного и долгосрочного регулирования маркетинговой де­ятельности.

Независимость аудита характеризуется возможностью использования различ­ных способов ревизий (самоаудит, перекрестный аудит, аудит вышестоящей орга­низацией, аудит специализированной аудиторской компанией, внешний аудит, внутренний аудит и т. д.), выбираемых самостоятельно для объективной оценки эффективности маркетинговой деятельности.

Периодичность аудита означает проведение ревизий независимо от возникно­вения проблем (например, снижения продаж) в системе маркетинга, т. е. осуще­ствление аудита посредством регулярно повторяющихся мероприятий.

Планирование маркетинга-аудита — важнейшая процедура в организации и проведении аудиторской проверки состояния маркетинговой системы. Основ­ными этапами составления плана являются: предварительное планирование, раз­работка общего плана маркетинга-аудита, составление программы проведения маркетинга-аудита, формирование программы профилактических мероприятий в системе маркетинга (рис. 3.30). Перед началом разработки плана оцениваются затраты времени и денежные средства для его осуществления, а также форми­руется перечень подлежащих опросу подразделений (лиц) и разрабатываются опросные карты.

План маркетинга-аудита может включать следующие разделы: ревизия среды маркетинга; ревизия стратегии маркетинга; ревизия структуры деятельности службы маркетинга; ревизия систем маркетинга (маркетинговой информации, планирования маркетинга, результатов маркетинговой деятельности, затрат и прибыльности); ревизия маркетинга-микса; ревизия системы маркетинга-кон­троллинга.

Разработанный план мероприятий по устранению выявленных ошибок в орга­низации маркетинговой системы должен периодически контролироваться, для чего указываются ответственные лица и дата проверки его выполнения.

Рис. 3.30. Планирование маркетинга-аудита

..

<< | >>
Источник: Багиев Г. Л., Тарасевич В. М.. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, — 576 с.. 2010

Еще по теме 3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ:

  1. Маркетинговый контроллинг
  2. Примерный стандарт маркетингового аудита
  3. 7.2. Принятие управленческих маркетинговых решений(УМР)
  4. 4.8.ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ КОНТРОЛЛИНГА
  5. Часть III РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
  6. МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕС-ПЛАНА
  7. Виды аудита и сопутствующих аудиту услуг. Обяза­тельный аудит
  8. ГЛАВА 9.Аудит бизнес-плана внешними инвесторами. Принятие решения об инвестировании
  9. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  10. 1.2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ1.2..1. Основные методы маркетингового исследования
  11. 1.4. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ1.4.1. Организационная система маркетингового исследования
  12. Сущность контроллинга. Цель контроллинга
  13. 7.3. МАРКЕТИНГОВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ 7.3.1. Факторы покупательского поведения и покупательских решений
  14. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений