<<
>>

4.2 Контакт-центр и обслуживание клиентов

Ведущий поставщик CRM-систем Siebel Systems пародирует кошмары клиентского обслуживания в своей рекламе, где обеспокоенный оператор внимательно слушает ругань раздраженного клиента, обвиняющего компа­нию в неспособности отреагировать на его проблемы.
Когда оператор веж­ливо просит клиента описать суть его проблемы, клиент впадает в истерику и вешает трубку, оставляя оператора недоумевать о том, что же произошло.

В Интернете и в прессе можно найти тысячи более серьезных приме­ров, описывающих неспособность служб клиентского обслуживания ком­паний эффективно решать проблемы, которые они должны решать. Одна­ко мне ближе пример из личной жизни.

Моя жена пользуется мобильным телефоном «крупнейшего в России и Восточной Европе сотового оператора». Она подписана на услугу голо­совой почты, за которую платит соответствующую ежемесячную плату, од­нако некоторое время назад номер переадресации голосовой почты по­менялся, и все клиенты должны были заново настроить свои телефоны на новый номер и код сервиса.

Как человек далекий от техники, жена пропу­стила этот момент. В результате вот уже больше полугода, когда ее теле­фон бывает выключен или занят, звонящий слышит: «Данный номер не обслуживается» (потому что старые настройки голосовой почты перена­правляют звонок на несуществующий служебный номер). Это приводит в замешательство всех друзей и знакомых, которые начинают лихорадочно проверять правильность набора номера. Вялые попытки дозвониться в службу сервиса, чтобы узнать, как изменить настройки, заканчивались по­сле 20-30-минутного ожидания на линии. От мобильного телефона она, конечно, не откажется, но мобильный оператор ежемесячно теряет $20-30 в платежах за сообщения, которые чересчур говорливые подруж­ки моей жены могли бы оставлять на автоответчике.

В октябре 2000 г.

журнал Forbes вынес на обложку вопрос о непо­мерно длинном периоде ожидания в очередях и на телефонной линии при попытке получения сервисной поддержки. «Не должна ли прибыль ком­пании и качество клиентского сервиса быть взаимосвязаны? Как мы дош­ли до такой жизни, когда компания считает, что может улучшить свои фи­нансовые показатели за счет непродуктивного расходования времени своих клиентов?»[35].

В том же месяце журнал Business Week оставил свою обычную дипло­матичность и разместил на обложке заголовок: «Почему сервис воняет?»

Двадцать лет назад большинство клиентов оформляли свои жалобы в письменной форме, отправляли по почте компании и терпеливо ждали ответа, который мог и не прийти. Затем начался бум горячих линий, кото­рый в России сейчас в самом разгаре. Горячая линия призванапредло- жить клиенту решение его проблемы в режиме реального времени и под­нять доверие к компании. Интернет предоставляет еще более широкие возможности для взаимодействия с клиентами в рамках обслуживания.

Компания Dell Computers, лидер в области сборки компьютеров под за­каз клиентов, недавно провела исследование, которое показало, что клиент, заказавший свой ПК через Web-сайт компании, сделал в среднем 2,5 теле­фонных звонка в центр поддержки клиентов компании* (вот вам и эффек­тивность Интернета как среды взаимодействия!). Не удивительно, что боль­шую часть убытков в $6,1 миллиардов в 1999 г., которые объявили в сово­купности различные американские с^-сош'ы, аналитики свалили именно на безобразную организацию служб поддержки клиентов в этих компаниях. Многие новорожденные интернет-компании были обвинены в том, что пред­намеренно убрали свои контактные телефоны с Web-сайта и печатной рек­ламы в расчете на то, что пользователи будут использовать более дешевый канал взаимодействия — Web-сайт. Урок, полученный американскими ком­паниями, заключается в том, что контакт-центр становится единственной возможностью для клиента пообщаться с живым человеческим существом.

Контакт-центр (он же сэН-центр, он же звонковый центр, он же центр клиентского взаимодействия, он же — более оптимистично — центр за­боты о клиентах или даже центр знаний клиентов) появился еще задолго до того, как компании стали собирать информацию о своих клиентах в ба­зах данных.

Стратеги крупнейших мировых компаний еще на заре индуст­риальной революции осознали, что качественная поддержка — критиче­ски важный фактор как для удержания существующих клиентов, так и для получения новых.

Что они не знали раньше, это то, как осуществлять качественную под­держку максимально эффективно. До последнего момента они включали расходы на построение и поддержание контакт-центра в категорию необхо­димых издержек на ведение бизнеса и относились к ним таким образом, буд­то их единственной задачей было снижение общей прибыльности компа­нии. Подбор сотрудников в контакт-центр и по сей день часто сводится к те­сту: насколько быстро будущий оператор может печатать на компьютере...

Операторы реагировали на каждый звонок, как если бы он был един­ственным и уникальным, что подтверждало позицию корпоративных стра­тегов о роли контакт-центра. На практике до 50% всех звонков в компа­нию — повторные. Эффективность оператора зависит от того, насколько быстро он может «скинуть» клиента с линии. Когда решение клиентского запроса требует более глубокого исследования, поиск специалиста по продукту, который сможет детально вникнуть в суть проблемы и решить ее, может занять дни или даже недели. Так как звонки редко контролиро­вались, изобретательные операторы контакт-центров находили собствен-

ные «гениальные» решения для тех или иных проблем, чтобы успеть об­служить как можно большее количество звонков.

Технологии, автоматизирующие контакт-центры, появились на рынке как ответ на потребность в оптимизации рутинных действий операторов и увеличении эффективности работы в целом, чтобы справиться с растущи­ми объемами звонков. Появилась возможность заведения «заявки о п­роблеме» (trouble ticket) и отслеживания прохождения этой заявки от ее создания в момент клиентского обращения до разрешения проблемы. Операторы получили возможность просматривать похожие заявки, реали­зованные ранее, пока клиент ждет на линии, чтобы не запускать процесс исследования проблемы заново.

Такие продукты, как Remedy и Clarify, по­зволяют компаниям анализировать статистику по звонкам, разделять их по типам, времени на разрешение, потребности в эскалации, продолжи­тельности и т.д. Подобные системы также позволяют прогнозировать за­грузку контакт-центра звонками для адекватной подготовки персонала.

Производители систем для контакт-центров действительно помогают компаниям увеличить продуктивность агентов и количество обработан­ных обращений, провести необходимое обучение персонала, контролиро­вать эффективность предлагаемых решений и в идеале сократить время на реализацию цикла «проблема — решение» и снизить расходы. (Изве­стная профессиональная присказка гласит, что, если клиент хочет разо­рить компанию, он просто должен достаточно регулярно звонить в ее службу поддержки.) Большинство компаний используют статистику кон­такт-центра для контроля над тем, сколько каждый агент обслужил звон­ков: обычно от этого зависит его компенсация.

Вне зависимости от развития программных систем для контакт-цент­ров, бизнес-процессы играют в деле поддержки клиентов существенно большую роль, чем непосредственно сами клиенты.

На иллюстрации показано, что клиент недоволен. Туристическое агентство обещало прислать билет на самолет, но клиент так и не получил его. Агент в контакт-центре авторизован выписать новый билет и внести в систему информацию об обращении клиента. К счастью для клиента, тариф не поменялся. К счастью для компании, клиент готов принять вновь выпи­санный билет. Однако акцент в этом примере делается не на удовлетворен­ность клиента, а на сам процесс — обращение с жалобой клиента вносится в систему для последующего анализа постфактум. Утихомиривание клиента остается на усмотрение самого агента, если у него есть на это желание и си­ла воли. Стандартные процедуры являются основой любого современного контакт-центра. Тем не менее клиент все больше становится обязательной переменной в формуле работы современного контакт-центра.

Типичный процесс обработки запроса в контакт-центре

Агент в контакт-центре

Успокаивает клиента и отправляет новый билет

Недовольный клиент

«Заказанный билет на самолет так и не появился, а вылет — завтра!»

Система контакт-центра

Звонок получает уникальный индентификатор обращения и архивируется в системе для дальнейшего анализа

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме 4.2 Контакт-центр и обслуживание клиентов:

  1. 7. Контакт-центры — возможность персонализировать массовое обслуживание
  2. 4.3. Контакт-центры автоматизируются
  3. Контакт-центр «НТВ-Плюс» сегодня
  4. 7.3. Возможности интегрированного контакт-центра
  5. 7.5. Выбор технологической платформы контакт-центра
  6. Поддержка продаж в контакт-центрах
  7. «Подводные камни» создания собственного контакт-центра
  8. Применение технологий контакт-центров и CRM в сфере электронного правительства
  9. 7.6. Пример из практики Проект сквозной автоматизации контакт-центра «НТВ-Плюс»
  10. Из чего складывается стоимость решения CRM/Контакт-центра?
  11. 8. ПЕРВОКЛАССНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ
  12. Положительные впечатления клиентов, связанные с обслуживанием их в салоне «X».
  13. Обслуживание клиентов на основе модели ценности
  14. Обслуживание счетов клиента и исполнение приказов