<<
>>

Как создать программу лояльности, перед которой не устоит ни один клиент

Российский потребитель до сих пор не избалован чрезмерным вни­манием со стороны торговых организаций. До сих пор получить дисконт­ную карту или карту почетного гостя и почувствовать себя членом «клуба избранных» бывает не так просто.
Потребители с азартом охотятся за все­возможными дисконтными и накопительными карточками различных ма­газинов и сетей, часто можно даже услышать: «Извините, карточки закон­чились, может быть, через полгода выпустят еще...». Сегодня в стремле­нии удержать клиентов любой ценой не только крупные торговые сети, но и небольшие торговые и сервисные компании начали широко предлагать своим покупателям дисконтные и накопительные карточки в надежде, что они позволят поддержать лояльность покупателей, стимулируют их к до­полнительным покупкам. Однако обычной становится (или станет в бли­жайшем будущем) ситуация, когда покупатель, чей бумажник уже забит всевозможными чеками, кредитными и дисконтными картами, документа­ми на машину и пропусками, отказывается от новой дисконтной карточки, которая обещает какие-то туманные преимущества в далеком будущем на основе непонятного набора условий и обязательств по покупке[11].

можности заполучить очередной кусочек пластика, если только он не предлагает очевидных преимуществ для них.

Хотя отпуск мечты на экзоти­ческом острове может показаться отличной наградой лучшему покупателю, в реальности покупатель может быстро потерять интерес к заманчивому предложению, если ему потребуются неимоверные усилия и огромные за­траты для того, чтобы получить доступ к обещанным преимуществам. Пози­ция среднего потребителя звучит следующим образом: «Если я могу быть награжден магазином у дома за все подгузники и пиво, которые я там куп­лю в течение следующих лет, это для меня важно — я буду носить с собой карточку. Но если мне предлагают бесплатную аренду DVD-диска при ус­ловии, что я в течение трех месяцев просмотрю не менее 20 фильмов, это для меня неинтересно, учитывая мой прошлый опыт аренды фильмов».

В то время как карточки бакалейных магазинов найдут свое место в кошельках покупателей, потому что они обеспечивают выгоду постоянно в момент оплаты покупок, карточки магазинов, в которых покупатели по­являются реже, или же карточки со сложной схемой получения преиму­ществ будут вытеснены из кошельков другими, более важными предмета­ми. В процессе разработки программ лояльности для покупателей компа­нии должны осознавать, что вознаграждение за лояльность — это не про­сто избавление от неликвидных складских запасов, бессмысленные безделушки с выставок или прямые скидки, «съедающие» прибыльность и не создающие долгосрочную привязанность покупателей.

Для того чтобы быть по-настоящему успешными в области лояльно­сти клиентов, компании должны смотреть за пределы своего узкого мир­ка и находить возможности предоставить клиентам дополнительные цен­ные преимущества и стимулы быть лояльными. Например, если потреби­телю предлагается использование кредитной карты — допустим, Visa или MasterCard, которую он может использовать в большом количестве раз­личных торговых точек, зарабатывая бонусные очки, это привлечет его внимание. Теперь представьте, что клиент может использовать заработан­ные бонусные очки так же, как и наличные средства с этой карточки, — в любой из участвующих точек продаж. А если еще представить, что эти же клиенты могут зарабатывать и тратить бонусные очки в первую очередь на вещи, которые им наиболее близки в соответствии с их потребительскими привычками, это будет для них по-настоящему интересно. В условиях со­ответствующего уровня заинтересованности со стороны клиентов и воз­можности тратить заработанные очки в точках продаж компаниям больше не нужно вкладывать средства в содержание складов никому не нужных призов и подарков, а также в обслуживающий персонал. Покупатели, ис­пользующие соответствующие карточки лояльности, могут выбирать воз­награждение, которое для них наиболее интересно. Затраты на обеспече­ние подобного вознаграждения в большинстве случаев ниже его цены: иногда на $15 можно обеспечить вознаграждение клиенту, оцениваемое им во все $300.

Таким образом, взаимодействуя чаще с продающими ор­ганизациями, покупатель приобретает все более существенные для себя преимущества.

The RBC Financial Group (в прошлом Royal Bank of Canada) выпустил подобную карточку. Используя технологии поддержки лояльности в ре­жиме реального времени, RBC смогла предложить концепцию компенса­ции в режиме реального времени для определенной группы кредитных карт Visa. Клиенты, которые делают покупки, используя данные карты в любом из участвующих магазинов, могут зарабатывать и тратить бонус­ные очки автоматически. Во время пилотной эксплуатации данной кон­цепции карточку можно было использовать в магазинах из широкого списка, включая такие, как Radio Shack и Home Hardware. Заработанные очки используются постоянно на любые текущие покупки, которые захо­чет сделать клиент.

Концепция использования бонусных очков в режиме реального вре­мени и связанные с этим преимущества могут действительно изменить всю стратегию клиентского взаимодействия потребительских компаний. Позволяя клиентам выбирать и постоянно зарабатывать очки, которые для них действительно важны, компании могут свести задачи клиентско­го взаимодействия и маркетинга «один на один» до микроуровня. На­пример, если покупатель получил в своем местном банке карточку Visa и потом начал накапливать и использовать бонусные очки в основных ме­стных магазинах каждый раз, когда используется данная карточка, — с большой долей вероятности вырастет не только частота использования карточки, но также и частота обращений в магазины — участники про­граммы. В нашем сценарии, используя данную карточку Visa, покупатель может оплатить несколько ужинов в местных ресторанах, покупку до­машней утвари, после чего использовать накопленные бонусные очки для оплаты в местном кинотеатре билетов на любой сеанс, используя ту же карточку Visa.

Возможность компенсации в режиме реального времени позволяет владельцу карты получить немедленный доступ к своим бонусным очкам за счет маркетинговой технологии, которая позволила связать точки про­даж с централизованной базой данных карточных счетов.

Завлекая поку-

пателя в торговую точку для использования своих заработанных очков, продавец стимулирует дополнительное потребление, а также создает ос­нову для более тесного персонального взаимодействия в магазине.

Торговые сети, рестораны, гостиницы, работая совместно с эмитента­ми банковских карт, являются наиболее вероятными кандидатами на уча­стие в подобных коалициях. Для создания дополнительных гарантий кли­ентского участия торговые точки и поставщики карточек могут проводить кампании прямого маркетинга, предлагать разъяснительные материалы в точках продаж, рассылать списки участвующих торговых точек и прово­дить другие образовательные акции. Так как бонусные очки хранятся в централизованной базе данных, все торговые точки, участвующие в коа­лиции, получают постоянные аналитические отчеты, которые позволяют им оценивать общий и текущий успех программы.

Очевидно, что понимание того, как сделать программу лояльности важной для потребителя, является крайне необходимым. Однако не менее важно научиться взаимодействовать с потребителями для того, чтобы сде­лать сообщение персональным и интересным для каждого из них. До по­следнего момента большинство компаний предпочитало доставлять пред­ложения, промоакции и другие маркетинговые сообщения до лояльных клиентов, используя прямые рассылки, почтовые открытки и каталоги. Од­нако эта тенденция меняется по мере того, как профессиональные марке­тинговые фирмы начинают сомневаться в эффективности и достоинствах прямой почтовой рассылки для привлечения и удержания клиентов.

Несмотря на то что абсолютный объем почтовой рассылки постоянно увеличивается, эффективность каждой акции в отдельности быстро пада­ет по мере того, как растет недоверие к нежданной почте, а также возрас­тают расходы на почтовое обслуживание. В США почтовая рассылка уже достигла своего пика и идет на убыль — к 2005 году только 50% всей поч­ты, получаемой средним американцем, будет рекламного характера, при­том что в 2001 году она составляла около 65%. Маркетинговые акции с ис­пользованием электронных каналов взаимодействия, таких как электрон­ная почта, на порядок легче анализировать при существенно более низ­ких затратах. Для сравнения: если на организацию и проведение кампании прямого маркетинга с использованием традиционной почты требуется от 4 до 6 недель, а ее результаты можно будет оценить прибли­зительно через 3-6 недель, то на рекламную кампанию с использованием электронных каналов взаимодействия потребуется от 7 до 10 рабочих дней, причем результаты будут видны в среднем уже через 3 дня.

Можно спорить о том, насколько электронные средства взаимодей­ствия с клиентами смогут заменить традиционные каналы, учитывая сте­пень проникновения электронных СМИ, технологические ограничения, вопросы приватности частной информации. Тем не менее одно становит­ся очевидным — требуются более персонализированные и отслеживае­мые подходы к информированию существующих и потенциальных клиен­тов, а также к организации более эффективных и дешевых программ мо­тивации для клиентов.

Например, сеть ресторанов может использовать преимущества своей базы данных по клиентам за счет специальной программы лояльности, предлагающей немедленную компенсацию в виде бонусных очков, при­чем посетители могут в любой момент проверить свой баланс накоплен­ных очков на очередном чеке. Дополнительно ресторан может использо­вать другие возможности маркетингового взаимодействия в режиме ре­ального времени. Специальные купоны могут выписываться на основе ре­альной истории и приоритетов покупателя по блюдам и напиткам, например в момент печати счета. Эти же технологии могут быть использо­ваны рестораном для проведения лотерей среди клиентов в режиме ре­ального времени — в момент оплаты система может оповещать о выигры­ше или специальном предложении. Всевозможные кампании, которые предлагают различные маркетинговые сообщения для каждой категории покупателей (вплоть до каждого конкретного потребителя), могут быть быстро и дешево организованы различными путями, с использованием централизованных баз данных по программам лояльности.

Кроме использования данных о клиентах из базы программ лояль­ности для информирования о специальных событиях, таких как дни дву­кратного начисления бонусных очков, тематические вечеринки, дегуста­ции вин, маркетологи ресторанной сети могут использовать эти базы для организации более эффективных маркетинговых кампаний «вне реаль­ного времени». Например, компания может существенно рисковать, вкладываясь в маркетинговую рассылку по всей существующей клиент­ской базе. Средняя ресторанная сеть, имеющая 300 тысяч записей о кли­ентах, потратит около $100 000 только на подобную рассылку. С другой стороны, используя данные из центрального хранилища клиентской ин­формации, руководство может объективно оценить потенциал клиентов и осуществить рассылку только тем из них, кто не посещал ресторан в те­чение определенного времени. За счет использования этой информации, собранной в реальном времени, руководство ресторана может осущест­вить очень эффективную кампанию по рассылке открыток «Мы по Вас

скучаем», которая не только обеспечит высокий уровень откликов, но и позволит ресторану экономить тысячи долларов в расходах на печать и доставку сообщений.

Ресторанные сети вряд ли в ближайшее время откажутся от традици­онных подходов к организации маркетинговых рассылок. Однако они, не­сомненно, должны смотреть на возможности по усилению отдачи за счет использования современных технологических средств сбора и анализа маркетинговой информации для того, чтобы взаимодействовать со свои­ми клиентами более эффективно и осмысленно. Решение отправить сооб­щение клиенту тем или иным путем в конечном итоге сводится к соотно­шению стоимости этого сообщения и ожидаемой отдачи. Знания о клиен­тах, полученные от программ лояльности и связанного с ними анализа, предоставляют торговым и сервисным организациям возможность более целевого использования всех имеющихся у них маркетинговых средств.

Сухой остаток? Потребители оценят программы лояльности, которые предоставляют им вознаграждение в режиме реального времени, соответ­ствующее их ожиданиям, осмысленное и ценное для них. Вне зависимости от канала взаимодействия компании должны прислушиваться к интересам потребителя и вознаграждать его за лояльность в соответствии с его персо­нальными приоритетами. В конечном счете использовать рекламную маши­ну для того, чтобы постоянно поддерживать интерес клиентов и заставлять их вернуться за новыми покупками, — слишком дорого и неэффективно. Понимание и реагирование на клиентские нужды, умение вознаградить их за лояльность — вот что имеет значение. Сделайте карточку клиента цен­ной для него, и люди найдут место для нее в своем бумажнике.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме Как создать программу лояльности, перед которой не устоит ни один клиент:

  1. 1.8. «Приходите к нам еще»: борьба за лояльность клиентов Цена привлечения новых клиентов
  2. КАК СОЗДАТЬ СТРАТЕГИЮ ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ
  3. От захвата внимания клиентов к поддержанию их лояльности...
  4. Оферта и письмо-обязательство аудитора перед клиентом
  5. Вы должны разработать и создать продукт лишь один раз, а затем пусть система производит его снова и снова.
  6. 10.7. Права на программы для ЭВМ 10.7.1. Срок, на который переданы права на программу, определен соглашением
  7. Совместные предприятия создают дополнительные преимущества для их (или ваших) клиентов
  8. ИЗМЕНИТЕ СВОЕ ОБРАЩЕНИЕ К КЛИЕНТАМ: ОНИ НЕ СМОГУТ УСТОЯТЬ ПЕРЕД ВАШИМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ
  9. ГЛАВА 15АРАБСКИЕ КОНЦЕССИИ: МИР, КОТОРЫЙ СОЗДАЛ ФРЭНК ХОЛМС
  10. Маркетинг отношений и концепция «один на один»
  11. Преимущества системы "банк-клиент" перед традиционными способами обслуживания
  12. 10.7.2. Срок, на который переданы права на программу, не установлен
  13. КАК СОЗДАТЬ АУДИОТРЕНИНГ?
  14. Как создать гипнотическое убеждение?
  15. Как создать успешный Web-сайт
  16. 2. Как создается новая стоимость?
  17. КАК СОЗДАТЬ HOMO MOTIVUS (ЧЕЛОВЕКА «ХОТЯЩЕГО»)?
  18. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ: КАК ОРГАНИЗАЦИЯ СОЗДАЕТ СТОИМОСТЬ
  19. Как бренды создают ценности для компании
  20. Как бренды создают ценность для потребителей