<<
>>

1.2. «Индустриализация» продаж и маркетинга, или Зачем нужна стратегия CRM?

Любая программа похудения содержит непременное условие: нужно меньше есть и больше двигаться. Независимо от того, купите ли вы книгу о питании за 85 руб., гантели за $69.99 или подпишитесь на эксклюзив­ную программу похудения за $1500, в конечном итоге ваши успехи (или неудачи) на этом поприще будут зависеть от выполнения этого основно­го условия.

К

Также нет никакого секрета в том, как стать более клиенто-ориентиро- ванным.

Измените структуру компании, принципы взаимодействия с кли­ентом, систему мотиваций — и вы получите удовлетворенных клиентов.

Алена Осорина, руководитель направления CRM, Sputnik Labs

Индустриальная революция начала XX века стала основой сущест­венного скачка в развитии мировой экономики. Новые методы организа­ции и управления производством помогли предприятиям вырасти из до­морощенных мануфактур в производственные гиганты с безграничными возможностями развития.

Индустриальная революция дала человечеству поток товаров и услуг, доступных широким слоям населения в первую очередь за счет стандар­тизации.

Единица продукции при ее массовом производстве стоит суще­ственно дешевле, чем при штучном. В ее себестоимость легче заложить расходы на исследования и новые разработки, рекламу и продвижение. Промышленность XX века — это индустрия масштабов.

Для большинства компаний — от производственных до потребитель­ских — роскошь личного общения стала непозволительно дорогой с точ­ки зрения себестоимости и, соответственно, конкурентоспособности. Зна­менитое высказывание Генри Форда: «Мы можем предложить клиенту ав­томобиль любого цвета, если только этот цвет — черный» стало девизом эпохи индустриализации. Основные инновации происходили именно в сфере производства, и новые технологические решения позволяли сни­зить себестоимость, увеличить функциональность продуктов и за счет этого завоевывать рынок.

Персонализация и личный контакт стали дос­тупны только для бутиков, ориентирующихся на небольшой премиальный слой клиентов в каждой отрасли.

В конце XX века ситуация начала меняться с удивительной быстро­той. Стал четко просматриваться «потолок» увеличения эффективности производства — миллиардные инвестиции в улучшение процессного и организационного управления приносили единицы процентов (или даже доли процентов) с точки зрения увеличения эффективности. Более того, в ряде случаев внедрение новых методов управления приводило к сниже­нию общей эффективности.

Роль продаж и маркетинга в условиях индустриального производст­ва четко определена: обеспечение устойчивого спроса на существующую продукцию или услуги предприятия. Чем больше клиентов готовы приоб­рести производимый товар или услугу, тем ниже себестоимость производ­ства, тем выше конкурентоспособность компании в целом. Традиционная теория маркетинга, преобладающая в последние 50 лет, предполагает на­личие широкой массы клиентов, захват внимания которой требует широ­комасштабных действий, рассчитанных на усредненного покупателя.

За последнее столетие принципы индустриального управления прочно вошли в сознание управленцев и сформировали основы совре­менных экономических теорий. По мере того как данные методы более широко применялись все большим кругом компаний, они постепенно превращались из инновационных методов, способных изменить расста­новку сил в отрасли, в стандартную практику ведения бизнеса, необходи­мую любому предприятию, но недостаточную для создания уникальных конкурентных преимуществ. В современных условиях сложно выжить, отличаясь от своих конкурентов только более эффективной организаци­ей производства, тем более если ваше производство расположено не в Юго-Восточной Азии.

Известно, что спрос рождает предложение. В ответ на ожидания про­грессивных руководителей компаний постоянно выделяться из числа конкурентов крупнейшие консалтинговые и аналитические компании, а также целая армия поставщиков технологических и информационных ре­шений начали предлагать все новые и новые концепции, подходы и инст­рументы решения этой задачи.

Развитие конкурентных преимуществ в последние десятилетия идет под воздействием очередной «большой идеи»

Оптимизация бизнес-процессов Оптимизация внешнего взаимодействия

(реинженеринг) (электронный бизнес)

Приведенный здесь график показывает эволюцию так называемой «большой идеи» на рынке управления предприятиями в последние деся­тилетия. В каждый момент времени подобная «большая идея», развива­ясь от концепции к массовому использованию, становилась частью нор­мальной практики ведения бизнеса. За каждой технологической концеп­цией стояли конкретные методы увеличения эффективности и получения дополнительных конкурентных преимуществ для бизнеса.

Два всплеска, приходящиеся на последнее десятилетие, были связа­ны со следующими концепциями...

| Эффективность процессного управления за счет управления ресурсами предприятия — ERP. Оттачивая цепочки взаимодействия внутри предприятия на основе концепции бизнес-процессов, предприятия добиваются увеличения эффективности работы системы в целом, снижения издержек и как следствие — увеличения конкурентоспособности.

| Электронный бизнес — новая информационная среда, делающая рынок более прозрачным, дающая возможность прямого контакта между производителем и покупателем и позволяющая существенно снизить издержки при взаимодействии между предприятиями в рамках логистических цепочек (SuppLy Chain Management).

В конце 90-х годов появилось понятие «CRM». CRM — ориентирован­ная на клиента система взаимодействия с потребителями, основанная на возможностях информационных технологий.

Стратегия CRM по своей сути является лишь очередной «большой идеей» — она не предлагает революционно новых путей развития бизне­са и не обещает перевернуть всю структуру мировой экономики. Напро­тив, используя успешный опыт предыдущих этапов развития концепций управления, а также возможности современных информационных техно­логий, она позволяет по-новому взглянуть на существующие активы пред­приятия и построить их вокруг клиента, а не вокруг производства или сквозного бизнес-процесса.

Попытаемся объяснить, зачем это нужно.

В последние десятилетия стратегия развития предприятий в основ­ном концентрировалась на совершенствовании процессов управления производством и взаимодействия с поставщиками. «Эффективность» бы­ла главной темой дня. «Стать более конкурентным» означало снизить из­держки, оптимизировать процессы производства, снизить складские за­пасы, повысить качество продукции. Высшим проявлением стратегии «за­кручивания гаек» стали модели производства «точно в срок», системы уп­равления ресурсами предприятий и реинжиниринг бизнес-процессов. Однако, по мере того как «рынок продавцов» превращается в «рынок по­купателей», все более насущной становится задача оптимизации меха­низмов сбыта продукции.

При этом сами методы ведения продаж и маркетинга до сих пор оста­ются больше в сфере «кустарного производства» или, точнее, «высокого ис­кусства», нежели в сфере формальных бизнес-процессов. Волна индустри­альной революции, поднимающаяся из глубин производственных процес­сов предприятий, только сейчас, через десятилетия, доходит до передовых рубежей предприятия — области взаимодействия с клиентами. Сфера про­даж и маркетинга еще только ожидает своей «индустриальной революции».

Компании начали понимать, что одна оптимизация производства уже не решает проблему выживания. Особенно это заметно в сфере ус­луг (телекоммуникации, финансы и др.), где компании зависят не столь­ко от качества самих продуктов или услуг (большинство из них способны поддерживать качество на самом высоком уровне), сколько от совершен­ства механизмов взаимодействия компании со своими клиентами. В тех сферах, где нарастание конкуренции идет рука об руку с быстрым обно­влением технологий и продукции, включается еще один, внешний фак­тор — инвестиционный. Для вывода новых товаров и услуг на массовый рынок компаниям уже недостаточно собственных средств. Привлечение же внешних инвестиций обычно сопровождается требованием скорей­шего их возврата, что прямо определяет необходимую скорость наращи­вания доходов и, следовательно, клиентской базы. Акценты в корпора­тивной стратегии стали смещаться в направлении увеличения эффектив­ности работы с клиентами.

Теперь именно поставщики подстраиваются под наиболее удобные для клиента способы общения. А это ведет к диверсификации каналов ра­боты с потребителем, ведь любое превышение психологически выверен­ной нормы давления на потребителя через один канал только снижает эффективность взаимодействия с ним. Так что сегодня потребитель стал фокусом всех усилий производителей, а их удовлетворенность отношени­ями с поставщиком — ключевым фактором успеха компании.

Для поиска, привлечения и удержания прибыльных клиентов требу­ются новые подходы, освобождающие людей от рутинных операций и по-

зволяющие им сконцентрироваться на творческом процессе человеческо­го общения. Новые стратегии качественного обслуживания потребовали «индустриализации»[6] клиентских отношений, т.е. процессов взаимодейст­вия с каждым конкретным покупателем, ориентации на потребности каж­дого конкретного клиента, а не на усредненную обезличенную массу. Под­ход типа «средняя температура по больнице», хорошо зарекомендовавший себя в эпоху борьбы за эффективность производства, стал терять актуаль­ность — все меньше клиентов готовы относить себя к общей массе, при этом разброс их требований и ожиданий существенно увеличивается.

Решить стратегические задачи в области клиентских отношений не­возможно, не имея платформы для этого. Индустриализация клиентских отношений необходима, чтобы продажи и работа с клиентом перешли из разряда «черного ящика», отданного на откуп менеджеру, в разряд про­зрачных управляемых механизмов.

Что подразумевает «индустриализация» клиентских отношений? Приведем конкретный пример. Вы определили группу ценных клиентов, склонных к уходу (или упростим: постановили, что с крупными клиентами должна поддерживаться определенная регулярность контактов). Как вы реализуете такое решение на практике? А если клиенты распределены по сети филиалов? Индустриализация предполагает наличие технологии (бизнес-процессы), инструмента (С1КМ-система), регламента и отчетности, которые бы гарантировали, что в отношениях с данной категорией клиен­тов будет поддерживаться заданная частота и эффективность контактов.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме 1.2. «Индустриализация» продаж и маркетинга, или Зачем нужна стратегия CRM?:

  1. 2. Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики
  2. 2.1. Кому не нужна стратегия CRM
  3. Нужна ли стратегия CRM малому бизнесу
  4. 3. Маркетинг в стратегии CRM
  5. Зачем нужна эта книга?
  6. ОШИБОЧНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОМ, ЧТО В СЕТЕВОМ МАРКЕТИНГЕ НЕ НУЖНО ЗАНИМАТЬСЯ ПРОДАЖЕЙ ПРОДУКТА ИЛИ УСЛОВИЙ
  7. 5.3. Автоматизация продаж и мобильные решения CRM
  8. Использование CRM в сфере торгового маркетинга
  9. Стратегия CRM-поставщика интегрированных телекоммуникационных услуг
  10. Вопросы, которые решаются только на основе стратегии CRM
  11. 5. Автоматизация продаж: колыбель, в которой вырос CRM
  12. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  13. 8. Место CRM в стратегии электронного бизнеса
  14. Языковые возможности Интернет или зачем сервер на нескольких языках?
  15. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  16. Глава 11. «Товары-уроды», или Зачем продавать барахло ?!