<<
>>

9.7. Формирование команды и выбор участников Выбор участников проекта

Успех любого проекта зависит от квалификации и опыта определен­ной команды людей (а также от степени их концентрации на задачах про­екта). Все участники команды должны быть заинтересованы в успехе. Они должны иметь возможность полагаться как на свой собственный опыт, так и на возможности других участников команды, чтобы совместно сформи­ровать среду эффективного взаимодействия.
Вопросы психологической совместимости могут играть в процессе построения эффективной коман­ды принципиальную роль. Со своей стороны, формируя команду участни­ков того или иного проекта, подрядчик выбирает тех сотрудников, кото­рые могут выступать экспертами в данной отрасли, обладают необходи-

мыми знаниями по функциональности систем CRM, а также способны уп­равлять постоянно изменяющимися запросами.

Со стороны заказчика в команде должны участвовать сотрудники ор­ганизации, обладающие знаниями своего бизнеса и организационной структуры компании. Они способны принимать ответственные решения, учиться и перенимать профессиональный опыт, а также применять его в повседневной работе для развития своей компании.

Приведенная ниже диаграмма показывает стандартную структуру проектной команды для сложного проекта внедрения. Проект внедрения системы на десяти рабочих местах может и не потребовать такой сложной структуры; однако если речь идет о десятках рабочих мест, все элементы этой структуры становятся ключевыми.

Управляющий комитет

• Директор или вице-

Контроль качества президент, заказчик • Директор или руководитель отдела

внедрения, интегратор |

Поддержка производителя
• Менеджер, заказчик

• Бизнес-консультант интегратор

• Технический специалист производителя (когда необходимо)
Менеджер проекта

• Руководитель проекта, заказчик

• Руководитель проекта, интегратор

I

Техническая команда Команда бизнес-анализа

(включая функциональные требования и тестирование)

• Консультант, интегратор

• Специалисты по бизнес-анализу

со стороны заказчика и интегратора

Системная поддержка и обучение
• Консультант, исполнитель

• Технический эксперт, исполнитель

• Эксперты по технологиям со стороны заказчика и интегратора

• Консультант, интегратор

• Специалист, заказчик


Рассмотрим кратко основные элементы командной структуры про­екта.

Управляющий комитет Ключевым фактором успеха любого инновационного проек­та является поддержка высшего руководства. Однако совре­менный руководитель предприятия не может себе позволить повседневное участие в решении задач проекта.

Функция управляющего комитета, в который входят руководи­тели компаний заказчика и подрядчика, заключается в реше­нии кризисных и нестандартных ситуаций, которые не могут быть решены сотрудниками на более низких уровнях управления.

Наличие такого комитета и его «точечная» активность позво­ляет избежать застоя в проекте и «патовых» ситуаций с под­рядчиками.

Часто говорят, что в управляющий комитет должны войти люди, которые «слишком заняты, чтобы участвовать в проек­те, однако слишком важны, чтобы полностью упускать этот проект из виду»

Менеджер проекта Главный элемент любой проектной команды — менеджер про­екта, или руководитель этой команды. Это конкретный человек, обладающий опытом и наделенный полномочиями. В большин­стве случаев функцию менеджера проекта выполняет профес­сиональный консультант — сотрудник компании подрядчика.
Контроль качества Этот элемент необязательно будет присутствовать в вашей проектной команде, однако мы настоятельно рекомендуем вводить независимую функцию контроля качества на любом проекте с количеством рабочих мест более 20-30.

Менеджер проекта и представители компании-подрядчика в процессе реализации проекта могут упустить из виду какие- то важные функциональные элементы, внешние или внутрен­ние факторы, влияющие на успех проекта в целом.

Специалист по контролю качества также может выступать га­рантом соответствия предлагаемого решения современным технологическим и бизнес-стандартам.


Функцию контроля качества может выполнять отдельный со­трудник подрядчика, не участвующий в ежедневной работе над проектом, или привлеченный внешний эксперт.
Поддержка производителя Если вы планируете внедрение современной инновационной технологии, или выбранное вами решение само по себе уни­кально для вашей индустрии или региона, имеет смысл зару­читься поддержкой производителя программного обеспече­ния. Такая поддержка сможет гарантировать максимально быстрое решение возникающих технических и организацион­ных проблем.

В отдельных случаях (в первую очередь, когда проект под­разумевает внедрение от 100 рабочих мест) производи­тель может выслать своего специалиста непосредственно к вам на проект. Однако накладные расходы, связанные с его проживанием и работой, скорее всего, лягут на вашу компанию.

Техническая команда

Команда

бизнес-

анализа

Системная поддержка и обучение

В непосредственном подчинении менеджера проекта будут находиться специалисты по решению различных задач — технических, аналитических и поддерживающих. По мере изменения потребностей проекта может меняться и состав этих подкоманд

Ваша проектная команда

Проект по внедрению любой информационной системы требует ак­тивного взаимодействия участников команды, как со стороны заказ­чика, так и подрядчика. Цель взаимодействия — обеспечить управление ожиданиями сторон в рамках проекта, и как результат — максималь­ное соответствие результирующей системы исходным потребностям бизнеса. Эффективное взаимодействие также необходимо для того, что­бы функционирование и развитие системы в дальнейшем встречало по­нимание со стороны пользователей и обслуживающего технического персонала.

Мы предполагаем, что как минимум следующие «роли» должны вой­ти в проектную команду со стороны заказчика:

Лидер группы заказчика (руководитель проекта со стороны заказчика)

Лидер группы заказчика работает в постоянном контакте с менедже­ром проекта со стороны подрядчика, следя за тем, чтобы все поставлен­ные задачи были выполнены в срок и правильно. Если возникают какие- либо вопросы, лидер группы заказчика совместно с менеджером проекта подрядчика обсуждают эти вопросы и находят взаимовыгодное решение. Функциональные обязанности лидера группы заказчика:

| Анализ и утверждение всех изменений в исходном дизайне системы и функциональных требованиях.

| Совместная с руководителем проекта подрядчика координация задач и действий других участников команды заказчика.

| Контроль за графиком обучения, обеспечение готовности сотрудников в назначенное время.

Лидер группы заказчика выступает для сотрудников компании подряд­чика в качестве главной «точки контакта» — через него происходит доступ к информации, контакт с другими сотрудниками организации заказчика.

Лидер группы заказчика должен обладать необходимыми полномо­чиями для того, чтобы утверждать технические требования, принимать ра­боту, авторизовать расходы в рамках выделенного на проект бюджета. Ес­ли лидер группы заказчика не наделен подобными полномочиями в пол­ном объеме (или осознанно не хочет пользоваться этими полномочиями, чтобы не брать на себя дополнительную ответственность), он превраща­ется в лишнее связующее звено между подрядчиком и сотрудниками сво­ей организации, которые действительно принимают решения. Это, в свою очередь, приводит к затягиванию проекта, неразберихе, многократным переделкам и неэффективному использованию ресурсов.

Специалисты по использованию системы

Для каждого из основных функциональных блоков системы в вашей организации — продаж, маркетинга, поддержки, удаленных агентов и т.д. — должен быть назначен ответственный специалист по использова­нию системы. Каждый такой специалист должен быть знаком с операци­онными процедурами, связанными с использованием соответствующих

функциональных модулей. После окончания процесса внедрения он бу­дет выступать основным «носителем знаний» по возможностям системы для дальнейшего развития и обучения пользователей.

Обязанности специалиста по использованию системы:

| Определение основных задач, относящихся к соответствующему модулю в рамках общих функциональных требований.

| Координация обучения сотрудников отдела или группы, которые должны будут в дальнейшем использовать возможности соответствующего функционального блока.

| Тестирование результатов внедрения системы и конвертации данных.

| Фиксирование запросов, возникающих у сотрудников отдела или группы в процессе работы с системой, анализ и формализация для внесения изменений и дополнений в систему.

Специалист по поддержке системы

Вы должны определить главное лицо, ответственное за все вопросы или проблемы, возникающие в процессе использования системы. Специа­лист по поддержке должен обладать всесторонним пониманием процессов работы системы и уметь принимать оперативные технические решения.

Обязанности специалиста по поддержке системы включают:

| Взаимодействие со службой поддержки производителя системы для выяснения всех вопросов, возникающих в процессе ее запуска и использования.

| Обслуживание сервисных запросов со стороны пользователей по поводу использования системы.

Системный администратор

Системный администратор отвечает за аппаратное и программное обеспечение, необходимое для эффективной работы системы в целом — операционной системы, сервера баз данных и т.д. Системный админист­ратор должен обладать необходимой квалификацией для настройки и поддержки данного аппаратного и программного обеспечения или дол­жен пройти соответствующие курсы обучения для приобретения этих на­выков в необходимом объеме.

Обязанности системного администратора:

| Установка и конфигурирование соответствующего аппаратного и программного обеспечения.

| Установка сетевых соединений и удаленного доступа.

| Установка и поддержка СУБД, административных инструментов и средств разработки.

| Установка и поддержка непосредственно приложений;

| Конвертация данных.

| Резервное копирование всех необходимых данных.

Производители систем и компании-интеграторы обычно предостав­ляют специализированные курсы обучения для системного администрато­ра и резервного сотрудника — по вопросам безопасности, администриро­вания прав доступа, резервного копирования и архивирования данных и других административных функций.

Спонсор проекта со стороны руководства

Спонсор проекта должен быть из числа стратегических руководите­лей компании (генеральный директор, вице-президент и т.д.). Спонсор проекта не участвует в постоянной работе по проекту, однако находится в постоянном контакте с руководителем проекта со стороны подрядчика (участвуя в работе управляющего комитета) и следит за тем, чтобы проект двигался по заданному пути и соответствовал стратегическим задачам компании-заказчика.

Проектная команда со стороны подрядчика

Во многом успех проекта зависит от квалификации и способностей руководителя проекта со стороны подрядчика, который отвечает за об­щий ход реализации проекта. Он координирует ежедневные задачи всех участников команды и отслеживает статус по каждой задаче или конт­рольной точке.

Руководитель проекта

Руководитель проекта со стороны подрядчика встречается с лидером группы заказчика для обсуждения статуса продвижения по каждой из за­дач проекта и разрешает возникающие противоречия или недопонима­ния. Прямые обязанности менеджера проекта включают:

| Управление проектом. | Контроль за изменениями. | Отчетность по проекту и планирование.

Если возникают задержки в текущем графике реализации или другие проблемы, руководитель проекта отвечает за их разрешение после кон­сультации с лидером группы заказчика.

Специалист

Проектная команда подрядчика состоит из нескольких квалифици­рованных специалистов. Они назначаются руководителем проекта в соот­ветствии с потребностями проекта. Основная задача специалистов — сбор и формализация требований, внедрение системы в требуемом объе­ме, настройка, проверка работоспособности и т.д.

Следующие роли специалистов подрядчика могут быть задействова­ны в вашем проекте (один специалист может сочетать в себе несколько ролей одновременно, если его квалификация позволяет это сделать).

| Бизнес-аналитик. Отвечает за сбор бизнес-требований и их формализацию в рамках технического задания или других документов. Также помогает в оптимизации существующих бизнес- процессов в области продаж, маркетинга и поддержки пользователей. В дальнейшем, в процессе реализации проекта, контролирует соответствие результирующей системы исходным бизнес-требованиям. | Системный аналитик. Отвечает за выявление и формализацию функциональных требований к системе на основе существующих бизнес-требований. В дальнейшем осуществляет их уточнение, а также контроль за соответствием системы поставленным функциональным требованиям. | Консультант по внедрению. Проводит установку и настройку системы в соответствии с поставленными функциональными требованиями. Создает бизнес-логику, архитектуру данных, ведет процесс документирования изменений. | Разработчик. Помогает консультанту по внедрению в случае необходимости дополнительного программирования или интеграции отдельных модулей в рамках единой информационной архитектуры. Участвует в тестировании и документировании разработанных компонент.

| Системный администратор. Участвует в установке и конфигурации на территории компании-заказчика информационной архитектуры, необходимой для функционирования системы. Отвечает за работоспособность данной архитектуры и ее применимость в условиях, определенных в бизнес-требованиях.

| Инструктор по обучению. Проводит обучение сотрудников компании-заказчика по одному или нескольким курсам.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме 9.7. Формирование команды и выбор участников Выбор участников проекта:

  1. 5.5. Участники бизнес-проекта
  2. 4.5. Участники проекта по реинжинирингу и их роли
  3. Виды и участники инвестиционных проектов
  4. ВЫБОР ПАРТНЕРОВ ИЛИ СОЗДАНИ КОМАНДЬ УПРАВЛЕНИЯ
  5. 15.4. Выбор инновационного проекта
  6. 3.2. Теория общественного выбора: нормы как результат рационального выбора
  7. ЧЕТЫРЕ УЧАСТНИКА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  8. ЧЕТЫРЕ УЧАСТНИКА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  9. 7.2.Выбор источников финансирования инвестиционных проектов
  10. Ситуация 3. Формирование и выбор стратегии организации
  11. 8.1. Роль финансово-экономической оценки при выборе инвестиционных проектов
  12. 2.5. Выбор и формирование структуры бизнес-плана
  13. 5.8. Разработка стратегии бизнес-проекта Выбор стратегических ориентиров
  14. 7.8. Вопросы выбора юридических рамок реализации проекта
  15. 2.4 Команда по улучшению процесса -команда, работающая над проектом
  16. 4.5. Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта 4.5.1. Типы контрактов и факторы, влияющие на их выбор