<<
>>

1.3. Эволюция концепции CRM

Стратегия CRM, таким образом, предполагает, что создать и удержать уникальные конкурентные преимущества можно за счет квалифициро­ванного управления взаимоотношениями с клиентами.

Остановимся на трех этапах развития концепции CRM, так как боль­шинство предприятий в своем внутреннем развитии проходят обычно эти же стадии понимания клиентских отношений.

Кратко эти этапы приведе­ны на схеме.
Contact management \

. Контактная информация . Информация по выполненным делам

. Календарь и планирование /

Более \ эффективное / управление временем
U Sales Force Automation \

. Контроль и управление ресурсами продаж ' . Внесение и определение статуса потенциальной сделки . Анализ и оптимизация цикла продаж > . Прогнозирование продаж /

Контроль/ V управление / процессом продаж
Customer Relationship Management

.

Продавцы — не единственные, кто взаимодействует с клиентом . Добавление сервиса, маркетинга, call-center, helpdesk . Единство информации по клиенту /
V Повышение \ лояльности клиентов

СО CN

Предшественником современных решений CRM можно считать систе­мы по управлению контактной информацией (Contact Management), кото­рые позволяли менеджерам по продажам и клиентскому обслуживанию в более удобном формате отслеживать информацию по каждому клиенту, с которым они работают, видеть историческую информацию по выполнен­ным делам, планировать и более эффективно использовать свое рабочее время.

Изначально эти системы появились как ответ на возникший спрос со стороны самих менеджеров по продажам. Часто использование подоб­ных систем было добровольной инициативой — руководство предприятий и менеджеры по продажам рассматривали данную информацию как спра­вочную и принадлежащую менеджеру лично, а не организации, на которую он работает. Их использование позволяло менеджерам по продажам про­давать больше и организовывать свое время более эффективно.

Через некоторое время руководители компаний стали замечать, что повышение эффективности работы отдельного менеджера по продажам служит интересам всей компании. Что, если собирать информацию по ра­боте менеджеров по продажам с клиентами не только в интересах самих менеджеров, но централизованно, в интересах их руководства и компа­нии в целом? Сейлз-менеджеры могли бы вносить информацию по потен­циальным (планируемым) продажам, аруководство могло бы определять статус каждой такой сделки и отслеживать ее движение по циклу продаж. В конечном счете это поможет понять, из чего состоит цикл продаж, и да­же делать точные прогнозы на будущие периоды. Также это дает возмож­ность лучше контролировать процесс продаж, позволяет снизить процент ошибок из-за «человеческого фактора», определить области низкой эф­фективности, сделать процессы взаимодействия с клиентами более фор­мальными и контролируемыми, облегчить процесс обучения новых сот­рудников и т.д. Так появились системы управления процессами продаж (Sales Force Automation).

После того как ведущие компании определили, что менеджеры по продажам не являются единственными сотрудниками организации, взаи­модействующими с клиентами, следующим закономерным этапом разви­тия стало появление идеи CRM. Соблюдение единой технологии взаимо­действия с клиентами вне зависимости от того, кто, когда и с какой целью осуществляет подобное взаимодействие, использование всех доступных каналов для организации и поддержания контакта с клиентом, нацелен­ность на максимальное удовлетворение персональных потребностей кли­ента и создание на основе всех этих факторов нового уникального конку­рентного преимущества — вот ключевая подоплека возникновения CRM.

<< | >>
Источник: Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. 2004

Еще по теме 1.3. Эволюция концепции CRM:

  1. 5.1 От управления контактами к CRM: история эволюции
  2. 1.2.1. Содержание филогенетической концепции эволюции денег
  3. Эволюция концепций факторов производства
  4. 2. Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики
  5. Первая группа концепций и моделей Концепция приоритета экономических интересов собственников
  6. 1.4. Определения CRM
  7. 3.3. Маркетинговые инициативы CRM
  8. Путь к успеху CRM в телекоммуникациях
  9. Решения CRM на службе электронного правительства
  10. Третья группа концепций 1. Концепция (гипотеза) эффективности рынка капитала
  11. 2.1. Кому не нужна стратегия CRM
  12. Взаимодействие CRM и системы биллинга
  13. 6.3. CRM и хранилища данных
  14. 9.2. Как защитить проект CRM?
  15. Вторая группа концепций и моделей Концепция временной ценности денежных ресурсов
  16. Пример целей внедрения CRM
  17. 9.5. Выбор поставщика CRM-решений