<<
>>

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ

В данном разделе мы рассмотрим очень специфическое управленческое действие, которое многие менеджеры небезосновательно считают важнейшим секретом. Кто умеет осуществлять это действие, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.
Можно сказать, что это действие есть своеобразное оружие менеджера и оружие эффективное. Если менеджер владеет этим оружием, то имеет все основания называться хорошим организатором, он не просит должностей — их ему предлагают. Это управленческое действие называется делегированием.

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование — это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями. Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает-сама жизнь. Делегирование является необходимым по двум основным причинам:

Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, ежедневно он должен делать больше, чем в состоянии сделать.

Поэтому, поручение заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

Совершенно естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться — это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Так что делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются, где это возможно, избегать делегирования.

В основе этого лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения. Некоторые менеджеры считают:

Делегирование — это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение, ведь лишней работы вообще не должно быть и если руководитель овладел действиями целе- полагания и планирования, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи.

Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного. Это неверно. Ведь делегирование есть форма разделения труда, и, соответственно, разделения ответственности и не всегда в сторону уменьшения. Посудите сами: в любом случае за положение дел в подразделении несет ответственность руководитель и при делегировании его ответственность не понижается, а повышается, возрастает. Ведь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (за правильность выбора того человека) которому поручена, делегирована задача. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. И, кстати, в этом кроется одна из причин сопротивления делегированию у обоих.

Делегирование, предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать инструкции и т. д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана. Гораздо быстрее и надежнее, сделать работу самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. Так что это опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно орга-низованное4 делегирование дает очень многое. Судите сами:

Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

И, наконец, делегирование позволяет ру ководителю найти время ддя решения стратегических задач.

Теперь, когда мы убедились в том, что делегирование важно, необходимо и неизбежно, рассмотрим психологические условия эффективного делегирования.

Как при анализе других управленческих действий, обратим внимание прежде всего на психологическую сторону вопроса.

Прежде всего выясним, что можно делегировать, а что— нет. Итак, делегировать в любом случае надо:

рутинную работу;

специализированную деятельность (т. е. ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

частные вопросы;

подготовительную работу (проекты ит. д.). Вообще, в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост: все, что могут делать сотрудники — должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить такие виды работ, как:

а) предварительная формулировка (но не окончательная фиксация) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения.

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проек-ты и предложения могут быть изложены вашими сотрудниками.

Никогда не подлежат Делегированию такие функции руководителя, как:

постановка целей;

окончательное решение по стратегическим вопросам;

контроль результатов;

мотивация сотрудников;

задачи особой важности (задачи группы А);

задачи высокой степени риска;

необычные, исключительные дела;

актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите все имеющиеся за-дачи с точки зрения возможности их делегирования, определите те, которые подлежат делегированию и действуйте.

Делегирование должно быть использовано в случае суще-ственных изменений в рабочей ситуации, требующих перерасп-ределения функций и полномочий, а именно:

а) при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

б) при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

с) в кризисных ситуациях;

д) в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

е) само собой разумеется, что делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи — это такое поручение, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью) подчиненных.

Загруженность ваших подчиненных — важнейший регулятор вашей активности при деле-гировании;

ж) вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно.

Поговорим об этом. Ниже приводятся основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер.

Правила делегирования.

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, а не амбиции, являются критерием делегирования.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс считает его все еще самостоятельным и компетентным.

Учитывайте возможность того, что подучив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как разине следует поручать.

Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

При совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских основа- ний, т. е. до тех пор пока не увидите возможности серьезных осложнений..

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае успеха — отдайте его подчиненному, т. е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи — возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

Если вы не хотите ошибаться в том, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать».

<< | >>
Источник: Перерва П. Г. . Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. — Ростов н/Д: Феникс,2003. — 592 с. (Серия «Психология бизнеса»). 2003

Еще по теме ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ:

  1. Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
  2. Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
  3. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
  4. Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета. Предпосылки появления управленческого учета в РФ
  5. Система записей хозяйственных операций на счетах управленческого и финансового учета. 6.2.1. Применение системы интегрированного учета в торговой организации
  6. 2.2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
  7. 3.4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
  8. 34. Следственные действия. Виды следственных действий, участие понятых в следственных действиях. Протокол следственного действия
  9. Управленческие процессы и системы
  10. 21.2. Управленческий учет в информационной системе организации
  11. ПРЕДПРИЯТИЕ КАК СИСТЕМА КОЛЛЕКТИВНОГО ДЕЙСТВИЯ
  12. 8.3. Система управленческих концепций
  13. Система управленческого учета
  14. Принципы правильного делегирования
  15. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета