Бизнес-анализ и разработка маркетинговых программ
программы.
Для этого необходимо составить прогнозы объемов продаж и сформулировать цели проникновения на рынок при разных объемах маркетингового бюджета. Кроме того, в пределах установленного для планирования периода необходимо оценить экономическую жизнеспособность нового товара, а также риск всего предприятия.Прогнозирование объема продаж
Рис. 11.6. Пример совместного анализа: спрей для волос [35] |
Первое, что необходимо сделать, — это составить прогноз продаж на первые три года реализации товара. От этой величины будет зависеть весь последующий анализ. Главный вопрос — на какой объем продаж или долю рынка может рассчитывать новый товар при разном объеме маркетинговой поддержки, учитывая, что прогноз совокупного объема продаж в целевом сегменте известен? К ответу на этот вопрос можно подойти по-разному, для чего применяются экспертные оценки, анализ экономической целесообразности и методы пробного маркетинга:
• Экспертные оценки базируются на внутренней маркетинговой информационной системе, а также на опыте, суждениях и информации, неформально аккумулированных в фирме, В основе этих накопленных знаний лежат сведения о продажах прошлых периодов, информация от дистрибьюторов и торгового персонала, сравнения с конкурирующими товарами и т.
д.• Исследование возможностей направлено на сбор недостающей информации, проводящийся методом полевых исследований (прямых интервью с потенциальными пользователями, дистрибьюторами, розничными торговцами и т.
д.). Помимо всего прочего, оцениваются намерения относительно совершения покупок. На основе полученных оценок составляется прогноз сбыта.• Пробный маркетинг позволяет наблюдать за поведением покупателей в реальных условиях. В ходе пробного маркетинга можно получить данные о количестве пробных и повторных покупок и на их основе составить первые прогнозы продаж. Альтернативы пробному маркетингу — «опытная эксплуатация» на дому у отдельных пользователей, пробный маркетинг в мини- группах, лабораторные эксперименты и вывод товара на региональный рынок (см. [44, гл. 14]).
Данные методы не являются взаимоисключающими и могут применяться параллельно, особенно если велики неопределенность и степень новизны товара (рынка) для фирмы. Независимо'от выбранного подхода отдел маркетинга должен определить целевой объем продаж и оценить, сможет ли фирма продать достаточное количество товара для получения необходимой прибыли.
Типичные кривые объемов продаж
Динамика продаж товара во времени зависит от типа продукта: либо это товар разовой покупки, либо товар длительного пользования, либо товар постоянного спроса.
• В случае с товарами разовой покупки кривая объема продаж сперва стабильно растет, достигает максимума, а затем, по мере сокращения числа потенциальных покупателей, постепенно убывает. Основной переменной, таким образом, является уровень охвата рынка.
• В случае с товарами длительного пользования совокупный спрос можно разделить на две составляющие: спрос, обусловленный первыми покупками, и спрос, обусловленный необходимостью замены оборудования. Первая составляющая зависит от времени и определяется переменными дохода. Вторая составляющая спроса определяется степенью технического, экономического или морального износа товара.
• Покупки товаров постоянного спроса можно разделить на две категории: первые (пробные) и повторные. Количество покупателей, приобретающих товар впервые, вначале растет, а затем, по мере того как большинство потенциальных потребителей испытают продукт, сокращается.
Повторные покупки имеют место, если товар соответствует ожиданиям некоторой группы покупателей. Впоследствии они становятся лояльными потребителями, а кривая совокупного объема продаж принимает вид горизонтальной линии. В данной категории товаров лучшим индикатором удовлетворенности рыночным предложением можно считать объем повторных покупок.Типичные кривые пробных, повторных и суммарных продаж товаров постоянного спроса изображены на рис. 11.7.
Прогнозирование с помощью потребительских панелей
В случае с товарами постоянного спроса для декомпозиции (см. гл. 5) и прогнозирования доли рынка можно воспользоваться теоремой Парфитта-Коллинза [32]. Необходимые данные обычно собирают в ходе исследования группы потребителей. Как уже отмечалось выше, долю рынка можно разделить на три составляющие:
• Уровень проникновения торговой марки на рынок определяется как общий объем пробных покупок, т. е. процент покупателей, совершивших пробную покупку за период времени [. Данная величина сначала растет, а впоследствии, по мере убывания числа неохваченных потенциальных покупателей- новичков, довольно быстро стабилизируется.
Число месяцев после внедрения товара на рынок Рис. 11.7. Типичные кривые пробных и повторных продаж |
• Уровень повторных покупок показывает, какая часть покупателей, совершивших пробную покупку, приобретают товар снова. Достигнув определенного числа покупок, данный коэффициент стабилизируется.
• Уровень интенсивности покупок показывает, как соотносятся объем покупки изучаемой марки и средний объем покупки в товарной категории в целом. Здесь следует различать активных, умеренных и неактивных покупателей (в зависимости от объема покупок) товаров изучаемой категории.
Ожидаемая доля рынка вычисляется путем умножения этих трех величин.
Предположим, что уровень проникновения составляет 34% и что уровень повторных покупок равен примерно 25%.
Если средний объем покупки товара изучаемой марки равен среднему объему покупки по товарной категории в целом, ожидаемая доля рынка будет равна34% х 25% х 1,00 = 8,5%.
В случае с сегментированными рынками ожидаемые доли рынка рассчитываются для каждой группы потребителей. От типа покупателя может зависеть, например, уровень интенсивности покупок. Он может достигать 1,20 для активных и 0,80 для неактивных покупателей. Предполагаемая доля рынка в этих случаях будет равна 10,2 и 6,8% соответственно.
Такой прогноз доли рынка несложно составить уже спустя несколько месяцев после выпуска нового товара на рынок. Этот метод позволяет также оценивать влияние рекламы и стимулирования сбыта на размер рыночной доли. Подробнее эта проблема рассмотрена в конструктивной работе Дж. Парфитта и Дж. Коллинза [32].
Ни один метод не позволяет дать абсолютно точной оценки будущего объема продаж. По этой причине рекомендуется получение нескольких оценок — от минимальных до максимальных, — чтобы можно было оценить степень риска, связанного с выпуском нового товара.
Процесс принятия товара потребителями
План выпуска нового товара на рынок может быть эффективным в том случае, если он учитывает процесс принятия инновации целевой группой потребителей. В целом данный процесс можно представить в виде нескольких этапов, которые последовательно проходит потребитель (табл. 11.12).
Процесс принятия инновации в том виде, в каком он описан Э. Роджерсом [36] и Т. Робертсоном [37], очень похож на рассмотренный в гл. 5 (табл. 5.1) процесс обучения, а также на модель Р. Лавиджа и Г. Штейнера [25], часто применяемую при анализе эффективности рекламы. Как видно из табл. 11.12, принятие нового товара проходит шесть стадий.
1. Знание: потребитель узнает о существовании товара. На этой стадии важную роль играют информирующая реклама и устные коммуникации.
2. Осмысление: основаное на знании и понимание потребителем того, что представляет собой товар и какие функции он выполняет.
3. Отношение: как было сказано в гл. 5, отношение, или установка, — это способность индивида благоприятно или неблагоприятно оценивать какой-
Таблица 11.12 Процесс приятия инновации потребителями
|
либо объект из его окружения. Основными источниками влияния являются реклама концепции товара, продавцы и влиятельные лица.
4. Убежденность: индивид проявляет благосклонное отношение, он убежден в превосходстве товара и в правильности совершения покупки.
5. Пробная покупка: индивид использует товар в ограниченном объеме, на что его подталкивает реклама или возможность воспользоваться бесплатным образцом.
6. Принятие: потребитель принимает товар и продолжает покупать и/или использовать его. Процесс принятия завершен, дальнейший уровень удовлетворенности будет зависеть от качества самого товара.
Таким образом, при разработке плана внедрения товара на рынок необходимо выбрать такие маркетинговые инструменты, которые наиболее соответствуют каждой стадии процесса принятия нового товара. Необходимо также следить за тем, как целевая аудитория переходит с одной стадии этого процесса на другую.
Длительность процесса распространения (диффузии) инновации
Скорость диффузии зависит от типа инновации. Как уже упоминалось в гл. 7, на нее влияют следующие пять характеристик [36, с. 208]:
• Относительное преимущество: степень превосходства инновации по сравнению с имеющимися альтернативами (например, превосходство факсимильной связи над телексом).
• Сложность: трудность как неотъемлемая составляющая новой идеи или товара. Высокий уровень сложности означает повышенные затраты потребителей на обучение (персональные компьютеры).
• Совместимость: насколько инновация совпадает с установленной практикой потенциальных пользователей. Если потребители должны изменить свой привычный порядок действий, возникают затраты на переключение или адаптацию, а скорость диффузии инновации снижается. И наоборот, если новый товар полностью совместим с покупательскими привычками, принятие может произойти очень быстро (первый случай — электрическая зубная щетка, второй — зубная паста с фтором).
• Коммуникативность: простота донесения сущности инновации до потенциальных пользователей. Некоторые выгоды находятся, что называется, на виду, некоторые товары демонстрируют сами себя (автомобили, телефоны, видеомагнитофоны и т. д.). И наоборот, инновации с «долгосрочными» выгодами (такие, как охрана здоровья) продвигать сложнее, а потому и диффузия в этом случае происходит медленнее.
• Возможность апробации: возможность испытать новый товар в малом объеме до совершения полномасштабной покупки, сокращающая затраты.
На скорость диффузии могут влиять и другие факторы, к примеру степень неопределенности самой инновации (особенно это касается прерывистых инноваций) [16]. Неопределенность может иметь три источника:
• неопределенность в отношении реальности заявленных выгод, особенно если эти выгоды проявляются в долгосрочной перспективе;
• неопределенность в отношении затрат на принятие инновации (сопротивление переменам), связанная с внедрением данной инновации в жизнь потребителя или организации;
• неопределенность в отношении возможностей самой инновации, а также длительности ее жизненного цикла.
Представляется важным проанализировать все эти факторы, прежде чем выводить инновацию на рынок. Это поможет правильно определить длительность стадии внедрения, а также разработать наиболее подходящую коммуникационную программу.
Категории пользователей
Э. Роджерс определяет диффузию инноваций как способ распространения новых идей, товаров или практик в культуре или, в терминах маркетинга, на целевом рынке [36, с. 5]. Он предложил классифицировать пользователей в зависимости от времени принятия инновации. Всего выделяются пять типов, начиная с тех, кто принимают новый товар первыми, и заканчивая теми, кто делает это последними (рис. 11.8). При этом предполагается, что количество людей в каждой из пяти категорий подчиняется закону нормального распределения.
Время принятия новинки
Рис. 11.8. Классификация пользователей по относительному времени принятия инновации [36] |
1. Новаторы (2,5%): самые первые покупатели инновации; они независимы, азартны, готовы рискнуть и испытать новую идею. Составляют очень маленький процент от общей массы потребителей.
2. Ранние последователи (13,5%): более крупная группа, состоящая из лидеров мнений в рамках своих сообществ. Они принимают новые идеи легко, но проявляют осторожность.
3. Раннее большинство (34%): воспринимают новые идеи раньше среднего потребителя, но нуждаются в информации и редко становятся лидерами.
4. Позднее большинство (34%): состоит из скептиков, принимающих инновацию только после того, как большинство потребителей уже познакомились с ней. Следуют правилу большинства.
5. «Инертные» (16%): приверженцы традиций, подозрительно относящиеся к переменам и сопротивляющиеся им.
Деление потребителей на указанные категории в некоторой мере следует закону нормального распределения. Функция распределения имеет вид S-образной кривой.
Динамический анализ разработки новых товаров
Выпуск нового товара — стратегическое решение, в принятии которого участвует не только маркетинговая, но и все остальные службы фирмы. Успех этого процесса во многом зависит от координации действий каждого из участвующих отделов. Кроме того, немаловажную роль играет фактор времени, от которого может зависеть прибыльность нового товара. Для обеспечения хорошей координации фирма должна иметь в своем распоряжении аналитические инструменты, позволяющие поэтапно отслеживать процесс разработки и определять, насколько он соответствует целям, относящимся к получению прибыли, и временным срокам.
Оценка финансового риска
При разработке любой стратегии важно как можно точнее определить, когда должен исчезнуть тот или иной риск. Обратившись к рис. 11.9, мы увидим, что существуют три уровня риска:
• Точка простой безубыточности — момент, когда новое направление деятельности выходит из сферы убытков и переходит в сферу прибылей.
• Точка глобальной безубыточности — момент, когда имеющаяся общая выручка покрывает имеющиеся суммарные затраты. В этот момент компания возмещает вложенный капитал.
• Точка накопления капитала — точка, когда новый вид деятельности начинает приносить доход, который может быть реинвестирован в продление экономически выгодного периода для данного направления или в развитие других направлений.
В идеале точка накопления капитала должна быть достигнута прежде, чем товар войдет в стадию зрелости. Это позволит компании перераспределить средства своевременно, т. е. до того, как конкурентная борьба приведет к снижению
Рис. 11.9. Оценка финансового риска нового товара [9] |
прибыльности. Эти три критерия в конечном итоге и определяют экономически выгодный период проекта. На практике их следует рассматривать в динамике.
Динамика процесса разработки новых товаров
Ч. Хаус и Р. Прайс разработали для фирмы «Hewlett-Packard» аналитическую систему под фирменным названием «Return Map» («Карта отдачи на капитал») [21]. Эта система позволяет членам межфункциональных команд оценивать воздействие своих решений на решения коллег по команде на протяжении всего процесса разработки, причем как с точки зрения финансовых затрат, так и с точки зрения затрат времени.
В сущности, «Return Map» есть не что иное, как динамический график безубыточности. Это двухмерный график, по оси абсцисс которого откладывается время, а по оси ординат — финансовые показатели. На оси абсцисс, как правило, используется линейная шкала, в то время как ось ординат целесообразнее градуировать в виде логарифмической шкалы (дело в том, что соотношение между выручкой от реализации одних товаров и инвестициями в последующие более чем 100 : 1). Ось X делится на три периода, соответствующих трем основным фазам любой разра-
Рис. 11.10. Динамический анализ процесса разработки новых товаров [21 ] |
ботки: фазе «исследование и анализ», фазе «разработка», заканчивающейся в момент начала производства, и фазе «производство и продажи». Пример применения данной системы отображен на рис. 11.10.
Исследования и анализ заняли 4 месяца и обошлись примерно в $400 тыс.; разработка потребовала 12 месяцев и $4,5 млн. Соответственно вся разработка товара от начала исследований до производства и выпуска на рынок длилась 16 месяцев и стоила $4,9 млн (см. кривую «Инвестиции» на рис. 11.10). Стадия производства и сбыта началась в 16 периоде.
Выручка от реализации за первый год составила $56 млн, за второй — $145 млн. О том, насколько быстро товар был выведен на рынок и начал продаваться, можно судить по кумулятивному объему продаж. В первый год чистая прибыль составила $2,2 млн — меньше, чем ожидалось. За второй год прибыль значительно возросла, достигла $13 млн, и спустя примерно 16 месяцев после начала производства кривая прибыли пересекла кривую инвестиций. Таким образом, на графике отслеживаются — в стоимостном и временном выражениях — исследования и разработки, производство, объемы продаж и прибыль.
Обращаясь к представленному графику, можно вывести несколько показателей эффективности:
• время доступа в лабораторию (ВДЛ) — длительность и стоимость стадии исследований до начала стадии разработки;
• время доступа к продажам (ВДП) — длительность разработки от начала этой стадии до получения разрешения на выпуск продукции;
время доступа к равновесию (ВДР) — период от начала продаж до возмещения вложенных в товар инвестиций за счет прибыли;
время доступа к точке глобальной безубыточности (ВДГ) — период от начала исследований до возмещения вложенных в товар инвестиций; уровень отдачи на инвестиции (УОИ) — отношение прибыли к сумме инвестиций в любой отрезок времени после начала производства и сбыта.
В нашем примере данные показатели эффективности составляют:
ВДЛ: 4 мес, затраты $0,4 млн
ВДП: 12 мес, затраты $4,5 млн
ВДР: 16 мес.
ВДГ: 32 мес.
УОИ (год 1): 2,2/4,9 = 0,45
УОИ (год 2): 15,2/4,9 = 3,10
Система «Return Map» представляется довольно эффективной, поскольку позволяет объединить три важнейшие стороны процесса разработки и внедрения новых товаров. Она демонстрирует связь между командой разработчиков товара и остальной частью компании, а также потребителями. Это типичная ситуация, когда от фирмы требуется высокий уровень рыночной ориентации.
Процедура предварительной оценки проекта
Как выбрать приоритетные проекты, когда финансовые ресурсы ограниченны, возможностей много, а риски существуют в каждом проекте? Есть множество исследований, посвященных оценке инвестиционных проектов, однако предлагаемые в этой литературе методы имеют исключительно финансовый, количественный характер и не учитывают качественных критериев, которые зачастую исключительно важны для оценки привлекательности конкретного проекта. Более того, для применения этих методов требуются точные финансовые данные, а они на стадии предварительной оценки проекта далеко не всегда бывают доступны.
В качестве приблизительного, но тем не менее полезного финансового индикатора можно использовать индекс периода окупаемости капитала (измеряется в годах), который отвечает на вопрос: когда мы сможем получить назад свои деньги? Данный индекс вычисляется следующим образом:
_ : Затраты на разработку и коммерциализацию
Период окупаемости
Годовая выручка от реализации ($)х Маржа (% от выручки)
Этот критерий прост, понятен и базируется на данных, которые имеются на стадии предварительной оценки большинства проектов. Обратная величина индекса периода окупаемости дает очень приблизительную оценку прибыли в процентах. Более строгим методом является расчет чистой приведенной стоимости или дисконтированного денежного потока (ДДП), а также внутренней ставки окупаемости (ВСО),
Во многих случаях целесообразно воспользоваться также показателем риска и индикаторами качественного типа наподобие тех, что применялись при оценке новых идей (см. рис. 11.5). В .этом случае мы получим матрицу оценки проекта, образец которой приведен нарис. 11.11. В этой матрице проекты оцениваются по двум составляющим (осям):
Низкая Рис. 11.11. Портфельный анализ концепций новых товаров [8] |
• Первая, горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проекта для фирмы. Для получения оценки используется сложный мультипара- метрический индекс, основанный на количественных и качественных показателях, отражающих ценность проекта для фирмы.
• Вторая, вертикальная ось показывает вероятность технологического и/или коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство фирмы по завершении стадии исследования или разработки.
Наша двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов. Каждый проект изображается на ней в виде круга, диаметр которого пропорционален объему необходимых ресурсов:
• В правом верхнем квадранте располагаются «жемчужины» — проекты, представляющие большую привлекательность для фирмы и имеющие высокую вероятность успеха.
• В правом нижнем квадранте находятся «бутоны» — еще не «распустившиеся» проекты, весьма привлекательные, но пока труднореализуемые.
• В левый верхний квадрант попадают проекты, позволяющие фирме зарабатывать себе на «хлеб с маслом». Они характеризуются достаточно высокой вероятностью успеха (и низким риском), но имеют среднюю или низкую привлекательность для фирмы.
• В левом нижнем квадранте располагаются «проигранные дела» — безнадежные проекты с низкой коммерческой окупаемостью и низкой вероятностью успеха.
Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:
• выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» согласно их приоритетам;
• вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной рыночной информации или модификацию концепции товара;
• сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;
• удалить из портфеля «проигранные дела».
Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить исследовательские усилия, направленные на разработку новых проектов.
Еще по теме Бизнес-анализ и разработка маркетинговых программ:
- Часть 3. Компьютерная обучающая программа « разработка бизнес-плана»
- 1.4 Документирование, анализ и разработка улучшенного административного бизнес-процесса
- 25. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС‑ПРОЦЕССОВ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС‑ПЛАНОВ
- 1.4.3 Внедрение документирования, анализа и разработки проектов для административных бизнес-процессов
- 3.1. МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА В МАРКЕТИНГОВОМ ИССЛЕДОВАНИИ3.1.1. Цели маркетингового анализа
- Глава 4. Методы выбора и анализа товаров и рынков при селекции инвестиционных проектов и разработке бизнес-плана
- 1.3. ПЛАН И ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ 1.3.1. Разработка плана маркетингового исследования
- Разработка программы исследования.
- 3.6. Маркетинговая программа
- Программа маркетинговых коммуникаций
- Разработка целевых программ решения задач.
- 27. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ {БЮДЖЕТОВ) БИЗНЕС‑ПЛАНА. ПОДГОТОВКА НЕОБХОДИМОЙ ИСХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ
- 12. 8 Разработка программ стимулирования труда
- 23. ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ БИЗНЕС‑ПЛАНИРОВАНИЯ. ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ И КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН (ГРАФИК РАБОТ) НА РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС‑ПЛАНА
- 2.2. Маркетинговая разработка продукта 2.2.1. Задачи маркетинга продкта
- Часть III РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
- Часть IV УПРАВЛЕНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОГРАММ
- 7. ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС‑ПЛАНОВ. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕС‑ПЛАНИРОВАНИЯ