<<
>>

8.Разработка товара

Бизнес нововведений

«При внедрении нескольких товаров-новинок успех длился недолго. Проблема в том, что компания добивается резкого всплеска продаж при включении на полные обороты машины маркетинга, но он носит кратковременный характер.

Компании следует обратиться к проблеме предлагаемого ей основного меню».

— Билл МакДоуэлл, старший редактор Chain Leader, о продукции компании Pizza Hut.'

«Хорошие идеи зарождаются не за столами конференций. Они берут свое начало в работе с потребителем».

— Чарльз Хупер, исполнительный вице-президент и главный оперативный руководитель, Helen Curtis.

«Отправиться туда, где все, собственно, и происходит, и поставить перед собой вопросы, требующие решения, почувствовать как следует проблему, «обнюхать» и «пощупать», стать с ней на ты, ради того, чтобы понять проблему со всех сторон — вот этого, как правило, недостает».

—Джо МакФерсон, директор инновационных программ, SRI International. 3 «Мы пренебрегаем способностью взращивать плодотворные идеи, доводя их до стадии вполне

материальных товаров, не дожидаясь, пока кто-либо, не терпящий неопределенности, не зарежет идею на корню.

«Взращивание» называют процессом управления, и без него нововведение ждет увядание».

— Business Week. *

Четыре цитаты, предваряющие последующее изложение, это законченный урок на тему «разработка продукции», или «разработка товара». В разработках присутствует вызов - как и перед сетью предприятий Pizza Hut при внедрении нового ассортимента обеденных блюд с макаронами в расчете на то, что популярность нового ассортимента окажется выше, чем в предыдущих попытках расширения меню. Также при разработке товара имеет место генерирование идеи — вы изо всех сил стремитесь проникнуть в мысли потребителя и отыскать какую-нибудь идею, которая станет источником вдохновения для будущего «победителя».

(И если вы нуждаетесь в первоклассных концепциях нового товара, то вам, действительно, следует покинуть на время свой офис и потратить время, наблюдая за потребителями.) Наконец, существует процесс взращивания идеи, пока она проходит стадии разработки товара, на которую затрачивается масса усилий; минует опасности, которые таит выведение на рынок; и далее, если идее суждено укорениться, то она проживает долгую жизнь, несущую прибыль.

Но не просчитайтесь. Товары имеют свой жизненный цикл — и слишком часто их жизнь коротка. Величайший вызов в маркетинге — развить идею и превратить ее в товар, у которого долгая жизнь, и который дает рост вашей компании и трансформирует всю отрасль в силу очевидной ценностной значимости для ваших клиентов. Успех в бизнесе так прост — и так труден!

Сторонники концепции жизненного цикла товаров полагают, что каждый товар проходит последовательность четырех стадий жизненного цикла, начиная с внедрения, через рост и зрелость к угасанию и, в конечном счете, к смерти. Модель жизненного цикла - одна из наиболее часто упоминаемых в маркетинге. На поверхности явлений имеется много свидетельств достоверности модели, но не хватает точно установленных фактов или ясной теории, которая объяснила бы, почему это так.

Поэтому далее в этой главе мы рассмотрим под критическим углом зрения допущения, положенные в основу модели. Последняя слишком удобна, чтобы от нее отказываться. Она служит не только хорошим отправным пунктом разработки продуктовых стратегий, но и замечательным каркасом для двух глав, посвященных созданию товара. В этой главе мы подхватываем анализ с момента разработки товара (фактически, с более раннего момента, поскольку очень важно, как впервые возникла в компании идея товара) до стадии внедрения (или провала, когда все это не срабатывает как следует). Далее в главе 9 мы поведем наблюдение за начальным ростом до стадии зрелости и угасания - или возрождения, если удается применить с успехом нововведения в разработках и управлении продуктом.

Иногда ход жизненного цикла товара можно нарушить, обновив товар. В отличие от людей, у него может быть не одна жизнь (см. рис. 8.1). По крайней мере, теоретически товары могут жить неограниченно долго. Например, люди продают соль тысячелетиями и, возможно, будут продолжать это делать, пока человечество покупает и продает. Исходный пункт и разработка Выход на рынок Рост Зрелость

Продажи от рас Прибыль отрЕ Угасание

ли ели время

Рис. 8.1. Жизненный цикл товара

Откуда (в действительности) берутся товары

В жизненном цикле товара четыре стадии, однако, первой стадией жизненного цикла является, если

быть точным, исходный пункт и разработка концепции нового товара. Но часто исходный пункт остается за рамками модели.

Творческий процесс, генерирующий идею нового товара, плохо понят, и во многих компаниях он плохо управляем. Время и деньги, по обыкновению, выделяются на разработку и испытания товара, а не мозговой штурм группы концентрации на покупателе или другие источники креативных идей о товаре. Также до последнего времени не уделялось должного внимания взращиванию внутри компании новых идей.

Прежде чем перейти к волнующей теме исходного пункта, давайте вернемся к вопросу, что подразумевается под термином «товар». Товар, в самом простом определении, — реально осязаемый предмет, покупаемый потребителем. Товар может, однако, быть и неосязаем. Услуги, такие, как ремонт автомобилей или канцелярские работы, в маркетинге тоже считаются товарами. Будет крайне полезно расширить примитивное представление о товаре, дополнив его рядом отвлеченных концепций.

Что (в действительности) представляют собой товары

Товар можно рассматривать как нечто, способное приносить некую пользу; всю потенциальную пользу мы осознаем не всегда. Возможно, вы слышали шутку: «Как вы узнаете, что в доме живут тинэйджеры?» Ответ: «По горящему индикатору длины ленты ВМ». Обследование, проведенное рекламным агентством Ogilvy & Mather, показало, что на долю предварительно записанных на видеомагнитофон программ приходятся жалкие 3 процента от общего времени телевизионного просмотра владельцев видеомагнитофонов.

Потенциальные возможности применения ВМ - как функции, о которой шла речь, так и других функций — большинством владельцев используются не в полной мере, несмотря на идущее год за годом соревнование производителей в том, чтобы напичкать продукцию программным обеспечением и прочими рекламными штучками. 5

Другой способ посмотреть на товар — с позиции набора выгод, которые стремится приобрести потребитель. Часто существует базисная потребность - самое главное желание, заглушающее другие. Такие первичные потребности и желания вооружают индивидуальных покупателей в рамках отношений обмена основными критериями принятия решений. Например, если у покупателя теннисной ракетки на первом месте среди приобретаемых им выгод стоит мощь (сила удара), для него (или нее) более важными будут такие качества, как хорошо натянутые струны, прочный металлический обод и тяжелая ручка, нежели привлекательный внешний вид, площадь рабочей поверхности или легкость. С данной концепцией базисной потребности тесно связана идея о том, что товар представляет решение проблемы. Действительно, многие товары изначально задумывались под влиянием осознания наличия той или иной проблемы. Никто не думал о весе листа бумаги, пока он не оказался за рабочим столом рядом с открытым окном в ветреный день; если же окно закрыто - нет проблемы, и нет потребности, которую мог бы удовлетворить новый товар.

Вряд ли кому-нибудь удалось выразить эту роль товара как средства решения проблем лучше Чарльза Ревсона, производителя косметики. Ревсону приписывается высказывание: «На заводе мы производим фармацевтические препараты, но в аптеке продаем надежду».

В другой проекции товар изображают набором осязаемых и неосязаемых признаков, сгруппированных вместе в достаточно хорошо узнаваемой форме. (Услуги, наверное, удобно будет тогда представить в качестве такого же набора, но с преобладанием неосязаемых признаков над осязаемыми). С таких позиций каждый товарный вид получает узнаваемое всеми и всем понятное наименование - подушки, пылесосы, рубашки, персональные компьютеры. Их называют родовыми товарами. Модель жизненного цикла товара лучше всего приложима на уровне товара как родового понятия. Другими словами, тогда как индивидуальные модели персональных компьютеров могут находиться на рынке не более одного-двух лет, «персональный компьютер», как род товара, в силу более медленного «созревания» находится в полном соответствии с дескриптивными и нормативными аспектами модели жизненного цикла, что мы вкратце и обсудим.

Есть три родственных определения товара, каждое последующее формулируется чуть шире предыдущих и более развернуто: родовой товар, ожидаемый товар, дополненный товар. У потребителей имеются определенные ожидания относительно товаров, которые они покупают, поэтому полезно различать ожидаемый товар. Родовой товар - это базовое, общее представление о товаре. Но у потребителей имеются свои ожидания, связанные с данным товаром, - что он должен «уметь делать», как должен выглядеть и т.д. Это и есть «ожидаемый» товар. Во многих случаях производитель пробует предложить товар, который превышает ожидания потребителя — в таком

случае это дополненный товар. Для развития воображения

Что же такое туалет!

В главе, посвященной международному маркетингу, мы обсуждали, как идет конкуренция между компанией American Standard и ее японской соперницей «ТОТО», производящей туалеты, за выход на китайский рынок с таким товаром, как унитазы. Но нет нужды отправляться в Азию, чтобы стать свидетелем жарких схваток между товарами, относящимися к этому древнейшему виду. Бренд «ТОТО» также борется за то, чтобы вступить на рынок Северной Америки, где ему часто доводится вести конкуренцию с компанией Kohler, которая владеет самой большой долей рынка. При цене несколько сот долларов за штуку рынок США с его примерно десятью миллионами туалетов в год стоит того, чтобы за него побороться.

Стратегия «ТОТО» заключается в том, чтобы по-новому сформулировать понятие туалета, добавив дополнительные функции, о необходимости которых вы и не подозревали - но сразу захотите ими воспользоваться, как только услышите эти хорошие новости. От обычного унитаза ожидают спуска воды; желательно, чтобы он не засорялся и не переполнялся водой, не подтекал и не был разбит, нормально спускал воду. Но все остальное - это уже на ваше усмотрение - включая чистку унитаза (наименее предпочитаемая домашняя обязанность) и избавление от всех неприятных запахов, которые остаются после того, как вода слита.

У «ТОТО» на этот счет имеется лучшее предложение, даже несколько. Самые продвинутые модели этого семейства товаров включают в себя встроенные устройства для дезодорирования и панель управления работой подаваемых под давлением мыльных струй воды и теплого воздуха для сушки - так что унитаз сам себя чистит. Тем самым базисная концепция товара расширена. На этот раз наш прогноз позитивен. Мы полагаем, что эти новшества хорошо обоснованы с точки зрения реальных нужд потребителей. И это дает «ТОТО» преимущество, достаточное для того, чтобы прочно обосноваться в Северной Америке.

Имеется, однако, дополнительный уровень сложности. В действительности товар есть нечто значительно большее, нежели содержимое его осязаемой оболочки. Конечно, он несет потребителю главную выгоду или услугу, но в большинстве случаев к базисной выгоде присоединяется ряд дополнительных - это упаковка, стиль, качество, торговая марка и т.д. К ним добавляются сервис, гарантии, послепродажное обслуживание, доставка и установка и т.п. Для канцелярских скрепок эта сторона покупки тривиальна, но в других случаях для товаров типа персональных компьютеров она может стать решающей.

Размышляя над концепцией, как спроектировать товар и вывести его на рынок, надо представлять его во всей его полноте, на всех уровнях сложности. Новый товар может выглядеть и работать точно таким же образом, что и прежний, но иметь отличающий набор сопутствующих услуг и распространяться иным образом в торгово-распределительной сети. Или товар может быть предложен просто в другом количестве и упаковке. И это будет в равной мере товарным новшеством, что и более привычные нововведения, включающие в себя изменение внешнего вида и принципов действия базового товара. И то, и другое есть игра по правилам в период креативной, творческой стадии жизненного цикла.

Появление товара

Идея нового товара может появиться из осознания какой-либо потребности; например, когда продавцы ЗМ заметили, что пользователи наждачной бумаги обеспокоены пылью, которая образуется на рабочих местах при работе с ней. Определив таким образом проблему, в компании пошли дальше, и появилась идея о том, как можно решить задачу: наждачная бумага, которую можно применять мокрой, и таким образом при работе не образуется пыли. Сегодня «мокрая» наждачная бумага — важный товар среди прочей продукции компании ЗМ. И компания продолжает извлекать прибыль из своего умения обнаруживать скрытые дотоле потребности, представляя каждый год на рынок около 500 новых товаров! 7 Формула ЗМ: заметить, в чем нуждается покупатель, и разработать товар, позволяющий удовлетворить эту потребность. Но многие маркетеры забывают о том, удовлетворению чьих потребностей должен служить товар-новинка, и создают вместо этого товары,

отвечающие их собственным нуждам.

Возможно, что именно по этой причине Pizza Hut продолжает изо всех сил производить «запуски» все новых товаров. Компания хочет добиться роста продаж, а для этого, полагает ее руководство и держатели привилегий торговой марки, им надо «отвоевать» у прочих рестораторов и у отделений бакалейно-гастрономических магазинов (куда можно пойти пообедать и которых становится все больше) более значительную долю бизнеса. Но это их потребность, а не их клиентуры. Сейчас клиенты Pizza Hut идут к ней, когда им хочется пиццы. Именно пиццы, а не обеда, за которым можно посидеть, или цыплят примавера. За ними они идут в итальянский ресторан с полным ассортиментом блюд. Поэтому мы прогнозируем Pizza Hut новые трудности с запуском товаров-новинок. Hunch- пицца останется доминирующим товаром в продажах компании, которая будет прилагать массу усилий, чтобы превратить себя в конкурента итальянских ресторанов, до тех пор, пока не сосредоточит усилия на обнаружении потребностей, которые их клиенты не могут удовлетворить в ресторанах, и не сделает так, чтобы именно эти потребности клиентуры направили воображение их маркетологов.

Существует еще одна распространенная причина отхода от ориентации на потребности клиентуры при создании новых товаров. С такой ситуацией бывает легче справиться, но и она может быть источником риска. У истоков множество перспективных идей нового продукта находятся технические разработки. Прогресс в разработке микрочипов и резкое падение цен на них стимулировали создание целого спектра потребительских товаров, устройство которых заключает в себе сложную внутреннюю логику. От применения этой технологии выиграла масса товаров - от персональных компьютеров и детских игр до туалетов; это такое творческое применение технологии, которое несет новые выгоды потребителям.

Какой путь лучший? Новые разработки, побуждаемые и стимулируемые новой технологией или потребностями? Теоретически вести новые разработки, отталкиваясь от технологии, считается неправильным. Просто потому, что, если что-то выходит из стен лаборатории, не очевидно, что оно обладает высокой ценностью для потребителей. При создании новой продукции лучше быть побуждаемыми потребностями, нежели побуждаемыми технологией. Но в практическом плане многие компании являются стратегически зависимыми от владения определенными технологиями. Базовые технологии, на которых они специализируются, — именно это отличает их как бизнес и дает им конкурентное преимущество. Если при этом они обнаруживают потребительские потребности, к которым их технологии не имеют отношения, наверное, будет ошибочным пытаться удовлетворить эти потребности. Скоро окажется, что их усилия распылены и не имеют четко обозначенной точки приложения, и они быстро растеряют свои конкурентные преимущества, отклонившись слишком далеко от своих ключевых технологий. В практическом плане разброс концептуальных идей новых товаров многих компаний следует сузить и сконцентрироваться на тех, что имеют отношение к их сфере технической компетентности, их каналам и возможностям осуществлять распределение и к сложившемуся восприятию компаний их клиентурой. Творческие идеи на самом деле не так-то легко ограничить этими рамками, поэтому на практике компании десятками различных способов — многие делают это непроизвольно и неуправляемым образом — приходят к тому, что гасится масса умных идей, рожденных сотрудниками этих компаний. (Это основное препятствие осуществлению нововведений, как продуктовых, так и производственно-технологических. Но подробнее вопрос будет рассмотрен ниже).

Выдвинув тезис о том, что побуждаемый потребителями процесс создания нововведений в технологически ориентированных компаниях должен иметь сдерживающие начала, отражающие другие факторы, мы можем теперь его уточнить и подкрепить тем наблюдением, что в большинстве случаев технологически ориентированные компании могут пойти значительно дальше, балансируя между технологическим новаторством и сигналами, поступающими к ним от потребителей. Эволюция отрасли производства видеомагнитофонов служит тому прекрасной иллюстрацией. Первые магнитофоны были печально известны своей сложностью и невероятно путаными инструкциями. В обычном ВМ первого поколения пользователю надо было нажать кнопки «установка» и «выбор» в общей сложности 8 раз только для того, чтобы установить показания времени. Программирование записи в тех 3 процентах случаев, когда владельцы все же осмеливались воспользоваться этой возможностью, требовало от них 14-кратного нажатия кнопок «да/нет», «выбор» и «установка»! Будучи спроектированными инженерами и программистами, эти технические кошмары были столь неудобными в пользовании, что ВМ распространялись на американском рынке медленнее, чем могли бы в другой ситуации. (Скорость распространения нового товара или идеи на рынке является, сама по себе, важным аспектом выведения товара на рынок; плохой дизайн и маркетинг способны замедлить этот процесс.) Заметка о ВМ делает вывод в

довольно мрачных тонах:

Для маркетинга (в том, что касается подавляющего большинства потребителей) последствия всех этих сложных и редко используемых характеристик могут быть более существенными, чем представляется компаниям-производителям. Последние не только теряют интерес покупателей, но превращают их в своих врагов. Люди приходят к ощущению, что это их собственная вина, что не удается освоить эти товары. Потребители начинают осознавать себя технически безграмотными. А это им не нравится.8

Слушайте, слушайте! Неспособность производителей ВМ (и многих других потребительских товаров) конструировать изделия, отвечающие нуждам потребителей, создала предпосылки для нововведений, движимых потребительскими нуждами, а не технологией. Менеджер японской компании-производителя ВМ, компании JVC, комментирует это следующим образом: «Мы получаем все больше жалоб на трудности в пользовании ВМ. Все производители видео работают над тем, чтобы сделать их проще в эксплуатации».9 Программирование с выведением информации на экран — одно из нововведений, явившихся результатом этих усилий. Но производители ВМ едва прикоснулись к богатому источнику, запасы которого накапливались, пока их товар имел «враждебный» настрой по отношению к своим пользователям. Теперь формируется (как важнейшее качество товара) «дружественный» настрой к пользователю, — это качество уже готово войти в ожидаемый товар на правах его составной части, — и направление усилий производителей ВМ смещается по мере того, как в конкуренции торговых марок этот параметр приобретает более важное значение. Покупателей приводят прямо в лаборатории, чтобы инженеры могли наблюдать за тем, как потребители обращаются с техникой. Хотят услышать откровенно высказанные жалобы, оценки и мнения. Отрасль медленно начинает открывать для себя маркетинг.

Аналогичный процесс происходит и с другими видами товаров; маркетеры переходят с простых «кнопок», как только позволит технология, на «продвинутые» электронные интерфейсы. Возьмем, к примеру, автомагнитолы. На верхнем конце ценового диапазона расположилась грозная техника, которая умеет делать почти все — запоминать частоты ваших любимых станций, делать аудиозаписи, подсказывать любимые песни с компакт-диска, включать сирену, когда с ней начинает баловаться кто-то посторонний, включаться на полную мощность, чтобы сорвать планы автомобильных воров. Но многие используют лишь малое количество из имеющихся технических возможностей — слишком уж много разных кнопок и дисплеев. В конце концов, Volvo решилась на смелое нововведение — в своих автоприемниках в конце 1990-х годов она перешла на ... вращающиеся ручки! Теперь вы можете вращать удобную круглую ручку, настраивая свой приемник, точно так, как делали это двадцать лет назад.

Регис МакКенна, гуру в области пиар, занимался маркетингом для высокотехнологичных компаний Кремниевой долины не одно десятилетие и не видит причин, почему технологически ориентированные компании не могут быть ориентированы на маркетинг. В действительности, это словосочетание — из которого так и напрашивается предложение увеличить бюджет службы маркетинга — не охватывает во всей полноте видение проблемы МакКенной. В его представлении к ней причастна вся компания.

Маркетинг - не очередная рекламная кампания и не стимулирование продаж по плану месяца. Маркетинг должен пронизывать все, стать частью должностных обязанностей любого сотрудника в организации, от оператора на приеме заказов до члена совета директоров. Его задачей является не одурачивание потребителей и не фальсификация имиджа компании. Она состоит в том, чтобы органично включить потребителя в процесс создания товара и так построить и упорядочить процесс взаимодействия с ним, чтобы придать этим отношениям глубину и содержательность. 10

В этой цитате представлено несколько замечательных концептуальных положений. Во-первых, понятно, что те действия, которые предпринимаются фирмами — программы повышения качества, наделение работников правами участия в управлении и им подобные, — не расходятся с точкой зрения МакКенна, что маркетинг должен быть составной частью должностных обязанностей всех и каждого. Мы наблюдаем начало революции, но не свершившуюся революцию, представляющую собой подлинный поворот на 180 градусов, который ставит потребителей и сотрудников организации, непосредственно с ними взаимодействующих, во главу организации вместо занимаемого сегодня места в основании пирамиды. Это означает, что управляющие должны теперь

оказаться в основании, обеспечивая поддержку и «подпитку» имеющим приоритетную важность отношениям с клиентурой примерно так же, как корни дерева служат для поддержания и доставки питания листьям кроны. (См. рис. 8.2 для визуального представления концепции, которым мы иногда пользуемся, чтобы объяснить концепцию нашим заказчикам). Традиционно компания существовала для того, чтобы обслуживать нужды администрации — если хотите, это своего рода модель феодальных отношений. (Не верьте утверждениям, что компании служат акционерам — вы не видели акционеров, летающих во все концы света на самолетах компании, не так ли?) В традиционной модели компания служила администрации, либо концентрируясь на потребностях, определяемых клиентурой, либо на приложении базовых технологий. Но сейчас развивается тенденция к созданию фирм, существующих для обслуживания ее клиентов, конечно, именно это подразумевает МакКенна под «глубиной и содержательностью отношений» — и такие фирмы по своей природе ориентированы на потребителя, или, можно сказать, приводятся в движение потребителями, независимо от того, основываются они на сильной технологии или не имеют таковой. Если стратегия такого рода фирмы заключается во взращивании базовой технологии, то лишь потому, что это наилучший способ, позволяющий достичь продвинутых решений по целому ряду проблем потребителей. С точки зрения потребителей технология действительно вторична, и такой же она должна быть с точки зрения компании.

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рис. 8.2. Организация, служащая потребителям

Богатая технологиями DowBranci хорошо представляет себе баланс между потребительскими и техническими сторонами отношений в формуле нововведений. По словам Роба Гранта, вице- президента по маркетингу новых товаров, нововведение представляет собой «результат сложения потребительских трендов, помноженный на технологию и умение прислушиваться». Последнее реализуется в таких, например, программах, как Клуб новаторов, в которых получают признание хорошие идеи, относящиеся к новым товарам, и работники, их генерирующие. В роли «судей» обычно выступает линейный персонал, пользующийся товарами у себя дома. Еще Dow присуждает награды работникам за идеи, служащие созданию новых товаров, и выплатила к сегодняшнему дню $30 000 за то, что Грант называет «важной инвестицией в интеллект наших работников». " Raychem Corporation, производитель электроники и оптиковолоконных изделий для средств связи и другого назначения — еще один пример ярко выраженной технически ориентированной компании, которой, тем не менее, удается сохранять столь четкую концентрацию на нужды своих клиентов. Основатель компании и ее генеральный директор Пол Кук считает опасным иметь рыночную ориентацию без дополнительной ориентации на технологию. Он следующим образом объясняет, почему компания балансирует между двумя позициями.

Очень многие американские компании «погружены» исключительно в свой рынок. Они берутся за любую технологию, которую посчитают необходимой для удовлетворения рыночной потребности. Затем они терпят неудачу, потому что та технология, которую они предлагают, не является прогрессивной, или потому, что не знают, какие альтернативные технологии могут использовать конкуренты. Мы по-другому представляем себе свой бизнес. Миссия Raychem состоит в творческой интерпретации наших ключевых технологий применительно к потребностям рынка. Это означает, что мы не собираемся быть новаторами во всех областях технологии. Мы ограничиваем свою «уставную деятельность»... теми нишами, которые могут

стать источниками огромного роста на протяжении длительного периода времени, в которых мы можем быть пионерами, самыми первыми и лучшими в мире... В последующем мы черпаем из этих базовых технологий, производя тысячи различных товаров, в которых имеем существенное конкурентное преимущество, и за которые наши клиенты готовы платить нам много больше денег в сравнении с издержками при их производстве. 12

Однако покупатели Raychem будут готовы платить высокие цены только в том случае, когда получают много выгод от того, что компания хорошо овладела своими ключевыми технологиями. С точки зрения потребителей Raychem добавляет ценностную значимость в основном благодаря лидерству в различных технологиях.

Также интересно и то, что МакКенна видит назначение маркетинга в том, чтобы «органично включить потребителя в процесс создания товара и так построить и упорядочить процесс взаимодействия с ним, чтобы придать этим отношениям сущностный характер». Организация, построенная «вверх ногами», предназначенная служить потребителю, теперь уже сосредоточивается не на производстве и продаже товаров. Она сосредоточена или может сосредоточиться на их разработке. Это положение достаточно тонкое для понимания, но оно служит наиболее прочным основанием конструкции. С точки зрения потребителя все, что происходит в стенах организации, имеет прозрачный смысл и простоту. Имеют значение лишь доставленный потребителю товар и трансакции, которые для этого необходимо осуществить. Жизнь пока еще не совершенна, так что потребители жаждут новых и лучших товаров. Они хотят, чтобы проблемы решались более простыми способами и с меньшими издержками; они готовы воспринять новую их постановку и новые товары, создаваемые для решения этих проблем. В силу этого в компании, движимой рынком, товар оказывается в основе всей организации. По этим же причинам приобретает большую, чем когда-либо ранее, значимость разработка новых товаров, делая необходимым, как указывает МакКенна, систематический процесс нововведений, побуждаемый потребителем. Этот процесс, как в своих традиционных формах, так и в новых, развивающихся в последнее время и предназначенных для компаний нового типа, движимых потребителем, является предметом рассмотрения следующего раздела. Для развития воображения

Секреты творчества

Маркетеры - включая и вас самих - должны уметь сконцентрироваться на разработке новаторских идей своих товаров и услуг. Хорошая мысль. Начнем! Но как это сделать? Здесь невозможно применить «силовой подход», как станет ясно из следующей цитаты, взятой нами из главы книги Алекса (А. Хайэма, одного из авторов книги - Ред.) по маркетингу «Маркетинг для чайников» (1997):

«ОК! Подошло время быть людьми творческими. Внимание, приготовились, ПОШЛИ!

Ну как, уже есть хорошие идеи?

Нет?

А сейчас? Все еще нет???» 13

Чтобы быть креативным, надо следовать моделям поведения, пробуждающим творческое начало. Они часто отличаются от моделей, которых вы придерживаетесь в повседневной работе. Тем, кто хочет попробовать, необходимо внести творчество в календарный план и бюджет. В компании P&G 3,4 процента от объема продаж (или около 1,2 млрд. долл.) ежегодно адресно направляются на нововведения. 14

Помимо этого вам надо научиться прислушиваться к своему творческому зуду и поощрять его — это непреодолимое желание решать возникающие проблемы и находить новые пути. Мэри О'Мира, директор по креативам компании Young & Rubicam, дает классическое описание такого рода поведения в процессе творчества:

«Внутреннее стремление, побуждение к творческому решению проблем — новыми и необычными способами — проистекают из своего рода хронического зуда; неудовлетворенности всеми существующими на данный момент решениями. Даже если последние были вашими собственными решениями».

Другими словами, никогда не довольствуйтесь хорошим! Как и сотрудники компании Billabong, являющейся производителем гидрокостюмов. Им пришло на ум, что молнии на гидрокостюмах пропускают воду и, к тому же, металлические застежки молний не растягиваются так, как растягиваются резиновые костюмы, что может отразиться на движениях серфингистов. И эти сотрудники фирмы продолжали расчесывать свою болячку, пока, наконец, не нашли способ использовать Velcro и некоторые другие материалы взамен молний. Результатом стал новый пользующийся спросом товар, удостоенный награды Общества промышленных дизайнеров. В-третьих, выделив ресурсы на обеспечение креативности и озаботившись проблемами, которые необходимо решать, мы еще должны погрузиться в процесс структурированного творческого мышления. Не следует просто сидеть и ждать озарения. Примените какие-либо методы из массы занимательных приемов генерирования творческих идей. Зажгите себя сами!

Может быть, вы уже пробовали применять метод мозгового штурма, при котором группа договаривается, что все ее члены попытаются генерировать и записать как можно больше новых идей, преодолевая естественную боязнь сказать что-нибудь не то и показаться глупым. Существует много вариаций мозгового штурма - например, задаются вопросы, относящиеся к проблеме, которой вы озабочены, а мозговой штурм должен дать на них ответы. Или можно сыграть в стародавнюю «чепуху», когда все по очереди на одном листе бумаги делают каждый свою запись, формируя список идей. (Попробуйте также игру в «чепуху» по электронной почте!)

Еще нам нравятся приемы, которые используют аналогии, вербальные или визуальные, для стимулирования мышления, выходящего за привычные рамки (между прочим, неплохая аналогия творческого процесса). Предложите самому себе или группе поразмышлять об аналогиях, сначала сформулировав то, что вас гложет, как проблему, а затем задавшись вопросом: «Какие явления/предметы/ситуации имеют сходство с поставленной проблемой?»

Эти и многие другие методы генерирования творческих маркетинговых идей рассмотрены в «Маркетинге для чайников».

И еще одно указание - получите удовольствие! Если все усилия «породить» креативность не способны увлечь и не доставляют удовольствия, значит, что-то вы делаете не

так. Измените процесс, смените обстановку, поменяйте состав группы, но добейтесь, чтобы все пошло гладко. Из плохого процесса невозможно извлечь хорошие идеи.

Разработки

Что же такое «новый» товар? На этот вопрос можно ответить по-разному. С точки зрения управляющих таковым является все то, что сама организация считает новым товаром. И в этом подходе есть известный смысл, поскольку в большинстве случаев такая новизна ведет к новым НИОКР и организационным формам, новым рекламным кампаниям и составляющим комплекса маркетинга.

Но, в конечном счете, имеет значение одно — видит ли потребитель что-нибудь новое и значимое в выходе товара на рынок. Многие товары-аналоги в наши дни волнуют воображение только самих менеджеров. Попытайтесь вспомнить новые товары на полках вашего гастронома, появившиеся за последний год. Несколько? Десятки? И сколько из них вы приобрели? Каким бы число ни оказалось, оно будет несопоставимо меньше 10 301 новых продовольственных и 2 863 новых непродовольственных товаров, появившихся в магазинах бакалейно-гастрономического профиля в 1990 году." (И число это с каждым годом возрастает — в 1991 году их появилось в магазинах 15 401.) Одно из твердых правил компании Campbell (которое ей хорошо бы ввести ранее, о чем мы еще поговорим) заключается в том, что новые товары должны быть существенно лучше с точки зрения потребителей, чем уже имеющиеся на рынке. Подразумевается, что рейтинг новых товаров в потребительских тестах должен, как минимум, на 1,6 пункта превосходить рейтинг товаров- конкурентов. Это — весьма существенное различие; и это барьер, который оказалось не по силам преодолеть большинству из 13 164 новых товаров гастрономического профиля в 1991 году. Гордон МакГа-верн, генеральный директор компании, так формулирует проблему: «Потребитель ожидает лучшего качества и сервиса. Суметь доставить ему то и другое — вот в чем заключается подлинный секрет успеха нового товара».

Новые товары могут представлять собой простые модификации, незначительные усовершенствования или значительные, крупные новшества. Крупное новшество — это такое, которое никогда не продавалось никакой другой организацией, как было в случае с Intell, когда она

вывела на рынок полупроводники, или с компанией Searle, создавшей NutraSweet. Но всем нововведениям не обязательно быть столь потрясающими. Воодушевленная идеей «волшебного маркера», ChesebroughPonds разработала «лак для ногтей в авторучке». Товар, получивший название Polishing Pen, получил быстрое признание у производителей косметики. По словам эксперта отрасли, «это лучшая из концепций, с которыми мне довелось ознакомиться в косметической промышленности за последние 10 лет». Возможно, это также самая простая концепция. Не занимаясь созданием новых лаков, разработчики просто поменяли упаковку — а в результате изменили способ пользования товаром.

Около 70 процентов товаров, выводимых на рынок крупными американскими компаниями, это модификации, еще 20 процентов — незначительные усовершенствования и 10 процентов составляют крупные новшества.21 В этом же исследовании показано, что крупные новшества получают более значительную поддержку у высшего руководства фирм, что является ключевым фактором успеха новых товаров.

Booz, Allen & Hamilton используют в своей работе модель, в рамках которой новые товары объединены в шесть групп:22

Товары — «новые в мире». Это товары вроде цифрового телевидения или Всемирной паутины, создание которых приводит к появлению принципиально новых рынков.

Новые товарные ряды. Новые виды товаров, позволяющие выйти на новые рынки. R. J. Reynolds, например, добавил сеть магазинов бубликов к своему товарному ряду сигарет.

Дополнения к существующим товарным рядам. За основу берется имеющийся товарный ряд (например, Jell-O Puddings Pops) и осуществляется «продление торговой марки»/простого товара (например, Jell-O Gelatin Pops).

Улучшения или модификации существующих товаров. Повышение воспринимаемой ценностной значимости или уровня удовлетворения потребностей, либо замена имеющихся товаров лучшими. Новое поколение «параболических» лыж легче в управлении и поощряет потребителей заменять свои старые лыжи на новые — резкий рост продаж в отрасли, которая очень нуждалась в оживлении.

Репозиционирование. Изменение восприятия имеющегося товара, как в случае с PepsiCo, которая ушла от своего прежнего несколько деревенского имиджа (Иеху! Утренняя роса!) при рекламе цитрусового напитка и стала позиционировать его как напиток для «парней в стиле «Дью» - этих бросающихся вниз головой на страховочной веревке, съезжающих с круч на горных велосипедах парней, которым все нипочем.

Снижение издержек. Предложение той же ценности за меньшую цену. Scott Paper предложила салфетки для лица, туалетные салфетки, бумажные полотенца по ценам до 30 процентов более низким, чем товары конкурирующих фирм.

Обывательское мнение в последнее время стало склоняться в пользу позиций, обозначенных в нижней половине этого списка. Например, многие менеджеры и эксперты в своих комментариях стали высказывать удивление по поводу того, что высокая конкурентоспособность японских товаров и уступка США на многих рынках японским производителям связаны с акцентом, который японские компании делают на незначительных новшествах приростного характера. Если провести сравнение с бейсбольным матчем, то временами американским компаниям удается сделать удачную перебежку, заняв «дом», но японские компании набирают очко за очком одиночными ударами и, в конечном итоге, выигрывают. Сегодня американских разработчиков продукции принуждают заниматься «продлением торговой марки» или слегка наращивать, улучшать отдельные характеристики товара, отказавшись от погони за фундаментальными нововведениями, результатом которых становятся «новые в мире» товары. Такой совет, мягко говоря, неразумен.

Японские фирмы, возможно, и были слабы в фундаментальных НИОКР, но они компенсировали это лучшей общей постановкой дела с инициированием новых идей и их разработкой — лучшей, поскольку их идеи и разработки сильнее ориентированы на потребителя, ими эффективнее управляют и реализуют намного быстрее. Но одновременно японцы «наращивают мускулатуру», если говорить о проведении исследований, и скоро станут первыми не только в «одиночных ударах», но ив перебежках. Если американские фирмы отправят на «скамейку запасных» спортсменов-тяжеловесов, чтобы научиться пробивать одиночные удары, они потеряют гораздо большую долю рынка. Проблема сводится к лидерству на рынке в глазах потребителей, что подразумевает необходимость подталкивать вперед «дело» потребителя посредством новых разработок значительно чаще и более последовательно, чем конкуренты. Как говорит МакКенна, в маркетинге, «в чем вы лидируете, тем и

обладаете. Лидерство — это обладание». 23 Добившиеся успеха японские компании владеют рынками, потому что они добились на них лидерства, и если их американские конкуренты напутают в этом вопросе и сконцентрируют усилия на мелких новшествах, имея в виду цель скорее незначительного увеличения своей доли рынка, нежели обеспечения рыночного лидерства, они лишь укрепят позиции ведущих японских компаний в представлении потребителей. С другой стороны, если они сумеют и дальше лидировать в части крупных нововведений и при этом научатся поддерживать это лидерство непрерывными, но не столь масштабными новшествами, лидерство на рынке станет вполне достижимой целью!

Конкуренция как на внешних, так и на внутренних рынках является главной силой, подгоняющей процесс нововведений. Но этому стимулу противостоят ограничения, накладываемые обществом и правительством (например, нормативные акты, призванные защитить окружающую среду и повысить безопасность потребителей), высокие (особенно для малых фирм) издержки при проведении НИОКР, ориентация фирм на быструю окупаемость инвестиций и высокая стоимость заемных средств. Тем не менее, ключом к успеху на мировых рынках являются нововведения, и очень часто путь к превосходству в маркетинге лежит через техническое совершенство.24 Вот как говорит об этом Ричард Свингл, директор стратегического маркетинга компании Compaq Computer Corporation: «50 процентов наших доходов — от товаров, выведенных на рынок за последний год. Мы поедаем своих же детей. Но если мы не станем этого делать, это сделает за нас кто-то другой. За прошлый год мы представили двенадцать новых моделей компьютеров».25

Более старые модели товаров теряют свой блеск и удаляются с рынка, создавая потребность в новых товарах, которые должны прийти на их место. Новые товары могут исправить невнятный имидж, снизить общий риск, открыть новые рынки и каналы распределения. Поэтому тревожно наблюдать, что расходы на НИОКР в США вновь после десятилетия роста стали снижаться.26 Может быть, по этой причине возникла и ситуация, описываемая на страницах «Уолл-стрит джорнэл»: «Пищевые компании испытывают голод на новые идеи. «Запуски» новых пищевых товаров упали в прошлом году (1996) на 20%, самое резкое падение за последние два десятилетия. После череды слияний в 1980-е годы отделы НИОКР в пищевых компаниях поредели... Kellogg, бизнес которой целиком зависит от наблюдения за тем, что происходит за обеденным столом, умудрилась проглядеть приход рогаликов».27 Такие же жалобы могут высказать сегодня многие отрасли, но это еще куда ни шло. Вы не должны проглядеть крупных новшеств. Сейчас, когда ведущие компании подзабыли, как это делается, для этого самое подходящее время!

Организация разработки новых товаров

Ответственность за новые товары принимает в большинстве фирм одну из четырех основных форм. Многие компании используют подход «управляющего продуктом», или «бренд-менеджера». Каждый такой менеджер несет полную ответственность за продукт (бренд) — за определение целей, выработку стратегий, установление цен и бюджета на рекламу, работу с торговым персоналом. Менеджер отвечает также за выработку концепций нового товара и разработку товара на их основе. Зачастую управление одновременно новыми и ранее созданными товарами превышает «нормальный» объем должностных обязанностей. Поэтому ряд компаний используют систему, при которой новые товары после успешного «запуска» передаются под управление другому менеджеру. Некоторые компании формируют комитеты по новой продукции, обычно составленные из топ- менеджеров различных отделов. Члены комитета собираются, чтобы выработать новые концепции товара; по выполнении поставленной задачи они возвращаются к своим обычным обязанностям. Хотя у такого подхода есть преимущество изначального вовлечения высших менеджеров в дела, связанные с новой продукцией, у него существуют недостатки: он забирает много дорогого времени топ- менеджеров; члены комитета предрасположены ставить свои собственные интересы выше интересов других его членов.

Также комитетам по новой продукции, как правило, требуется много времени на выработку рекомендаций, их идеи не всегда работоспособны. Возьмем, к примеру, Zima, чистый солодовый напиток компании Coors, который, как предполагалось, станет самым «хитовым» у «поколения экстремалов». Отчеты о ходе ведущихся разработок сходились на том, что «Zima может стать товаром, от начала до конца созданным в рамках комитетской структуры».28 Большая команда специалистов была привлечена на долговременной основе к разработке напитка. Ко времени окончания работы продукт вобрал в себя идеи очень многих людей, но только, — увы! — был не слишком хорош на вкус.

Ряд организаций создает постоянные отделы новой продукции, сотрудники которых заняты на полновременной основе. Такой отдел обычно занимает высокое место в корпоративной иерархии и обладает значительными полномочиями. Иногда он работает в связке с временными комитетами по новой продукции. Обычно отдел планирует и координирует всю деятельность, связанную с разработкой новых товаров, — с момента генерирования идей до управления всем процессом создания.

Новым подходом является «венчурная команда». В крупных компаниях, таких, как Dow Chemical, Monsanto и Westinghouse, группы менеджеров, каждый из которых является специалистом в определенной области, получают задание вывести новый товар с заданными свойствами на рынок. Команда располагает необходимыми для этого ресурсами, экспертными знаниями и опытом в области конструирования, инженерного обеспечения, управления инвестициями, анализа рынка, бухгалтерского учета, маркетинга. Чтобы стимулировать творческий процесс, членов группы обычно освобождают от их повседневных обязанностей и переподчиняют напрямую высшему руководству компании.

Ключевой, но обычно почти не комментируемой проблемой любой из названных структур является проблема их взаимоотношений с потребителем (к сожалению, привычным является акцент на том, как разработчики новой продукции взаимодействуют с остальной частью фирмы, а не с потребителем). Если между ними дистанция — например, они поддерживают взаимосвязь с потребителями путем опросов, содержащих вопросы в закрытой форме, и проводимых отделом маркетинга с использованием сторонних организаций по контракту, — такая структура не сможет выполнить той роли катализатора, каковой представляется МакКенну функция разработчиков в новых фирмах, ориентированных на рынок.

Далее мы обсудим типичные стадии процесса разработки новых товаров: генерирование идей, просеивание, или отбор предложенных идей, выработка и проверка концепции, проведение бизнес- анализа, собственно разработка продукта, пробный маркетинг и коммерциализация.

Стадия 1: генерирование идей

Источников идей о новых товарах много, и они разнообразны. Иногда пишут потребители, предлагая новые товары. В одном исследовании технологических нововведений определили, что в 74 процентах случаев источником новой идеи стали потребители (было изучено 137 конкретных ситуаций). Многие компании поощряют работников вносить предложения. General Electric выплачивает $ 2 млн. ежегодно в виде премий тем работникам, которые помогли компании прийти к удачной идее, тогда как ЗМ награждает таких работников памятными подарками и выдает им соответствующие удостоверения. Ученые и инженерно-технические работники часто предлагают изобретения и делают открытия, ведущие к созданию нового товара. Имеются свидетельства тому, что компании, преуспевшие в нововведениях, предоставляют своим работникам большую степень свободы заниматься новыми идеями. В ЗМ, как рассказывают, один уволенный ученый продолжал тайно приходить в лабораторию, работать над созданием улучшенного асфальтового покрытия и, в конце концов, получил продвижение на пост вице-президента. Высшие менеджеры — еще один источник идей нового товара. Имеются консультативные фирмы, специализирующиеся на генерировании таких идей. Такие «мозговые центры» оценивают ресурсы компании, анализируют ее цели и придумывают концепции.

Один из широко распространенных методов генерирования идей получил название мозговой атаки. Подход основан на посылке, что подлинно новаторские идеи часто являются соединением нескольких, существовавших ранее, в результате чего появляется на свет идея неочевидная и интригующая. («Мозговая атака» — широко обсуждаемая концепция, но по какой-то причине она редко применяется на практике, несмотря на простоту и выгоды, которые несет ее применение.) Проводятся сессии групповых обсуждений для того, чтобы выработать как можно больше новых идей. Группа обычно состоит из 6-10 человек. В начале обсуждения формулируется конкретная проблема или цель. Членов группы поощряют быть в предлагаемых ими решениях абсолютно раскованными, не стесняясь высказывать самые «дикие» способы решения проблемы. Возможность практической реализации в ходе проводимой сессии не имеет значения. Идеи не критикуются, и, следовательно, ничто не удерживает от их высказывания. С началом сессии одна высказанная идея «тянет» за собой следующую. За короткое время могут появиться сотни идей, поэтому важно, чтобы кто-нибудь записывал их на доске или в блокноте. Только после завершения свободно текущего процесса генерирования никем не критикуемых идей группа может перейти к «сортировке» и отбору

наиболее перспективных и многообещающих.31

В исследовании, в котором изучались свыше 700 компаний, выяснилось, что они все больше сочетают процедуры генерирования идей с анализом общего характера бизнеса и стратегии новых продуктов.3' При таком подходе скорее следует ожидать, что идеи нового товара отразят общие цели компании. Процесс включает определение стратегической роли (ролей) новых товаров, как и формальных финансовых критериев, по которым будет измеряться их эффективность. Более четкое представление о назначении новых товаров помогло существенно снизить «уровень смертности» идей новых продуктов. В 1968 году требовалось 58 таких идей, чтобы «подняться» до одного- единственного успешно проявившего себя на рынке товара. В 1982 году «уровень смертности» сократился до пропорции семь к одному, и полагают, что он постепенно снизится еще больше.33 Хотя пока нет количественных исследований, которые могли бы подтвердить наше утверждение, пробивает себе дорогу тенденция инкорпорировать идеи и оценки потребителей на стадии генерирования идеи нового продукта. Это делают косвенным образом, когда работников поощряют генерировать идеи, что подталкивает их думать «как потребители» и наблюдать за поведением потребителей в повседневной жизни (такие компании, как DowBrands, GE и ЗМ). Это делают и в прямой форме — сегодня применяется намного больше групп для тематического опроса и лабораторий испытания новых товаров, в которых потребители входят в прямой контакт с концепцией нового товара, и их даже просят помочь улучшить, доработать концепцию товара, предлагаемого фирмой.

Стадия 2: отбор идей

После того как собрано много идей и предложений, следующий шаг состоит в том, чтобы снизить их количество до управляемых размеров. Применяются три общих критерия, по которым идет отбор.34 Идеи нового товара должны вписываться в общую стратегию компании. Также они должны базироваться на ресурсах и «умениях» организации — финансовых, технологических и управленческих. Наконец, идея, чтобы имело смысл работать с ней дальше, должна обладать рыночным потенциалом. (Вновь мы имеем дело с традиционной мудростью, тогда как прямая, в явной форме, оценка идеи потребителями не включена в уравнение.)

Маркетеры часто устанавливают формальные процедуры и критерии для отбора идей, которые предполагается подвергнуть более пристальному изучению. Например, Center for Concept Development использует детализированную форму оценки нового товара. " Идеи товара получают рейтинговую оценку по нескольким десяткам факторов, таким, как эффективность, надежность, внешний вид, дизайн, потенциал рынка, стартовые позиции для выхода на рынок, уровень государственного регулирования. (Как правило, фирмы предпочитают работать со своими собственными перечнями.) Каждый фактор затем объединяется с близкими ему факторами в «группу», а уже определенные комбинации таких групп образуют, в терминологии этой консультативной фирмы, «главные аспекты». Таковых насчитывается всего четыре: собственно товарная единица, компания, внешняя среда и венчурные характеристики. Чтобы понять, что они означают, проанализируем факторные группы, из которых они составлены.

Товарная единица. Функциональные характеристики, возможность сбыта,

«обороняемость», маркетинг.

Компания. Технология, производство, рынок.

Внешняя среда. Конкуренция, поставщики, правительство.

Венчурные характеристики. Обеспечение проекта, инвестиции, стратегия.

Если вы предполагаете воспользоваться этой структурой для оценки идей новых товаров, разработайте конкретные критерии по каждой факторной группе. Например, перечислите факторы, которые могут быть связаны с «функциональными характеристиками» нового товара. Затем оцените последовательно все рассматриваемые идеи по каждому фактору, используя шкалу от 1 до 3 баллов (в направлении от «слабого» к «сильному»), и сложите баллы по всем факторам и затем по всем группам факторов, чтобы знать, в каких «главных аспектах» идея может считаться сильной, а в каких — слабой.

Ричард Свингл из Compaq дает следующие пояснения: «Мы не думаем о том, чтобы сохранять лицо. В некоторых компаниях случается, что новые товары приобретают «критическую массу», так что процесс уже нельзя остановить, независимо от того, каков товар сам по себе. К Compaq это не относится». Р. Свингл говорит о могущественной силе, которая устанавливает рамки, в которых

могут быть восприняты первоначальные идеи, и, что не менее опасно, ограничивает способность компании «остановить» новые товары, когда они не оправдывают ожиданий. Эта сила зовется инерцией, или склонностью организации сопротивляться изменениям. Намного легче продолжать двигаться в прежнем направлении, чем выполнить поворот кругом. Вот почему фирмам часто бывает так трудно распознавать и применять новаторские идеи. Даже когда им удается быть инновационными, инерция способна придать процессу обратный импульс, «институционализируя» разработку товара. Любая компания должна периодически проводить оценку разрабатываемого продукта так, будто он оценивается впервые. «Просеивание» и анализ, которые применялись, чтобы отобрать идеи в самый первый раз, могут быть повторены, когда идеи уже были взяты в разработку и прошли ее, повторяемые, например, на каждом определенном этапе, что позволит управляющим фирмы выявить проигравших в этой гонке прежде, чем это сделает за них рынок.

Стадия 3: выработка и проверка концепции

На стадиях генерирования идей и их отбора разработчики имеют дело только с основной сутью идеи, общей концепцией. На третьей стадии разработчики пытаются идею конкретизировать. Например, если они определили ранее, что будут производить новые конфеты, ответы на следующие вопросы помогут сформулировать на основе общей идеи уже более конкретизированную концепцию:

Кто будет покупать новый продукт? Конфета может привлекать к себе (нести «призыв») детей, взрослых или пожилых людей, либо все три группы сразу.

В чем главное достоинство, выгода нового продукта? Конфета может привлекать к себе как сладость, как легкая закуска с высокой энергетической ценностью либо как питание диабетиков в срочных ситуациях.

При каких обстоятельствах будет происходить потребление нового товара? Можно предлагать конфету детям в качестве поощрения и подарка или использовать как замену завтрака, или как еду диабетиков, у которых образовался избыток инсулина.

После разработки концепции следующий шаг состоит в ее тестировании. Должна быть выявлена реакция потребителей. Этого добиваются представлением группе потребителей словесного описания товара либо его изображения, после чего их просят честно высказать свое мнение. На этом этапе разработчиков интересует, как можно улучшить идею товара, и лучший способ выяснить это — спросить потребителей. В отрасли, производящей игрушки, это обычно делают так: приглашают детей поиграть в новом лабораторном помещении с игрушками, наблюдая, с какими из них они играют больше, с какими не играют. Если есть товар-победитель, метод сразу на него укажет. Например, когда фирма Huffy испытывала новый детский велосипед Street Rocker с радио на руле, то, как заметил управляющий разработкой новой продукции Уэнс Бейсер, продукт «пользовался такой популярностью, что нам пришлось, в конце концов, удалить его из помещения лаборатории, иначе не удалось бы получить никакой информации ни об одном другом испытываемом товаре». В отрасли, производящей компьютеры, товары выставляют перед потенциальными потребителями из сферы бизнеса и промышленности на предназначенных для этого испытательных площадках, и разработчики тесно работают вместе с потребителями, чтобы высветить проблемы и внести улучшения в дизайн. Описанный подход применим при испытании концепции любого товара, и компании проявляют все больший интерес к изысканию способов расширения участия потребителей в этом процессе.

Стадия 4: проведение бизнес-анализа

Следующий шаг в процессе разработки нового товара заключается в прогнозировании издержек, прибыли, рентабельности инвестиций и поступлений денежной наличности после того, как товар окажется на рынке. Бизнес-анализ осуществляется не от случая к случаю; необходимо смоделировать, получив подробные и реалистические оценки, максимальные и минимальные объемы продаж и их влияние на финансовое здоровье компании. Требуется спрогнозировать возможные продажи при разных вариантах цен, просчитать вероятные издержки для разных объемов производства. Предстоит определить стартовые издержки, постоянные и переменные затраты, а также влияние экономии, обусловленной масштабом производства. Необходимо разработать планы пробного маркетинга, определяя параллельно связанные с ним расходы. Наконец, требуется

разработать набор бюджетов зрелого бизнеса, чтобы оценить уровень окупаемости товара. Результат этого анализа является ключевым, поскольку недостаточно произвести хороший товар, который нравится потребителям, — надо еще, чтобы его производство и продажи были для компании прибыльными. Любая концепция нового товара должна удовлетворять обе стороны, представленные в уравнении обмена, а не одну или другую!

Оценка продаж и издержек — не простая задача, иногда правила оценки задаются слишком прямолинейно и жестко. Соус для макарон Прего компании Campbell почти завалил проверку на стадии бизнес-анализа. Согласно установкам корпоративной политики требовалось, чтобы новый товар демонстрировал прибыль уже через год, тогда как по Прего она ожидалась лишь через три года. Проницательные менеджеры, сознавая, что политика годичного срока окупаемости тянет разработки назад, изменили правила и — к выгоде Campbell, Прего завоевал общенациональный рынок. Бизнес-анализ должен включить также оценку величины риска, с которым столкнется компания при выведении нового товара на рынок. В целом, чем больше новизны, тем выше риск. Две приоритетные области анализа риска — производственные мощности, в силу огромных размеров необходимых им инвестиций, и маркетинговые мероприятия, в силу их важности для повышения уровня удовлетворенности потребителей. Если товар можно произвести, используя существующие производственные мощности и маркетинговые возможности, риск снижается. В этом случае потребуется меньше инвестиций в новые корпуса и оборудование, а маркетер выгадает на том, что использует ранее приобретенные знания о рынке. С другой стороны, принимая больший риск, можно получить большие выгоды. В уже упоминавшемся исследовании было выяснено, что из идей, сопряженных с самым высоким риском (которые стали основой для 30 процентов новых товаров, выведенных на рынок), вышли 60 процентов наиболее успешных новых товаров.37

Стадия 5: разработка продукта

На следующей стадии концепция нового товара приобретает осязаемую форму и материальную оболочку: изготавливается прототип. Его можно увидеть и подержать в руках, его достоинства и свойства можно продемонстрировать. Производственные инженеры и специалисты по НИОКР конструируют образец; маркетеры работают над названием марочного товара, которое отразило бы идею или концепцию товара; проектируется упаковка; определяются и взаимоувязываются основные составляющие комплекса маркетинга. Также идет анализ стратегии позиционирования товара на рынке.

Компания Gillette использует на этой стадии уникальный метод тестирования товаров для бритья. Ежедневно около 1000 мужчин и женщин в десятках стран мира пользуются образцами товаров у себя дома или в помещениях компании Gillette. Они оценивают товары с позиции чистоты и комфортности бритья. Дополнительно используются многочисленные специальные устройства: кинокамеры для ускоренной съемки и электронные приспособления, которые измеряют длину усов до миллионных долей дюйма. Пластмассовые болванки выбритых лиц используются в качестве эталонов для сравнения чистоты бритья, лаборанты измеряют и взвешивают количество срезанной щетины. Эти данные наряду с отчетами медиков, статистиков, металлургов заносятся в компьютеры, хранящие сведения за пять лет с любыми подробностями, относящимися к бритью. На стадии разработки продукта многие идеи «увязают» на долгие месяцы или годы, или совершенно сбиваются с пути. На этой стадии самые разные функциональные службы фирмы призываются к тесной кооперации при создании прототипов товаров и при разработке технологических процессов производства и распределения, планов маркетинга и других элементов, без которых невозможно превратить идею в реальность. Традиционный и наиболее логически обоснованный подход состоит в том, что продукт движется от одной функциональной сферы деятельности компании к другой последовательно, так что с каждым таким элементом разрабатываемого продукта работают поочередно. Но этот подход себя изживает, как отмечает «Бизнес уик»:

Много всяких ярлыков пристало к процессу разработки товара, в насмешку прозванному «инвалидной командой» (bucket brigade). Кто-то в исследовательской лаборатории выходит с идеей. Затем она передается в конструкторский отдел, который переводит идею в чертежи. После чего производственники, получив спецификации от конструкторов, начинают думать, как произвести задуманное. В конце цепочки ответственность за завершенный продукт сваливается на маркетинг... То и дело планы пересматриваются, разработка возвращается в службы, стоящие ближе к началу цепочки, указывая на проблемы, которых можно было бы

избежать... Результат — медленное реагирование, высокие издержки, невысокое качество. Сравните систему с той, которую применяет большинство японских компаний. Ее можно назвать подходом «укороченного цикла» к разработкам - они резко принимаются за создание новых продуктов и в мгновение ока реагируют на изменение потребительских предпочтений. Чтобы довершить картину, менеджеры японских фирм поднимают коммуникации на уровень высших приоритетов на самых ранних стадиях проекта. Они собирают команду экспертов, «вытягивая» их из разных функциональных сфер бизнеса, чтобы загодя предвидеть возможные «обвалы» и «оползни», грозящие проекту, и уверенно провести проект по организации от начала и до конца».38

Если мы, обсуждая проблему разработки продукции, выделяем несколько этапов, это не следует понимать так, что и разработка товара должна представлять собой последовательность отделенных друг от друга стадий разработки. При этом выполняются разнообразные по своему характеру задачи, но они должны быть интегрированы в единое целое, чтобы над ними можно было работать одновременно, опираясь на очень интенсивные, постоянно поддерживаемые коммуникации, охватывающие в подробностях различные вопросы между всеми вовлеченными в процесс разработки сторонами. Это и есть процесс «укороченного цикла», доведенный до совершенства японцами; и одним из эффективных путей его реализации является формирование междисциплинарных команд. Весь вопрос в том, как их сформировать и как управлять такими командами, чтобы укороченный цикл разработки стал реальностью. Согласно Дервину Ф. Филлипсу, вице-президенту Gillette, один из секретов состоит в том, чтобы избежать жесткого управления процессом «сверху вниз»:

«Наличие межфункциональных перегородок, разделяющих группы, работающие в разных службах, является повсеместным явлением. Скажем, разработчик «перебрасывает» идею через такую перегородку и полагает, что другая функциональная группа дальше управится с ней сама. Как мне кажется, американские компании сейчас это понимают и чаще пытаются строить разработку новой продукции на основе команд. Центральным вопросом становится создание команды из многих индивидуумов, достижение согласия по системе реализуемых целей и предоставление им возможности действовать дальше самостоятельно, без вмешательства сверху, характерного для организационных структур прошлого» 39

Том Питере, являющийся сторонником командного подхода, называет ряд факторов, которые могут помочь командам добиться успеха:

Многофункциональный подход к формированию. Команда должна включить всех, кто заинтересован в новом товаре, в том числе потребителей.

Формирование на полновременной основе. Ключевые члены команды должны быть сосредоточены только на проекте, а не разрываться между проектом и своими постоянными обязанностями.

«Локализация». Вся команда должна быть собрана в одном месте.

Постоянные коммуникации. Постоянные коммуникации должны свободно пересекать все межфункциональные перегородки; все члены команды должны быть вовлечены в процессы принятия решений.

Адресное выделение ресурсов. Не дело, чтобы команде приходилось делить ресурсы на разработку новой продукции с финансированием каких-либо текущих операций фирмы.

Вовлеченность лиц, представляющих внешние интересы. Потребители, поставщики и другие внешние группы, имеющие интерес в продукции, должны участвовать во всех этапах разработки.40

Обратите внимание, что эти правила способны «напрягать» организацию как в части использования устоявшихся организационных форм, так и приверженности определенной культуре; это обстоятельство помогает объяснить, почему усилия по разработке продукции столь часто идут очень тяжело!

Стадия 6: пробный маркетинг

Пробный маркетинг заключается в том, что маркетеры замеряют реакции потенциальных потребителей на реальные товары в реальных условиях. Они наблюдают, как «сработал» товар на

отобранных рынках и оценивают вероятность его успеха на большем рынке. Компания получает возможность выяснить позицию дистрибьюторов, занятую по отношению к товару, и замерить реакцию конкурентов. Пробный маркетинг часто может дать информацию, позволяющую улучшить стратегию маркетинга - выбрать тип рекламы или раскладку товаров в местах покупок. При пробном маркетинге фирма рекламирует и осуществляет распределение товара точно таким же образом, каким предполагает это делать при выходе на национальный рынок, предлагая его по тем же ценам. Если выясняется, например, что розничные торговцы не выделяют под товар достаточной площади в местах покупок или размещают его не лучшим образом, то фирма имеет возможность, осуществив небольшие затраты, подкорректировать ситуацию прежде, чем выводить товар на национальный рынок. Для большинства фирм очевидно, что потратить 1 млн. долл. предпочтительнее, нежели нести 20-миллионные потери с выходом на национальный рынок. Но в последние годы маркетеры испытывают меньше энтузиазма по поводу пробного маркетинга. Метод отнимает время, дорог и не имеет защиты от шпионажа и саботажа конкурентов. Например, когда General Foods проводила пробный маркетинг замороженного детского питания, Gerber, Libby и Heintz скупили все партии питания на пробных рынках. Поэтому многие маркетеры сейчас обходятся без пробных рынков. Quaker Oats захватила 40 процентов рынка «легкой закуски в гранулах» благодаря своим Chewy Granola Bars и покрытым шоколадом Dipps без их предварительной проверки рынком, a P&G успешно «запустила» растворимый кофе без кофеина Folgers, не проводя пробного маркетинга. Но не всегда применившую такой подход фирму ждет успех. Например, печенье компании Campbell под названием Pepperidge Farm Star Wars потерпело поражение после того, как всеобщее увлечение «звездными войнами» (по-английски Star Wars) начало быстро сходить на нет.

Стадия 7: коммерциализация

Как только товар успешно опробован, он готов к коммерческому запуску — полномасштабному производству и сбыту на целевом рынке. Хотя предыдущие стадии являются дорогостоящими, самые значительные инвестиции как в производство, так и в маркетинг осуществляются на этом этапе. Miller Brewing Company, например, инвестировала 247 млн. долл. в строительство высокоавтоматизированного завода в Алабаме (штат Джорджия), чтобы производить на нем легкое пиво. К счастью, компания оказалась в выигрыше; рынок легкого пива рос быстрыми темпами, тогда как традиционное пиво находится в стадии зрелости, когда не происходит роста.

Нововведения по самой своей природе связаны с риском, поэтому особенно ценны стратегии, помогающие новаторам минимизировать их подверженность инвестиционному риску на ранней стадии жизненного цикла продукта. Фармацевтическая компания Merck, базирующаяся в Нью- Джерси, часто инвестирует крупные суммы в создание производственных мощностей для производства новых лекарств задолго до того, как Федеральное агентство по лекарственным средствам дает разрешение продавать их на рынке. Однако фирма пытается минимизировать риски, по возможности оттягивая момент, когда приходится делать в этой игре крупные ставки; далее если это означает для нее необходимость вести производство «на живую нитку», весьма непростым и дорогостоящим образом. Например, прежде чем приступить к возведению корпусов нового завода стоимостью 200 млн. долл. для производства «примаксина», нового антибиотика, который уничтожает большую часть известных науке болезнетворных микробов, Merck организовала сложное производство, разбитое на 10 стадий, осуществляемых раздельно на нескольких заводах компании. Фирмы редко начинают со сбыта товара одновременно на всем национальном рынке. Они чаще действуют методом поэтапной «выгрузки» нового товара, переходя от одного географического ареала к другому. (Это можно рассматривать как еще один способ снижения риска при выведении товара на рынок.) Использование этого приема позволяет распределить значительные издержки «запуска» нового товара на более длительный период времени, одновременно у компании появляется возможность поэтапно отрегулировать свою программу маркетинга.

Из исходной точки к рождению

Как только продукт выведен на рынок, он вступает во вторую стадию жизненного цикла. Этот шаг из исходной точки к рождению представляет критический переход, потому что товар теперь впервые предлагается потребителям вне искусственной среды, какую представляют собой потребительские оценки концепции нового товара и его тестирование. Если придерживаться аналогий жизненного цикла, товар появляется на свет — приходит на свой рынок. С изменением направления усилий

компания оказывается перед лицом разнообразных вызовов, при этом инновационный процесс создания товара направлен уже не «вовнутрь», на конструирование и разработки, а вовне, на то, чтобы дать товару жизнь на рынке. Полу Куку из Raycheon Corporation этот переход видится так.

«Нововведения в той же мере касаются продаж или сервиса или информационных систем, что и самих товаров. Мы расходуем на продажи вдвое больше, чем на исследования и разработки, поэтому творческий подход со стороны торговых работников столь же важен, что и творческие проявления сотрудников лабораторий. Как продавать товар, которого прежде никто никогда не видел? Как убедить потенциального клиента выбрать именно вас в качестве единственного источника поставки важных комплектующих для его изделия?» 4'

В соответствии с моделью жизненного цикла продукта, с выходом его на рынок ожидается сначала медленный рост продаж, затем это происходит в нарастающем темпе по мере того, как «ранние последователи», — которых можно назвать новаторами рынка, - опробуют товар, а другие, услышав об этом, решаются опробовать его сами. Если у товара нет конкурентов, как часто и бывает в случае появления действительно оригинального товара-новинки, на этой стадии он владеет целиком всем рынком. Но сам рынок мал; в том смысле, что мал обслуживаемый рынок по причине того, что еще не произошло проникновения товара на большинство сегментов потенциального рынка. Сколько времени имеет компания, первой вышедшая на рынок, до того, как к ней присоединятся конкуренты, — это обстоятельство определяет отчасти и относительные преимущества компании перед конкурентами в последующем.

В модели жизненного цикла типичная ситуация выхода товара на рынок разработана еще дальше. Обычно она характеризуется небольшими, постепенно нарастающими объемами продаж, высокими издержками и низкой нормой прибыли для его производителей. Последние еще не накопили большого опыта в производстве данного товара и производят его в недостаточных объемах для того, чтобы воспользоваться экономией, обусловленной масштабом производства. К счастью, на этой стадии конкуренция незначительна, хотя компания и уделяет много времени анализу конкурентной ситуации — чтобы не проглядеть, откуда могут прийти на рынок конкуренты и каким образом. Если товар защищен (патентами, профессиональной тайной или другими барьерами для вступления в рынок), это дает очевидное преимущество в игре под названием бизнес.

Поскольку товар является новым, важнейшая задача маркетинга состоит в том, чтобы «образовывать» потенциальных потребителей. Во многих случаях начинать знакомить с характеристиками товара и осведомлять потребителей о его существовании предстоит практически с нуля. (Скорее всего, вы привыкли хвататься за пылесос, когда надо почистить коврик, но представьте себе на минуту, как бы вы стали уговаривать на такую покупку человека, который никогда не пользовался ничем, кроме швабры. Легко ли убедить такого выложить вам за незнакомое ему устройство сумму в 20-30 раз большую цены швабры?)

Хотя сегментация и целевой маркетинг вовсю применяются к потребительским товарам стадии зрелости, у вас мало шансов встретиться с ними на стадии выхода товара на рынок. Для этой стадии типичным является усредненный подход к решению задачи маркетинга с позиционированием, свойственным товарам, рассчитанным на массовый рынок. (По мере созревания товара и рынка все больше конкурентов начнут «высекать» от массового рынка, созданного двумя предыдущими стадиями, ниши для своих товаров.)

В обществе, в котором мы живем, основные видимые усилия маркетеров приходятся на стадии роста и зрелости, а не выхода товара на рынок. Во время этой последней бюджет, выделяемый на маркетинг, обычно небольшой, практически и сам рынок может оказаться совсем незначительным. Кто догадывался о размерах рынка персональных компьютеров на заре компании Apple? А кто мог представить себе, что Apple уже через десяток лет станет покупать рекламное время во время трансляции суперкубка по боулингу! Поскольку у крупных американских компаний дела с нововведениями обстоят не так хорошо, реально многие товары-новинки создаются на предприятиях и в лабораториях, во главе которых в период, о котором идет речь, стоят люди предпринимательского склада, которые не избалованы впечатляющим маркетингом и не имеют на него достаточных финансовых средств. В результате менеджеры полагаются в значительной степени на «добрую молву», «пиар» (призванный охватить новые части рынка), а также на прямые продажи. Производитель товара на стадии выхода на рынок, как правило, имеет тесные связи с предполагаемыми покупателями, по крайней мере, теми из них, кто сам «открывал» товар и кто готов принять на себя риск, связанный с новым товаром. Это особенно верно, если говорить о товарах и услугах, предназначенных для бизнеса, но распространяется и на потребительские товары. Маркетер

на этой стадии жизненного цикла товара просто не может себе позволить ничего другого, как быть ориентированным на потребителя. Покупателей предстоит найти и убедить в том, что товар стоит того, чтобы его опробовали. Следовательно, предполагается, что маркетер должен достоверно представлять себе, что принесет новый товар потенциальному покупателю, каковы издержки переключения (с товара, которым тот пользовался ранее) и какое место сможет занять товар в том мире, в котором живет покупатель. Все эти вопросы на данной стадии являются жизненно важными, и все внимание менеджеров приковано к тому, как реагируют первые покупатели. Товар может постоянно и существенно видоизменяться, стратегии продаж и маркетинга могут быстро эволюционировать в ответ на информацию обратной связи, получаемую от первых покупателей. (Часто менеджеры высокого уровня сами принимают участие в продажах и послепродажном обслуживании клиентуры.)

Ориентация на потребителя, характерная для большинства товаров, находящихся на стадии выхода на рынок, представляет особый интерес в связи с усилиями, прилагаемыми многими современными компаниями, к тому, чтобы овладеть ориентацией на потребителя и на более поздних стадиях жизненного цикла товаров. Новое видение корпорации с сильными связями с потребителями, с низкой иерархией и высокой скоростью обучаемости организации опыту работы с рынком во многих случаях может вполне подойти как описание работы маркетера предпринимательского склада уже при работе с товарами, находящимися в стадии зрелости. Говоря о таком видении, его можно представить и как попытку возврата к «младенческому» возрасту многих фирм и товаров. Как ни странно, характерная для стадия выхода на рынок ориентация на потребителя практически даже не упоминается в большинстве описаний модели жизненного цикла товаров. Тем не менее, это важная особенность, внутренне присущая стадии выхода на рынок, которую с переходом на стадию зрелости компании утрачивают, начиная маневры за выбор лучшей позиции в состязании с растущим числом конкурентов. Руководство компаний, по крайней мере, в тех случаях, когда идея товара возникла из признания потребности потребителей, открывает продуктовый цикл с четко выраженной ориентацией на потребителя. По мере того, как концепция товара продвигается от исходной точки к стадии разработки и затем товар выходит на рынок, такая ориентация подвергается деформации под влиянием разнообразных практических соображений, многие из которых усиливают техническую и производственную составляющие ориентации. Но если удалось сохранить в процессе всех таких деформаций самую главную выгоду для потребителя, и она присутствует при выходе товара на рынок, задача руководства компании — суметь сообщить о ней и усилить способность товара доставлять выгоду потребителю. Если же сама концепция «пропала» под давлением внутренних обстоятельств или если ее просто не смогли правильно передать в процессе разработки, что возможно в первую очередь, то этот изъян обнаружится очень скоро по выходе товара на рынок: потребители не станут покупать продукт.

На стадию выхода на рынок можно посмотреть также как на начало процесса утраты товаром своего концептуального изящества и красоты. Даже если потребители приняли концепцию товара и его продажи начинают расти, практические соображения производства, торговли, доставки и послепродажного обслуживания нового товара меняют первоначальную чисто потребительскую ориентацию товара, отвлекая ее на себя. Руководство компании начинают беспокоить вопросы снижения издержек производства, выхода на объемные показатели, снижения уровня комиссионных для торговых посредников в ходе переговоров с ними и т.д.; оно теперь меньше времени размышляет о нуждах потребителей. Производственные мощности, иерархия продуктового управления и другие внутренние структуры, первоначально создававшиеся именно для того, чтобы удовлетворить нужды потребителей, начинают жить своей собственной жизнью. На стадии выхода товара на рынок руководство начинает долгий, постепенный, прерывающийся временами процесс эволюции с первоначальной ориентации на потребителя к ориентации на нужды компании, отличающей заключительную стадию жизненного цикла товара. Подозреваем, что этот медленный дрейф и обусловливает смертность товаров. Он представляет собой некое свойство, внутренне присущее особенностям управления продуктами, а не им самим. Но мы забегаем вперед, обсуждая вопрос, который выходит за рамки настоящей главы и, между прочим, также и научной литературы, анализирующей модели продуктового цикла. Поэтому оставим обсуждение вопроса на конец следующей главы после того, как сможем критически проанализировать саму модель. Вместе с выходом на рынок появляется и угроза провала, и перед товаром открыты теперь два пути. Продажи могут расти или снижаться. Результаты могут удовлетворять руководство, либо они могут находиться на уровне, который далеко не дотягивает до ожиданий. Как и в жизненном цикле живых существ, уровень смертности продуктов зачастую наиболее высок в момент рождения и вскоре после него. Жизненный цикл товаров характеризуется высокой «детской» смертностью.

Провалы

Причин провала может быть много. Некоторые новые товары не в ладу с уникальным набором наработанных знаний и компетенцией, отличающей компанию. В других случаях фирма может переоценить масштабы рынка. RCA прогнозировала, что ежегодные продажи видеодисков к 1984 году достигнут 600 тысяч, но фактические составили только 500 тысяч к моменту, когда компания пустила в утиль установку для воспроизведения записей. Потери RCA можно приписать главным образом конкуренции со стороны видеомагнитофонов. По мнению японских конкурентов, которое приводится в страницах журнала «Бизнес уик», «проблема RCA состояла в том, что она пыталась конкурировать своим товаром с видеомагнитофонами, но обратила внимание только на одну функцию - воспроизведение».42 Всего же чаще новые товары терпят провал из-за того, что в них нет потребности; они не решают реальной проблемы потребителя. (Когда проблему можно считать таковой? Вовсе не тогда, когда ее увидели менеджеры или ученые компании и захотели решить, а когда потребители соглашаются с тем, что у них имеется проблема, и воспринимают новый товар компании как чудесный способ ее решения. Единственное, как можно это проверить — вывести товар на рынок.)

В различных исследованиях показатели неудачи новых потребительских товаров на рынке колеблются, начиная с 20 процентов и заканчивая 90 процентами. Новые товары промышленного назначения «пробиваются» на рынок несколько более успешно.43 В последнем исследовании, которое нам довелось видеть, 148 американских производителей крупного и среднего размера, проведенном The Conference Board, сообщалось о неудаче с каждым третьим товаром из числа вышедших на рынок за последние пять лет. (Респонденты винили в этом свои исследования рынка наряду с проблемами технического характера и плохо выбранным моментом для выхода на рынок.) 44 Названные в этом исследовании 33 процента провалов согласуются с выводами другого серьезного исследования, в котором пришли к заключению, что от 30 до 35 процентов всех потребительских товаров и 25 процентов всех товаров промышленного назначения не соответствуют ожиданиям фирм, которые их разработали.41 Эти неудачи в основном случаются из-за того, что товары не оправдали ожиданий потребителей — недопонимание ожиданий и запросов потребителей, вполне возможно, стоит за выводом Conference Board о том, что плохо проведенные исследования рынка чаще всего оказывались причиной неудач, которые терпели компании с новыми товарами. Председатель Американской ассоциации маркетинга (АМА) Калвин Л. Ходок утверждает, что причины многих неудач коренятся в неспособности удерживать потенциальных покупателей в центре внимания в процессе разработки технических аспектов:

«RCA пролила золотой дождь на разработку видеодисков, Sony следовала своему Beta- формату, но войну выиграл формат VHS (video home system). Потребители не отложили в сторону пакетики с картофельными чипсами ради Pringles, потому что их вкус не был столь же новым, что упаковка. Первые бездымные сигареты, Premier, еще одно доброе намерение, которое осталось нереализованным. Мягкая выпечка (Soft), о которой возвещалось, что у нее вкус David's и Mrs. Fields, почти исчезла с полок бакалейных товаров. Sony, RCA, Frito-Lay и Procter & Gamble стали жертвами технологического гипнотизма. Они оказались плененными технологией, откликнувшись на зов ее любви, и позабыли о запросах потребителей и необходимости доставлять им выгоды»46

Такие ошибки кажутся слишком уж очевидными, но они способны развить в компании огромную «инерцию». Они представляют тип разработок, который постоянно завладевает воображением управляющих. Чтобы обнаружить подобные ошибки, надо систематически проверять, а захватывают ли в равной степени разрабатываемые товары воображение потребителей. • Если некоторым товарам, выводимым на рынок, предстоит в скором времени с шумом уйти, многие другие выходят на рынок тихой сапой. Новые товары не обязательно терпят полный провал и немедленно. Но они могут «не взволновать» потребителей, как в случае с продленными «без мозгов» товарными рядами. Ходок отмечает, что наиболее успешные и удачные новые товары, вроде тех, что удостаиваются быть отмеченными Эдисоновской премией АМА, «представляют собой скорее реальные новинки, нежели разогретые версии товаров-аналогов». Обладателями премии становились такие новинки, как Spiffits от компании DowBrands, первые предварительно увлажненные салфетки для домохозяек, Souper Combos от Campbell's, первая комбинация супа с сэндвичем для разогрева в микроволновке и Healthy Choice — первые замороженные обеды с низким содержанием холестерина,

жира и соли для микроволновой печи.

Но что может произойти, если у вас подлинно новаторская идея, если вы грамотно ее разработали и умело представили на рынок только для того, чтобы обнаружить, что новый рынок быстро заполоняют конкуренты? Вы можете не возместить затрат на разработку. Если вы не можете удерживать рынок на протяжении рассматриваемой фазы жизненного цикла товара, у вас могут быть серьезные проблемы. Другой распространенной причиной не оправдавшихся надежд «запусков» товаров является неспособность удерживать лидирующую позицию достаточно долго для того, чтобы «извлечь капитал» из нескольких преимуществ, сопутствующих фирме, делающей ход первой. Преимущества того, что ты первый, заключаются (или могут, по крайней мере, заключаться) в технологическом лидерстве, которого добиваются те, кто ушел вперед по кривой обучения от конкурирующих фирм; также в возможности опередить конкурентов, приобретя дефицитные ресурсы (что характерно для рыночных ниш); также эти преимущества реализуются в склонности покупателей оставаться с фирмами, сделавшими «первый ход», чтобы избежать издержек переключения. 48 Все большее число фирм придерживается, похоже, стратегии преследования лидера, которая связана с копированием, как можно быстрее, его действий. И стало быть, усиливается угроза того, что конкурент перехватит инициативу — и вместе с ней часть прибылей. С учетом этой угрозы, как можно быть уверенным в том, что конкурентные преимущества нового товара сохранятся надолго? Что можно сделать, чтобы сорвать планы адски быстрых преследователей? Советы, даваемые экспертами рынка, полезны, но иногда расходятся. Например, традиционно считалось, что стратегия «снятия сливок» наиболее подходит в случае, когда не ожидается скорого прихода конкурентов, а стратегия «проникновения» — когда надо опасаться ожесточенной конкуренции. «Снятие сливок» означает, что компания поддерживает высокую цену и прибыли, занимаясь «дойкой» наименее чувствительных к цене покупателей, прежде чем приступить к убеждению другой части рынка. Но если компания ожидает быстрого прихода конкурентов, ей надо использовать стратегию проникновения с низким уровнем цен и агрессивной политикой стимулирования сбыта и распределения, чтобы успеть захватить как можно большую часть потенциального рынка с самого начала, что вытекает из теоретического предположения, что это позволит фирме сохранить большую долю и в долгосрочной перспективе. Однако в свежем номере одного академического журнала опубликована статья, в которой менеджерам рекомендовано стремиться к краткосрочной окупаемости, если ожидается приход «копировщиков». Такая стратегия предполагает запрашивать цену с премией за новый товар в тех случаях, когда в скором времени возможно появление товаров-аналогов. И напротив, рекомендованы умеренные цены, если преследователи задерживаются.49 Другими словами, рекомендация противоположна по своему смыслу воззрениям, которые стоят за стратегиями «снятия сливок» и проникновения. Мы лично поставили бы на стратегию проникновения, зная, что вскоре ожидается конкуренция; но это означает, что имеется возможность опереться лишь на управленческие суждения, а не твердые принципы маркетинга.

В той же статье выделены факторы на стороне нового товара, от которых зависит, насколько долго сохранятся его конкурентные преимущества; авторы предлагают несколько новых нормативных принципов, логически закрепляющих выводы. Смысл в том, что менеджеры могут добиться большего в предвидении срока действия таких преимуществ, равно как и в его максимальном продлении, если они сконцентрируют внимание на всех факторах, определяющих, насколько легко или трудно скопировать те или иные товары. Вот перечень этих факторов с добавлением соображений по поводу того, как уберечь товар от легкого копирования.50

Форма товара. Придайте товару отчетливую форму и помогите покупателям судить о функции, выполняемой товаром, по его форме.

Функция товара. Добейтесь дифференциации товара в одной или нескольких функциональных характеристиках, не выходите на рынок с неспецифическим товаром на уровне товара — родового понятия. Подумайте о разработке семейства товаров, а не единственного товара, чтобы у потребителей была возможность выбрать товар с функциональными характеристиками, наиболее отвечающими их специфическим потребностям.

Неосязаемые свойства товара. Будьте и здесь новаторами, добавляя ценностную значимость товару применением гарантий, кредитования покупок, обеспечением легкого доступа к покупке, послепродажного обслуживания и т.д. Ценообразование. Используйте, при необходимости, стратегию «проникновения», а также стимулирование сбыта, основанное на манипулировании уровнем цен, чтобы содействовать

скорейшему опробованию товара и его принятию потребителями.

Продвижение. Используйте рекламу и другие меры стимулирования продаж, чтобы застолбить себе на рынке выгодную позицию, формируя осведомленность потребителей о занимаемой фирмой позиции и сигнализируя конкурентам о том, что она находится под вашим контролем.

Распределение. Сведите к минимуму барьеры, препятствующие сделкам (покупке и пользованию товаром покупателями). Инвестируйте в создание хороших каналов распределения, чтобы обеспечить легкий доступ к товару и его послепродажное обслуживание.

Особенности фирмы. Уникальное местоположение или отличительный набор знаний и компетенции или каких-либо ресурсов могут быть положены в основание конкурентных преимуществ. Чем менее похожа ваша фирма на конкурентов, тем вероятнее, что она сможет выйти с нововведениями, которые трудно скопировать.

Наверное, вы узнали в этой схеме знакомые четыре «P»: product (товар), price (цена), promotion (продвижение) и place (место). Категория «товар» здесь разделена на три, но остальные пункты схемы как будто взяты из учебника («распределение» в схеме представляет «место»). К особенностям фирмы, влияющим на легкость имитации товара конкурентами, относится, в числе прочих, любой «уникальный ресурс, отделяющий новый товар от соперников».' Защитные свойства этого ресурса могут быть обусловлены восприятием покупателей, — например, часы, сделанные швейцарской фирмой, получают несколько очков форы в восприятии покупателей уже потому, что они швейцарские. Ресурс может давать, например, и экономические преимущества. Но самое простое: используя такие ресурсы, вы можете снизить вероятность того, что конкуренты столь же удачно натолкнутся на ту же идею почти одновременно с вами. Последняя проблема вызывает особое беспокойство.

Печальный факт заключается в том, что совершенно оригинальные идеи случаются редко. Часто открытие или изобретение является продуктом обстоятельств. Альфред Уоллес и Чарльз Дарвин размышляли всерьез над теорией эволюции, не зная о работах друг друга, практически в одно время. Такого рода параллельные разработки случаются в истории изобретений слишком часто, чтобы считать их простыми совпадениями. Можно предположить, что если вы естественным образом натолкнулись на неудовлетворенные потребности и способ, каким можно разрешить проблему потребителей, они могут оказаться столь же очевидными и вашему конкуренту. Так, например, никому из производителей PC не следовало рассчитывать на доминирующее положение на рынке портативных компьютеров, потому что большинство знало, что это именно то направление, в котором пойдут нововведения. Они не дожидались сигнала, пока конкурент первым выйдет с портативным компьютером на рынок, чтобы начать собственные разработки. (Хотя можно удивляться, почему никто не воспользовался знанием столь очевидного развития событий и не сделал попытки плыть против течения и застолбить совершенно новый, неожиданный сегмент рынка.) Лоел Блик из консультативной фирмы McKinsey & Company выявил существование проблемы, которую он назвал проблемой стратегии «похожести», и которая проявляет себя, в частности, при разработке товаров. 52 Он обнаружил, что компании одной отрасли часто приходят к единой стратегии (или очень близким стратегиям), и вовсе не намеренно. Они не спрашивают друг друга, что делать, но принимаются за одну и ту же вещь, и конечный результат часто таков, будто они работали сообща. Их удивляет, что конкуренты, оказывается, преследовали те же самые цели, что и они, и стремились на те же самые рынки. В итоге стратегия чревата серьезными проблемами, ибо эти компании благодаря действию механизма «похожести» оказываются перед лицом непредвиденной, совсем не обязательной конкуренции. Или, как в случае с портативными компьютерами, все фирмы по молчаливому согласию борются на одном пятачке игровой площадки, при том, что лишь немногие смогут отвоевать себе на этой площадке выгодные позиции. Стратегия «похожести» особенно проблематична при выведении на рынок новых товаров, потому что, самое последнее дело, на которое может решиться команда управляющих, находящаяся в здравом уме, это начать выход на рынок со своим новым товаром примерно в одно время с конкурентами. Преимущество «первого хода» теряют в этом случае все игроки.

Блик полагает, что стратегии «похожести» возникают в силу пяти распространенных при формулировании стратегий ошибок:

1. Управляющие склонны концентрировать внимание на вопросе «где», а не «как» конкурировать. Проблема «где» имеет два измерения, а «как» — трехмерная. Размышляя над тем, как конкурировать, можно прийти к творческим и оригинальным идеям. Мысли о том, как

производить и как доставлять товары или услуги, часто могут послужить лучшим источником концепций новых товаров, нежели вопрос, где их продать. Однако больше внимания при разработке товаров и их выведении на рынки получают вопросы маркетинговых «где»: какие рынки обслуживать, какие магазины или каналы использовать, чтобы попасть на рынок, вопросы размещения товара на полках магазинов и т.д.

Недостаточный акцент на уникальность и адаптивность. Согласно Блику, стратегические планы следует оценивать на основе их уникальности и способности быть адаптивными, но руководство фирм при формулировании стратегии обычно проходит мимо этих аспектов. То же самое можно сказать в отношении планов разработки новой продукции и ее выведения на рынки. Если компания не подчеркивает уникальность новых товаров, то вряд ли она ее добьется. Большая часть предложений на создание новых товаров оценивается преимущественно на основе оценок предполагаемых финансовых результатов — какие прогнозируются доходы, доля рынка и прибыли за фиксированный промежуток времени. Но поскольку эти прогнозы сильно зависят от уникальности товара, реальные результаты окажутся намного ниже прогнозных, если аналогичные товары появятся на рынке в это же время. Тем не менее компании продолжают недооценивать качественные оценки уникальности, отдавая предпочтение количественным прогнозам. Способность быть адаптивной еще более самоочевидна. Окажется ли новый товар способным к адаптации настолько, чтобы выжить и извлечь прибыль из непредсказуемого развития событий? Смогут ли инженеры адаптировать принципиальные технические решения под создание новых поколений товара? Окажется ли способной маркетинговая служба репозиционировать товар таким образом, чтобы начать освоение сегмента рынка, если бросивший вызов конкурент застолбит другой сегмент? Много подобных вопросов следует задать себе, чтобы определить степень приспосабливаемости.

Мало внимания уделяется вопросу, когда следует начать конкурентную борьбу. Одной из самых распространенных причин провала новых товаров является, согласно выводам обследования Conference Board, неправильный выбор времени. С укорачиванием жизненного цикла товаров (часто упоминаемый, но плохо объясненный феномен), компании все проще оказаться в положении идущей не в ногу с рынком. Товары, движимые развитием технологии, могу! быстро устареть в результате появления конкурирующих технологий. Товары, рассчитанные на изменения в восприятии потребителей, могут опередить реальные изменения, и их призыв окажется не услышанным равнодушной публикой. Товары, следующие за демографическими сдвигами, могут попросту не попасть в ногу с изменениями, происходящими на микроуровне, даже если долгосрочная тенденция определена правильно. Например, если компании известно, что население стареет, это еще не гарантирует успеха товарному ряду или услугам, нацеленным на сегмент рынка, представленный населением старше 60 лет. Для этого на рынке должен существовать сегмент, который сам себя определяет подобным образом; то есть люди, относящие себя к категории населения «кому за шестьдесят». У многих в нашем обществе нет четкого представления о том, кого считать пожилым, а представление людей старших возрастов о себе самих часто основывается на ценностях и представлениях, сформированных десятилетием ранее. Эта демографическая тенденция еще не уложилась в общественном восприятии, поэтому «запуск» товара, основанный на ее учете, может разойтись с потребительскими установками. Даже когда время для появления товара на рынке оценено совершенно правильно, компания должна еще спросить себя, а хватит ли ей сил на то, чтобы выйти на него первой, и если нет, скорректировать стратегии в области инвестиций и разработок таким образом, чтобы застолбить себе место второго или третьего игрока на рынке.

Компании чаще концентрируют внимание на конкурирующих фирмах, чем на конкурирующих личностях. Разрабатывая общую стратегию или планы разработки конкретных товаров, легко ограничиться в анализе конкурентов рассмотрением фактов, касающихся основных конкурирующих фирм. Но показатели доли рынка, темпов роста и финансовые показатели характеризуют лишь одну сторону вопроса. Для предсказания поведения конкурента крайне важно учесть личностные особенности людей, принимающих решения. Кто персонально отвечает за разработку новых товаров в каждой компании-конкуренте? Что они проходили в школе и какого рода продукцию разрабатывали до этого? Поддерживают ли их другие члены команды менеджеров или они связаны по рукам? Насколько они агрессивны или осторожны (сколько раз выводили они на рынок товары первыми)? Личностный подход к анализу конкурентов можно расширить и на компанию в целом, задавшись вопросом, какова корпоративная культура и в каком направлении она изменяется.

5. Компании используют стандартные измерители результатов работы. Известный факт, что крупные компании в большинстве отраслей промышленности используют одни и те же показатели, отчасти связан с тем, что, переходя из карьерных соображений из одних компаний в другие, менеджеры все чаще переносят на новое место работы привычные порядки и приемы. В том, что касается общей стратегии, как и разработки конкретных товаров, можно утверждать, что компания есть то, что она измеряет. Пусть, например, компания решает укрепить свою торговую марку и расширить долю рынка за счет ряда быстро растущих сегментов рынка, предприняв соответствующие разработки новой продукции и усилия в сфере маркетинга. Пусть при этом она продолжает оценивать ключевых менеджеров в зависимости от показателей краткосрочной рентабельности всей продукции, реализуемой на различных сегментах рынка. В этом случае менеджеры будут продолжать сражаться за доходность в краткосрочной перспективе на тех сегментах рынка, которые дают основную массу прибыли, вместо того, чтобы разрабатывать сегменты роста, которые компания наметила в качестве цели для получения доходов в долгосрочной перспективе. Использование стандартных измерителей результатов работы приводит к тому, что реализуемые разными компаниями стратегии выглядят похожими, даже если сформулированные цели разнятся.

Ученые, изучающие организации, используют термин изоморфизм, обозначающий тенденцию к последовательным действиям и постоянству в организации. Это враг инноваций и изменений — та самая инерция, о которой мы говорили в начале главы. Из наблюдений Блика следует, что изоморфизм может поражать не только отдельные компании, но и целые отрасли. Менеджеров какой- либо одной отрасли можно представить себе как членов неформального интеллектуального сообщества. Как правило, у них за плечами схожий опыт, они разделяют взгляды на проблемы бизнеса и обсуждают их между собой на одном языке. Культуры компаний, действующих в одной отрасли, во многом схожи. Предположим, вас «высадили» в неведомой вам компании и надо догадаться, что служит предметом бизнеса — страховое дело или компьютеры. Наверное, вы сразу об этом догадаетесь по одежде, манерам поведения, разговору окружающих вас людей и по планировке и внутреннему оформлению помещений. Но определить, какая именно это компьютерная (или страховая) фирма, будет очень нелегко, поскольку отдельные компании внутри отрасли мало отличаются этими признаками культуры.

Как обстоит дело, когда на американский компьютерный рынок решается выйти иностранная компания? Она не является частью неформального отраслевого сообщества и по-иному подходит к управлению и маркетингу, нежели американские конкуренты. Подход к разработкам в этой компании также будет иным. Короче говоря, она не подвержена влиянию изоморфных сил, по крайней мере, вначале. Потому, значительно вероятнее, что она сумеет генерировать идеи товара-новинки. Компания не подвержена опасностям, которыми чревата стратегия «похожести». Начиная разговор о нововведениях, американские менеджеры всегда оборачиваются посмотреть, а не крадутся ли где-то сзади японские конкуренты. Тема нововведений — включая связанные с ней вопросы качества продукции, укороченного цикла разработок, предприимчивости и им подобные — заняла столь важное место в повестке дня управляющих во многом потому, что японские компании превзошли компании США в целом ряде отраслей именно успехами нововведений. Объяснений этому феномену дается много и самых разных, в том числе надуманных и чересчур мудреных. Но успех японцев может отражать тот простой факт, что их компании вышли на американский рынок со свежим взглядом на вещи, свободным от шор, накладываемых американской индустриальной культурой. В то время как «большая тройка» в Детройте продолжала разрабатывать модели автомобилей, предлагавших потребителю мощь и роскошь, японские компании с их новым и нездешним взглядом на рынок яснее представляли себе, что более важными для потребителей становятся экономия топлива и надежность. Время, которое потребовалось автопроизводителям США, чтобы разглядеть то, что должно было быть видно с самого начала, представляет собой свидетельство могущества нормативных сил, действующих в отрасли. Автогиганты были просто не способны видеть то, что казалось очевидным пришельцам на их рынок; они не понимали собственных потребителей.

Если можно выделить что-то главное в области разработки новой продукции, то это следующее: необходимо правильно определять общий объем и направление НИОКР, а этого не удастся сделать, не освободив управленческое мышление от жесткой заданности стратегии «похожести» и не направив его на изучение новых возможностей, предоставляемых внешней средой. Мы начали главу с наблюдения, что товары живут и умирают, следуя общепринятому теоретическому построению в описании жизненного цикла продуктов. Мы прослеживаем жизненный

цикл, начиная с исходной точки, дальше через стадию разработок и выведения товара на рынок. В следующей главе мы проследуем за ним далее, перейдем к фазе роста, зрелости и угасания. Уместным будет упомянуть, что компании наглядно продемонстрировали, что и сами они не бессмертны. Из числа компаний, с которыми вы имеете дело, сколько фирм существуют более 100 лет? А сколько создано недавно, за последние десять или двадцать лет? Большинство фирм молодые, и многим — в особенности это касается фирм из числа находящихся в частной собственности — удается просуществовать лишь в пределах одной смены поколения управляющих. В недавно опубликованном исследовании сообщается, что сегодня насчитываются лишь единицы компаний, чью историю можно проследить, начиная со времен Гражданской войны в США. м Почему компании так быстро умирают?

Один из ключей к разгадке дает сам жизненный цикл продукта и боязнь всяческих неприятностей, грозящих в случае отхода от традиционных воззрений на приемлемый уровень нововведений, которую испытывают большинство компаний. Изоморфные силы, которые направляют процесс окостенения, «кристаллизации» деловых организаций и целых отраслей с образованием жестких стереотипов представлений о бизнесе и рынках, подвергают эти организации дополнительному риску и открывают путь пришельцам со стороны, людям предпринимательского склада из собственной страны или промышленникам из-за рубежа.

Ни одна компания не просуществует долго, связав судьбу с одним-единственным товаром. Любые товары, даже самые долгожители, медленно умирают, по крайней мере, так гласит теория. Железные дороги взяли на вооружение близорукое представление, что их товар — сама железная дорога, а не транспортные услуги, а следовательно, их дело якобы в том, чтобы укладывать полотно, а не перемещать людей и грузы самым эффективным образом. И потому железные дороги вступили в фазу затяжного медленного угасания, в то время как легковым автомобилям, грузовикам и самолетам потребители начинают отдавать предпочтение перед железными дорогами. Но какое отношение имеет вопрос «смертности» компаний к разработкам и выведению товаров на рынок? Самое прямое — поскольку именно через эту функцию бизнеса в него можно вдохнуть новую жизнь и через нее же уходит жизнь «прожитая». У делового предприятия, которое допускает, чтобы его разработки деградировали в бездумное продолжение торговых марок, образуется в скором времени «продуктовый портфель», состоящий исключительно из товаров, находящихся в стадии зрелости и угасания. С другой стороны, компания, оказавшаяся способной отделиться от пуповины своей отрасли — ограничивающей угол обозрения и воображение конкурентов, и вывести на рынок уникальные, поражающие воображение новые товары, самообновляется, поддерживая свой «продуктовый портфель» все время сбалансированным с преобладанием в нем товаров, находящихся на стадиях развития и роста. Вот почему некоторые компании сегодня устанавливают себе конкретные цели развития. Rubbermaid настаивает на том, что 30 процентов объема продаж должны давать товары, законченные разработкой в последние пять лет, а ЗМ сообщает, что 32 процента продаж дают товары, чей «возраст» меньше пяти лет.55

Жизнеспособность функции НИОКР имеет непосредственное отношение к жизнеспособности компании в целом. Это понятно, если попытаться разобраться с основным назначением бизнеса. Он существует прежде всего для того, чтобы производить товары и снабжать ими потребителей посредством обмена, который удобен и выгоден обеим сторонам. Бизнес связан с товарами, и посредством товаров бизнес доставляет ценности потребителям. Как только внимание менеджеров переключается с клиентуры на что-либо другое, усилия по разработке продукции оказываются в плену туманных «зашоренных» представлений, и компания перестает эффективно действовать в сфере инноваций, ориентированных на потребителей. В «продуктовом портфеле» начинают преобладать более старые товары и услуги вместе с «продлениями» марочных и немарочных товаров, не несущими в себе ничего принципиально нового, и кто-то другой берет в свои руки бразды правления, обеспечивая себе лидерство, о котором говорил Мак-Кенна: «В маркетинге в чем вы лидируете, тем и обладаете. Лидерство - это обладание».

В начале главы мы высказали гипотезу, что внимание менеджеров по мере продвижения товара по стадиям жизненного цикла начинает постепенно смещаться с нужд потребителей на нужды самой компании. Таким образом, противоядием против старения организации, происходящего вместе с замедлением процесса инноваций и принятием стратегии «похожести», может служить переключение внимания руководства на потребителя. Как утверждает Чарльз Хупер из Helen Curtis (мы уже цитировали его в начале главы), «хорошие идеи зарождаются не за столами конференций. Они берут свое начало в работе с потребителем». Там же они и заканчивают свое существование, иллюстрацией чему может служить наш анализ практики выхода на рынок новых товаров и их провалов. В следующей главе мы исследуем, как можно поддержать концентрацию внимания на потребителе на

протяжении всего жизненного цикла продуктов — от выведения на рынок до основного роста, происходящего в подростковом возрасте, и далее на стадии зрелости. Для развития воображения

Как избежать провала нового товара: сообщение из «Школы тяжелых ударов»

Авторы имеют большой опыт участия в создании новых товаров — в качестве консультантов, исследователей и даже менеджеров по маркетингу. Новые товары терпят провал в соотношении, которое не может не вызывать тревогу. В разных исследованиях и в зависимости от конкретного определения понятия «провал» (обычно как неудача в достижении прогнозов или ожиданий менеджеров), относительный показатель числа провалов новых товаров составляет от 85 до 95 процентов. Даже если определять «провал» жестче — как уход товара с рынка в течение первых двух лет, в большинстве отраслей показатель остается выше 50 процентов.

Маркетеры привычны к «избыточности». В конце концов, 95 процентов сообщений большинства почтовых рассылок рекламы остаются непрочитанными. Но когда дело касается новой продукции, усилия, связанные с ее получением, слишком велики, чтобы полагаться на игру случая. Вы хотите победить «избыточность» и победить, не прибегая к чрезмерным усилиям. В некоторых компаниях показатель числа провалов — 25 процентов или еще меньше, и вы тоже можете этого добиться. Опытные разработчики, с которыми мы сотрудничали, обладают, думается, рядом основанных на здравом смысле представлений, которые уберегают их от бед. Они, как нам кажется, следуют нескольким простым, но действенным правилам реального маркетинга, чтобы избежать разработки товара на фундаменте из зыбучих песков. Они знают, как избежать ошибок, которые всегда кажутся глупыми, когда оглядываешься назад, — но которые чертовски трудно предвидеть заранее! Чтобы помочь вам выработать необходимое для этого шестое чувство, мы идентифицировали такие ошибки и снабжаем вас практическими указаниями, как уберечь себя от неприятностей. Вот советы, которыми мы, как консультанты, готовы поделиться. Наделайте следующих ошибок.

Забегание вперед рынка

Проще вычислить, каким будет следующее поколение товаров, нежели правильно определить момент их прихода на рынок. Многие «запуски» новых товаров проваливаются по причине того, что они опережают время. Алекс вспоминает, что в начале 1980-х годов он работал с биотехнологической компанией, у которой было то, что, по ее мнению, должно было стать самой передовой современной технологией. Они даже собрали венчурный капитал, достаточный для финансирования первоначальной разработки, и все, что им требовалось, это привлечь промышленных партнеров, которые помогли бы коммерциализировать разнообразные приложения технологии. Они делали все от них зависящее, чтобы заинтересовать компании технологией, но никто так и не захотел подписаться под тем, что не приобрело еще четких очертаний. Проект умер, и технология пропала втуне. Но примерно десятилетие спустя нам стали попадаться ссылки на ту же технологию, которую пытались коммерциализировать другие компании. На сей раз промышленность была готова, и компании сделали на ней большие деньги. К сожалению, наш клиент забежал на десятилетие вперед. Весь фокус в том, чтобы обладать хорошим видением, позволяющим опережать свой рынок — но не на десятилетие. Желательно идти на год-два впереди, потому что больше этого срока, если придется ожидать, пока другие догонят, вы прождать не сможете. Чтобы избежать этой распространенной причины провала, убедитесь, что концепция нового продукта не предполагает в качестве предварительного условия других радикальных изменений в промышленности, дожидаться которых вы не можете.

Опоздание с выходом на рынок

Это самая простая ситуация, чтобы о ней много говорить, но многие, так или иначе, в нее попадают. Нет смысла дожидаться, пока конкуренты придут с каким-нибудь замечательным товаром на рынок, чтобы потом пытаться его копировать. Но это именно то, что случается, снова и снова, в большинстве отраслей экономики. «Запуски» товаров-аналогов имеют мало шансов на успех. Мы знаем, что многие консультанты скажут вам совсем другое — они советуют обождать, и пусть кто-нибудь другой попробует воду, прежде чем вы вступите в реку, не подвергая себя пионерному риску. Но когда первым запускает товар на рынок другой, то он не только проверяет «воду», но и мутит ее. Потенциал вашего товара ограничен долей лидера рынка, поэтому наряду со снижением риска снижается и уровень потенциально возможного вознаграждения. На моей практике снижение риска

редко когда оправдывает снижение вознаграждения. Если вы все же «запускаетесь» вторым или третьим, а не первым, то должны предложить рынку нечто в своем роде особенное — то, что делает товар отличным от других и лучшим, по крайней мере, в каком-то сегменте рынка. Иначе кому нужен ваш товар?

Недостаток идей, попадающих на рассмотрение

Компании берут в разработку лучшие из имеющихся в их распоряжении концепций нового продукта. Эти их представления или идеи о товаре, тем самым, выступают для них в качестве ограничений. Если увеличить количество и поднять качество идей, мы улучшим список претендентов, из которых ведется отбор.

Не жалейте времени и усилий на приложение креативных методов и процессов и постарайтесь собрать как можно больше информации от потребителей, от своих работников и поставщиков. (Многие методы приведены в тексте главы). Такие действия ведут в долгосрочной перспективе к увеличению показателя успеха новых товаров, так как это обеспечит вас множеством хороших идей, с которыми можно работать дальше. Никогда не берите тусклые, скучные идеи, имитирующие чужие разработки лишь по причине того, что у вас нет ничего лучшего. Продолжайте думать. Вы можете выйти с товаром-победителем.

Недостаточно строгая проверка предлагаемых идей

Если вы следовали нашим рекомендациям, сформулированным в предыдущем пункте, то наверняка выбрали ничем не сдерживаемый, свободно текущий, креативный подход к разработке концепции нового продукта. Отлично. За исключением того, что вы теперь обладаете массой бредовых идей, и если не будете соблюдать осторожность, какая-нибудь из них обязательно проскользнет дальше без тщательного рассмотрения. Поэтому пора сменить амплуа и заняться приложением строгих методов исследования и анализа к каждой отдельно взятой концепции прежде, чем приступить к процессу разработки, и периодически возвращаться к этому уже в ходе процесса разработки. Многие компании не обращают внимания на предупредительные сигналы и тратят деньги впустую, разрабатывая товары, которые обречены на провал.

Чтобы гарантировать тщательное рассмотрение всех концепций, подумайте над разработкой системы формальных критериев наподобие приводимых ниже, позаимствованных в Gould Corporation, производителе средств программного обеспечения для промышленных изделий:

Возможно ли представить товар на рынок в ближайшие пять лет?

Обладает ли он потенциалом, позволяющим достичь продаж на уровне, по крайней мере, $ 50 млн. и 15-процентного темпа роста?

Обеспечит ли товар уровень рентабельности не ниже 30 процентов по отношению к объему продаж и не ниже 40 процентов по отношению к инвестициям?

Сможет товар стать лидером в части технических характеристик или лидером рынка?

Многие хорошие идеи не сумеют преодолеть эти четыре барьера, выставленные на их пути. Но те, что преодолеют, имеют большие шансы на успех.

Принятие нереалистичных обещаний в части нового товара

Предположим, ваша компания изобретает новую банковскую услугу, предназначенную не допустить перерасхода клиентами средств на своих счетах. Тем или иным образом эту услугу вы связываете с массой других финансовых продуктов и услуг, начиная с кредитных карточек до полисов страхования жизни и фондов во взаимном пользовании, чтобы добиться автоматического управления денежной наличностью. Предложение звучит крайне заманчиво. Продукт тянет на лидера рынка. При опросе потребителей все говорят о том, что были бы рады выбрать из банковских счетов такой, на котором невозможен перерасход. И все же такой продукт, наверное, провалится на рынке по одной простой причине: он не сможет гарантировать людей от перерасхода их денег. Что реально можно сделать, это трансформировать прочие финансовые активы клиентов в наличность с тем, чтобы покрыть их безответственные траты (и, безусловно, такая возможность привлечет самых безответственных транжир, поскольку они постоянно имеют проблемы с поддержанием в порядке своих банковских счетов). И вот через несколько месяцев ваши клиенты окажутся, наконец, без денег и прочих активов, обращаемых в наличность, и тогда их положение будет еще тяжелее, чем если бы они оставались при своем привычном банковском счете.

Проблема заключается в том, что концепция представлена в ложном свете всем, и не только потребителям. Если все в компании думают, что товар способен удержать клиентов от перерасхода, или что-либо еще в этом роде, анализ и прогнозы рынка начинают строить на основе ложных допущений. Убедитесь в том, что тщательно проверили, как функционирует товар. Отвечает ли он сделанным обещаниям, или последние надо умерить, прежде чем оценивать рыночный потенциал товара?

Разработка слишком большого числа продуктов одновременно

Это настолько понятно, что мы можем не пояснять, но лишь предупредить о том, что маркетеры попадаются в эту ловушку, несмотря на ее очевидность. Если у вас имеется несколько хороших концепций товара, существует искушение разрабатывать их все. Но сомнительно, что вы в состоянии хорошо разработать их все сразу. Будьте любезны бороться с соблазном. Выведение нового товара на рынок требует много внимания и ресурсов — всех, какими вы располагаете. Не делите эти ресурсы на половинки и четвертушки.

Недоинвестирование перспективных разработок

Многие издержки на разработку продукта и все маркетинговые затраты на новый товар требуется отражать в отчетности сразу. Их не разрешается амортизировать на протяжении жизненного цикла продукта. Это означает, что управляющие финансами компании, собственники или инвесторы могут смотреть на разработку продукта и на затраты, связанные с внедрением товара на рынок, скорее с позиций краткосрочной перспективы, нежели рассматривать как инвестиции ради будущих доходов, которыми они (будем надеяться) являются. В результате многие компании их урезают, пытаясь разработать первоклассные продукты с бюджетом «третьего класса». Если вы предложите построить новый завод, совет директоров благосклонно отнесется к вашему желанию сделать это «как следует». Но если вы предложите осуществить маркетинг нового товара, они непременно постараются обрезать бюджет наполовину. Разработчикам новой продукции и маркетерам надо постоянно бороться за поддержку. Один из способов, позволяющих устранить проблему, это делать так, как поступает компания ЗМ, то есть означает устанавливать конкретные цели получения доходов за счет продажи новых товаров. Например, если компания ставит себе целью получение 50 процентов годового дохода от товаров, представленных на рынок за последние три года, это принуждает всех думать об издержках на новые товары как об инвестициях ради будущих доходов. И обычно это помогает «разморозить» кое-какие ресурсы, необходимые вам для эффективного маркетинга новых товаров.

Дозволение менеджерам иметь среди проектов «любимчиков»

В средних и крупных компаниях отдельные менеджеры часто «укрывают» любимые проекты в своих бюджетах. В результате эти проекты не подвергаются строгой проверке, как другие. Менеджеры сопротивляются усилиям по централизации управления разработкой новой продукции, проявляя «местничество». Показатель числа провалов по таким проектам является высоким. Во многих случаях единственная причина выделения проектов-любимчиков — это выстраивание собственной империи. Сделайте такие проекты видимыми и установите те же самые высокие стандарты, как и на разработку всех прочих концепций товаров.

Пренебрежение заинтересованными сторонами

Любой, кто так или иначе может испытать на себе воздействие вашего товара, является заинтересованной стороной. Сама компания и ее инвесторы наряду с потребителями являются заинтересованными сторонами, на которых вам, наверное, приходится сосредоточивать свое внимание при разработке нового товара. В конце концов, вы добиваетесь взаимодействия компании и потребителей. Но как способен воздействовать этот товар на другие стороны? Не нанесет ли он вред окружающей среде? Не станут ли им злоупотреблять дети и не причинит ли он им вреда? Не оскорбит ли чувства каких-то групп населения? Если вы не думаете о том, каким представится ваш товар различным заинтересованным сторонам, вы можете встретить неожиданное неприятие и сопротивление. И запуск нового товара из приятной поездки превратится в езду с дорожными столкновениями либо даже закончится трагически.

Недостаточно хорошо проработанные маркетинговые программы

Многие хорошие концепции товара были убиты плохими программами маркетинга. Разрабатывать программы под новый товар трудно, поскольку вы твердо не уверены в его свойствах. Приходится делать допущения о том, как среагирует рынок и какие возражения или беспокойство могут возникнуть при этом у потребителей. Убедитесь, что вы хорошо продумали все эти вопросы и знаете, как ваш план сумеет преодолеть и рассеять любые подобные возражения или тревоги потребителей. Когда компания Coca-Cola представила на рынок быстрозамороженный концентрат апельсинового сока быстрого приготовления «Минутка» в специальной бутылке, она полагала концепцию великолепной. Она и была таковой! Продукт легче смешивался с водой, чем конкурирующие концентраты в банках, и можно было выдавить ровно столько, сколько нужно для приготовления сока, убрав остальное в морозилку. Во многих семьях выпивают только один-два стакана апельсинового сока в день, поэтому зачем разводить полный кувшин? Но этому нововведению, основанному на изменении упаковки, не удалось закрепиться, в основном из-за того, что потребители испытывали затруднения при пользовании. Они не привыкли рассчитывать, сколько воды требуется добавлять в концентрат. И на практике оказалось не так просто выдавливать содержимое в стакан,

ничего при этом не испачкав. Поскольку никто таких проблем не предвидел, программа маркетинга никак их не учитывала. Если бы знать это заранее, компания могла применить и другие идеи - сделать упаковку более удобной в использовании, провести, например, обучающую рекламу или демонстрацию применения в магазинах. Не забывайте о том, что и самая лучшая концепция товара потерпит крах, если не будет сопровождаться хорошей программой маркетинга.

Разработку новой продукции сегодня осуществлять тяжелее, чем когда-либо в прошлом, и даже когда она завершается успехом, остается множество различных вызовов в управлении продуктом. В следующей главе мы рассмотрим тенденции в управлении продуктом, а затем вернемся к проблеме разработки продукции в приложении, посвященном «турбомаркетингу».

<< | >>
Источник: Шив Чарльз Д., Александр Уотсон Хайэм. Курс МВА по маркетингу. 2003

Еще по теме 8.Разработка товара:

  1. Разработка нового товара
  2. 6.3. Разработка новых товаров
  3. Проблемы, связанные с разработкой новых товаров
  4. 2.4. Разработка плана маркетинга по товару
  5. Глава 4. Методы выбора и анализа товаров и рынков при селекции инвестиционных проектов и разработке бизнес-плана
  6. 27. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ {БЮДЖЕТОВ) БИЗНЕС‑ПЛАНА. ПОДГОТОВКА НЕОБХОДИМОЙ ИСХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ
  7. 25. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС‑ПРОЦЕССОВ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС‑ПЛАНОВ
  8. СОЗДАНИЕ НОВОГО ТОВАРА И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА
  9. 2.2.10. Отнесение сумм налога на затраты по производству и реали­зации товаров (товаров, услуг)
  10. Особенности налогообложения при ввозе товаров и экспорте товаров
  11. 8. Товар как экономическая категория. Стоимость и цена товара
  12. 3.14.3. Импорт товаров 3.14.4. Вычет НДС при покупке товаров (работ, услуг) за наличный расчет у розничных продавцов
  13. 3.13.3.Импорт товаров 3.13.4. 3.13.4.Вычет НДС при покупке товаров (работ, услуг) за наличный расчет у розничных продавцов
  14. Исчисление таможенных пошлин, налогов при незаконном перемещении товаров через таможенную границу либо использовании товаров с нарушением установленных ограничений
  15. Разработка инновационной стратегии
  16. 3.8.2. Налоговая база при реализации товаров (работ, услуг) Реализация товаров
  17. 17.3.2. Подтверждение страны происхождения товаров. Декларация и сертификат о происхождении товара
  18. Разработка концепции франчайзинга
  19. 8.2. Налоговая база при реализации товаров (работ, услуг) 8.2.1. Реализация товаров Реализация по договорным ценам
  20. Разработка рекламы