<<
>>

6.3.4. Анализ конкурентных стратегий

Современным направлением стратегического анализа конкуренции, поиска слабых и сильных сторон предприятия является бенч-маркинг (англ. bench-marking). Его основной целью является определение вероятности успеха предприятия на рынке товаров. В основе анализа лежит самооценка результатов деятельности предприятия. Если предприятие не

может считаться лучшим, то необходимо выявить степень и причины отставания. Бенч- маркинг — это поиск позиции превосходства. Естественно стратегия фирмы сопоставляется с первоклассными предприятиями, которые рассматриваются как эталон.

Бенч-маркинг представляет собой способ оценки рыночных стратегий в процессе изучения конкурентных преимуществ. В этом процессе ведущая роль принадлежит сравнительному анализу.

Выделяются две группы факторов успеха: «жесткие» (объективные) факторы, к которым относятся и «мягкие» (субъективные) фак-торы. Основное содержание бенч-маркинга сводится к анализу (или прогнозу) превосход ства над конкурентом. Рекомендуются следующие операции бенч-маркинга:

улучшать позицию на рынке по отношению к конкурентам;

снизить затраты;

укреплять конкурентную позицию;

принять меры для лучшего удовлетворения спроса потребителей;

обеспечить рост эффективности производства и обращения;

выявить слабые места предприятия;

предложить новые, более эффективные идеи.

В анализе стратегии конкуренции и конкурентной борьбы решается проблема по иска оптимальных, т.е. наиболее выгодных стратегий маркетинговой деятельности. Для этой цели строится модель, отражающая позицию предприятия и варианты его поведения на соответствующем рынке. Такая модель носит название стратегической матрицы. Она имеет вид двухмерной пространственной таблицы, построенной по двум признакам (фак торам). Она образована с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат рыночного пространства, которые выражают характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует квадранты (поля), которые являются выражением рыночной позиции, координаты являются границами этих групп. В зависимости от ком бинации характеристик показателей-факторов предприятие включается в тот или иной квадрант и ей рекомендуется определенная конкурентная стратегия.

Маркетинговая стратегическая матрица — пространственная модель выбора предприятием/фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью сис темы координат

Метод построения стратегических матриц был предложен в 50-х гг. американским экономистом И.Ансоффом. В практике маркетинга используются различные виды матриц, перед которыми могут стоять различные конкретные задачи. Число квадрантов тоже мо жет быть различным, но не менее четырех и обычно не более 9—16. Классической фор мой матрицы, считается матрица БКГ (Boston Consulting Group), отвечающей в частности целям и задачам конкурентного анализа. Она строится по двум факторам — рыночной си туации: благоприятной (1) — неблагоприятной (2) и собственным возможностям: силь ным (1) — слабым (2). «ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК»

«ЗВЕЗДА»

Р ы н

о благо- ч приятная 1 н а я

а

с

А1В2

AjBJ —C ,

2 ^^ обороны

РС

РН

с и т

у неблаго- а приятная 2

ц

и я

«ДОЙНАЯ КОРОВА»

«СОБАКА»

d

b

А2В! —С

А2В2 - С отступления

обороны

РС

2

слабые

сильные

РВ

1

Собственные возможности

Рис. 6.15. Схема стратегической матрицы «Ситуация — возможности»

Предприятие, которое обеспечило себе значительную долю рынка (возможно пре обладающую) и выступающее на перспективном, быстроразвивающемся рынке, обозна чено шифром «звезда» (позиция a). Оно занимает конкурентную позицию, которая обес-печивает ему возможность агрессивных наступательных операций на рынке. Аналогичное предприятие, попавшее в условия неперспективного, неблагоприятного рынка, стремится сберечь свои ресурсы, сохранить свое место на рынке. Такая позиция называется «дойная корова» (позиция b). Предприятие, которое располагает небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция с — «трудный ребенок»), имеет возможность сохра нить свои позиции и получить прибыль, а обеспечив себя дополнительными ресурсами, перейти в позицию «звезды»; Однако предприятие, которое находится в неблагоприятных условиях, попав на малоперспективный рынок (позиция d «собака»), вынуждено будет уйти с рынка.

Предприятие, попавшее по комбинации факторов в квадрант а, может использовать наступательную стратегию. При этом имеет место низкий уровень риска (РН). Предпри ятиям, попавшим в квадранты b и c, рекомендуется придерживаться оборонительной стра тегии. Уровень риска в этом квадранте находится на среднем уровне. В квадранте d, как правило, выбирают стратегию отступления, так как продолжение операции связано с вы соким уровнем риска (РВ). Таким образом, в использовании методов построения страте-гических матриц сочетаются возможности конкурентного анализа и анализа коммерческо го риска.

<< | >>
Источник: Беляевский И.К.. МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ. 2004

Еще по теме 6.3.4. Анализ конкурентных стратегий:

  1. 6.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ 6.3.1. Анализ конкурентной привлекательности товара
  2. 6.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА 6.2.1. Система показателей и оценок конкурентного анализа
  3. Конкурентная стратегия
  4. Конкурентная стратегия
  5. Конкурентная стратегия
  6. Общие конкурентные стратеги.
  7. 3.5. Выбор конкурентной стратегии
  8. Выбор конкурентной стратегии
  9. 39. ТИПЫ И СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ
  10. Общие конкурентные стратегии.
  11. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  12. Разработка конкурентных стратегий
  13. 4.2. Конкурентные стратегии на функциональном уровне
  14. 4.1. Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  15. 2. Выбор товара и конкурентной стратегии
  16. 2.4. Анализ конкурентной позиции компании
  17. 1.5. Анализ конкурентной позиции компании
  18. Особенности ценовых стратегии предприятий в конкурентной среде
  19. 6.1.3 Понятие конкурентного анализа; его цели и задачи