<<
>>

Ситуационные и практические задачи

Задача № 1. Определите схему управления ассортимента для вашей организации.

Пояснение к решению задачи.

Эффективное управление ассортиментом позволяет компании поддерживать конкурентоспособность и развиваться. Ассортимент компании, работающей в условиях конкуренции, не должен быть неизменным, управление же им в сущности сводится к двум действиям: сужение или расширение товарной линии.

Направления изменения ассортимента зависят от целей компании:

как правило, расширение ассортимента позволяет увеличить долю рынка компании, хотя при этом в краткосрочном периоде расширение ассортимента может уменьшить прибыльность;

сужение ассортимента обычно используется с целью увеличения прибыли.

Для этого проведите анализ доходности производимой продук-ции и выведите из линейки производимых продуктов малодоходные. Это позволит увеличить прибыль, но может привести к уменьшению доли рынка компании.

Для управления ассортиментом рекомендуем использовать полный набор инструментов получения рыночной информации: наблюдение за потребителями и конкурентами, сбор и анализ статистики продаж (как своей компании, так и конкурентов), проведение опросов продавцов, покупателей и других участников рынка, экспертные оценки и т.д.

Занесите данные в последний столбец табл. 6.5, используя пример во втором столбце таблицы как образец.

Таблица 6.5. Изменения ассортимента в товарной группе Показатель Пример компании — производителя сухих строительных смесей Ваша компания Состав товарной группы

Преследуемые цели Причина изменений

Планируемые измене-ния

Направление изменений Штукатурные смеси, затирки для швов

Увеличение доли рынка

Неудовлетворенность ключевого дилера

Расширение ассортимента за счет затирки для швов

Разработка цветных затирок для швов

Задача № 2. Определите стратегии ценообразования для вашей организации с учетом жизненного цикла.

Пояснение к решению задачи.

Стратегию ценообразования следует разрабатывать с учетом маркетинговых целей компании, в соответствии с параметрами рынка и характеристиками продукции. В целом она определяет нижнюю и верхнюю возможные границы цены (ценовой коридор).

Для достижения высокого уровня прибыли корректируйте цены в соответствии с изменением этапа жизненного цикла вашей продукции. Принципы учета жизненного цикла при установлении цены отражены в табл. 6.6.

Таблица 6.6. Варианты ценовой стратегии на разных этапах жизненного цикла продукции

Этап ЖЦ

Пример

Варианты ценовой стратегии

1. Если у товара есть серьезные конкурентные преимущества, целесообразно использовать стратегию «снятия сливок»

2. Если у товара нет явных преимуществ, целесообразно использовать стратегию «проникновения на рынок» (установление низких цен для захвата максимальной доли рынка)

Если использовалась стратегия «снятия сливок», то на данном этапе целесообразно снизить цены (так как конкуренты уже успели скопировать основные преимущества товара)

Внедрение на рынок

Рост

Если использовалась стратегия «проникновения на рынок», то целесообразно, не-сколько повысить цены, так как рынок уже охвачен, и вы-брать стратегию «следование за лидером»

Зрелость

Спад

Снижение цен для удержания своей доли рынка в результате появления товаров-заменителей и значительного количества конкурентов

Снижение цены для максимально быстрой распродажи продукции, хранящейся на складах

Цены на принципиально новые модели ноутбуков и карманных компьютеров.

Новинка продается по завышенной цене в расчете на тех покупателей, которым не терпится ее приобрести, невзирая на цену Выход телекоммуникационной компании «МТС» на рынок Санкт-Петербурга, когда в течение первого года работы на рынке минута разговора стоила 1 цент — на порядок ниже, чем у местных операторов связи Цены на мобильные новинки: через некоторое время после появления на рынке цена сни-жается, и телефон может купить основная масса покупателей

По истечении первого года работы на рынке Санкт- Петербурга компания «МТС» резко подняла цены на свои услуги

Ситуация на рынке питьевой воды, который к 2005 г. уже приблизился к этапу зрелости. С момента появления в России в 1993 г. первой компании, занимающейся продажей бути- лированной воды, цены на нее упали более чем вдвое Распродажа коллекций одежды по окончании сезона

Далее определите тип конкуренции, характерный для вашего рынка, и учитывайте его при установлении цен на свою продукцию.

Наконец, при установлении цены следует учитывать и такой фактор, как эластичность спроса. Если спрос на ваш продукт неэластичен, то это

позволяет относительно спокойно изменять цену — покупатель будет вынужден все равно приобрести его (хлеб, соль). Не забывайте при этом учитывать действия конкурентов. Если спрос на ваш продукт эластичен, то будьте осторожны при изменении цены. Даже не слишком значительное повышение цены может сильно уменьшить объем продаж — покупатели попросту откажутся от него (например, билет в кино).

Определять эластичность спроса опытным путем крайне опасно — вы можете растерять своих клиентов. Это лучше делать с помощью опроса потребителей, что, правда, тоже не всегда дает желаемый эффект. Оптимальный вариант — использовать все возможные способы получения такой ин-формации: анализ цен конкурентов, наблюдение за продажами и т.д.

Задача № 3. Определение интенсивности сбыта для вашей организации.

Пояснение к решению задачи.

Интенсивность сбыта (распределение) определяет, сколько и каких торговых предприятий будет участвовать в реализации продукции. В зависимости от того, какую продукцию вы продаете, ориентируйтесь на один из трех видов интенсивности распределения: интенсивное, селективное, эксклюзивное.

Для выбора интенсивности распределения при налаживании каналов сбыта вашей продукции воспользуйтесь табл. 6.7.

Таблица 6.7. Пример различной интенсивности распределения

(на примере сотовой связи) Интенсивность распределения Пример Эксклюзивное распределение

Селективное распределение

Интенсивное распределение Начало 1990-х годов — появление сотовой связи в России. Стоимость сотового телефона в Санкт-Петербурге составляет около 2000 долл. Продажи осуществляются в единственном офисе оператора сотовой связи

Конец 1990-х годов — стоимость сотового телефона снизилась до нескольких сотен долларов. Появление нескольких сетей магазинов сотовой связи

Середина 2000-х годов — стоимость сотового телефона упала до 50—60 долл. Телефоны продаются в многочисленных магазинах сотовой связи, бытовой техники и в павильонах у метро

Задача № 4. Выберите канал сбыта для вашей организации.

Пояснение к решению задачи.

Один из основных вопросов, который приходится решать компании при организации системы сбыта, заключается в том, в какой степени и насколько эффективно ваша компания может выполнять различные сбытовые функции. К этим функциям относятся: обеспечение охвата рынка, сбор информации о рынке, содержание торгового персонала, обработка заказов, доставка, складирование, сортировка, поддержание товарных запасов, обеспечение удобства ассортимента, обслуживание покупателей, финансирование и кредитование покупателей, предоставление консультаций и технической поддержки, коммуникации, принятие рисков и т.п.

В зависимости от особенностей продукции и возможностей вашей компании вам надо определить, будете ли вы работать с прямыми или косвенными каналами.

Тип канала распределения, как и интенсивность, обусловлен видом продаваемой продукции, характеристикой вашей компании и ваших потребителей.

Выберите наиболее подходящий тип канала распределения для своей продукции при помощи табл. 6.8.

Таблица 6.8. Преимущества и недостатки прямого и косвенного каналов сбыта Канал сбыта Преимущества Недостатки Прямой Контроль над каналами сбыта Сложность организации канал сбыта высокая степень контроля за (включая организационную, ценами финансовую и управленче Не надо делиться прибылью скую стороны вопроса) возможность непосредственно Необходимость в наличии го общения с потребителями свободного капитала для Концентрация на продажах организации и поддержания собственной продукции собственной сети сбыта Доступ к информации о рын Высокие затраты на транс ке и о потребителе портировку и хранение потребность в квалифициро ванных продавцах Косвенный Широта охвата рынка Слабая возможность кон канал сбыта Увеличение скорости оборота тролировать цены и условия и дохода продаж Каждый участник канала Невозможность прямого товародвижения выполняет общения с покупателями свою функцию Повышение цены для ко Умеренные затраты на реали нечного покупателя, что зацию может сдерживать спрос

Основной принцип, от которого Следует отталкиваться при окончательном выборе канала, — концентрируйте свои усилия на тех функциях, которые ваша компания выполняет лучше всех, профессионально и эффективно. Если у вас есть соответствующие компетенции и денежные ресурсы, организуйте прямой канал. Если нет — стройте систему сбыта с участием торговых компаний, иначе необоснованное распыление средств может нанести вам существенный вред.

Результатом предыдущих двух шагов (определение интенсивности сбыта и выбора каналов сбыта) должно стать заполнение вами таблицы по примеру, приведенному в первых двух строках табл. 6.9.

Таблица 6.9. Выбор способов сбыта для различных продуктов Продукт (товарная группа) Интенсивность распределения Тип канала Система автоматизированного подсчета посетителей торговых комплексов «СоипПпах» Туалетная бумага Продукт N вашей компании Эксклюзивное распределение Интенсивное распределение Прямой и косвенный

Косвенный

Задача № 5. В соответствии с нижеприведенной программой выполните задание по обоснованию экономической целесообразности услуги аутсорсинга с использованием ориентировочных данных базовой компании и внешних компаний.

Пояснение к решению задачи.

В качестве примера было выбрано ООО «Наш дом». Рассматриваемая фирма принадлежит к строительным организациям, так как обеспечивает ввод в эксплуатацию объектов производственной и непроизводственной сферы. Строительный рынок является достаточно привлекательной сферой для инвестирования капитала, поэтому ООО «Наш дом» занимает достаточно устойчивое положение на строительном рынке Смоленского региона в основном по таким показателям, как объем продаж, рентабельность, конкурентоспособность фирмы, уровень СКО и КО, репутация организации в деловом сообществе.

Далее проводим расчеты для всех аутсорсинговых фирм.

Блок 1. Расчет экономической целесообразности аутсорсинга

Первый блок — мониторинговый — используется для получения полной оценки рыночного бизнеса организации, ее истинного экономического положения на рынке услуг с учетом возможностей перераспределения заказов.

Для расчета экономической целесообразности аутсорсинга (ЭЦА) рассчитывается коэффициент ЭЦА за весь период выполнения строительных функций (?) . При этом учитывается индекс рыночной устойчивости с учетом аут-сорсинга ( /руа) и индекс рыночной устойчивости без учета аутсорсинга (/Ру0). Алгоритм расчета Кжй можно определить в следующем общем виде:

ца / о ра ~ т ' ру° ~ т

руо 100-+Ра,) 100-?(До, + Л>«)

(=1 (=]

где 5— годовой объем продаж, руб.;

О' — доля чистого дохода от продаж, %;

IV— вероятность успеха бизнес-операции, варьируется в пределах шкалы успеха от 0 до 1; I — 1, 2, ..., Т — длительность расчетного периода на осуществление бизнес- операции в месяцах;

Ра, Ро — совокупные возможные рыночные потери в г-м месяце с учетом и без учета аутсорсинга, руб.;

Яа, Яо — будущие расходы на осуществление бизнес-операции в ;-м месяце с учетом и без учета аутсорсинга, руб.

Если Лэца > 1, то можно передать в аутсорсинг рассматриваемые строительные функции. Чем больше А"ЭЦа, тем привлекательнее фирма-аутсорсер для строительной организации.

Если А"ЭЦа < 1, то фирма-аутсорсер хуже выполнит строительные функции.

Если А"эца = 1, то требуется провести дополнительные расчеты для определения целесообразности передачи в аутсорсинг строительных функций.

Блок 2. Коэффициент сервисности

Сервисный потенциал предприятия (СПП) — неотъемлемая часть потенциала предприятия, которая представляет собой его совокупную способность обеспечивать постоянную конкурентоспособность предприятия, ком- мерческо-социальную конъюнктуру его товара или услуги на рынке благодаря оказанию сервисных коммерческих услуг.

Расчет коэффициента сервисности (КСП) предприятия определяется по формуле:

А' = —^--100%,

серв у. у '

где У — стоимость услуг за указанный период, руб.;

Т — объем реализованной продукции за определенный период, руб.

Чем выше коэффициент сервисности (от 0 до 1), тем более привлекательна данная фирма для клиентов.

Блок 3. Качество обслуживания

Качество обслуживания — обеспечение потребительской удовлетворенности через организацию служб сервиса, разбора претензий и продаж.

В рамках этого блока анализируется обобщающий показатель качества обслуживания потребителей, основу которого составляют совокупные отзывы покупателей, а именно:

+1^2+1^3+1^4 '

где К — коэффициент оценки качества обслуживания;

А") — оценка «отлично»;

Х2 — оценка «хорошо»;

Аз — оценка «удовлетворительно»;

А4 — оценка «неудовлетворительно».

Блок 4. Коэффициент участия в СЗА

Шестой блок отражает участие малого предприятия в социально- значимых акциях. Действительно, среди многочисленных направлений дея-тельности малого предприятия наиболее эффективным с социальной точки зрения являются РЛ-кампании по благотворительности, спонсированию, патронированию.

3

и- _ -^за лсза >

где Зсза — сумма затрат на социально значимые акции, руб.;

П — прибыль, руб.

Блок 5. Социально-корпоративная ответственность (СКО) и культура организации (КО)

Комплексная система социально-корпоративной ответственности предусматривает два основных блока.

1. Формы и методы формирования внутреннего корпоративного духа с высокой моральной ответственностью за результаты и качество труда; уровень безопасности производства и потребления; доброжелательный режим психологического взаимодействия как по вертикали, так и по горизонтали в трудовом коллективе; культура организации.

2. Коммуникации внешнего взаимодействия с различными формальными, неформальными целевыми аудиториями, властными структурами в целях создания достойного имиджа и рыночной устойчивости.

Корпоративно-социальная ответственность является зеркальным отра-жением культуры многогранного взаимодействия как внутри фирмы, так и вне ее с различными представителями деловых кругов и общественности.

По мнению английских социологов Марчелло Палацци и Джорджа Старчера, представители малого и среднего бизнеса акцентируют внимание на развитии в основном первого блока системы СКО, т.е. концентрируют внимание на правах и обязанностях членов трудового коллектива, поддержании достойного уровня экологии, развитии культуры организации.

Культура организации — это складывающаяся атмосфера или социальный климат в организации, ее индивидуальность, характеризующая способы выполнения работ в каждой конкретной организации.

При оценке СКО и КО используют квалиметрический метод. Уровень развития КСО и КО определяется баллами с 1 до 5. При этом сумма от 20 до 30 означает высокий уровень развития; от 10 до 20 — средний уровень развития; от 0 до 10 — низкий уровень развития.

Блок 6. Репутация организации

ОК

Учитываем необходимые для определения уровня репутационного менеджмента ООО «Еврострой», «Капитель» числовые значения (рис. 6.12).

Блок 6. «Репутация организации» Фирма ВнИ СИ ди ИПерс ИПотр ВИ итм ИТ «Еврострой» 4 5 4 4 5 3 5 5 «Капитель» 5 5 4 4 4 4 4 5 Введите данные но 5-балльпон системе и нажмите ОК

Показать

Примечание: ВиИ — внутренний имидж: СИ — социальный имидж; ДИ — деловой имидж: ИПерс - - имидж персонала: ИПотр - - имидж потребителя; ВИ — визуальный имидж: ИТМ — имидж тон- менеджера: ИТ — имидж товара.

Уровень развития репутационного менеджмента определяется баллами от 1 до 5 репутационного менеджмента.

Выход

Рис. 6.12. Ввод данных в режиме «Репутация организации»

Далее следует составить итоговую таблицу результатов расчетов показателей экономической целесообразности аутсорсинга с учетом коммерческо- социальной активности анализируемых(ого) предприятий(я). В ней отражаются главные факторы активности предприятия с представлением оценки индекса рыночной устойчивости с учетом и без учета аутсорсинга, опре

делением коэффициента сервисности, определением уровня развития социально-корпоративной ответственности и культуры организации, обеспечением высокого качества обслуживания, эффекта участия в социально значимых акциях, уровня репутационного менеджмента (рис. 6.13) .

Результаты расчетов Параметры Предприятия Коэффициент эк. цел. аутсорсинга Коэффициент сервисности Качество обслуживания Коэффициент участия СЗА СКО и КО Репутация ООО «Еврострой» 1,029 0.111 0,417 0.1000 22,0 35.0 ООО «Капитель» 1.333 0,094 0.750 0.088 26,0 36.0

Выход

Рис. 6.13. Результаты расчетов экономической целесообразности аутсорсинга с учетом коммерческо-социальной активности предприятия

Сделайте выводы.

<< | >>
Источник: И.М. Синяева, C.B. Земляк, В.В. Синяев. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080111 «Маркетинг» И.М. Синяева, C.B. Земляк, В.В. Синяев . — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2006. - 287 с.. 2006

Еще по теме Ситуационные и практические задачи:

  1. Ситуационные и практические задачи
  2. Ситуационные и практические задачи
  3. Ситуационные и практические задачи
  4. Ситуационные и практические задачи
  5. Ситуационные и практические задачи
  6. Ситуационные и практические задачи
  7. Ситуационные и практические задачи
  8. Ситуационные задачи
  9. ПРИМЕР РЕШЕНИЯ СИТУАЦИОННОЙ ЗАДАЧИ
  10. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ (РЕШЕНИЕ СИТУАЦИОННЫХ ЗАДАЧ)
  11. Раздел III СИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ КУРС
  12. 9.Задачи для практических аудиторных занятий студен­тов.