<<
>>

Ситуационные и практические задачи

Задача № 1. Оцените рыночные тенденции вашей организации на микроуровне.
Пояснение к решению задачи.
Анализ непосредственного окружения компании проводится для пони-мания ее положения в соответствующей отрасли.
Оценке подлежат конкуренты, основные потребители продукции (услуг), другие организации, влияющие на бизнес (поставщики, дистрибьюторы, товары-заменители и т.д.). В результате анализа определяются тенденции развития отрасли, а также наиболее привлекательные сегменты рынка, имеющие высокий потенциал прибыльности.
В таблице 1.2 приводится пример оценки тенденций на рынке недвижимости (жилищное строительство в г. Старый Оскол).
Анализируя таблицу, можно сделать такой вывод: общий рост объема строительства происходит в основном за счет роста строительства индивидуального жилья (частных домов).
Анализ окружения включает в себя описание конкретной ситуации в разрезе товарных групп (видов услуг), сравнение конкурентной позиции вашей компании с позицией основных конкурентов, выявление характера конкуренции и подготовку предложений для разработки стратегии.
Таблица 1.2. Оценка тенденций на рынке недвижимости (г. Старый Оскол) Год Общая площадь, м2 Темп прироста объемов общей
площади,
% Количество квартир, шт. Площадь индивидуального жилья, м2 Темп прироста
площади индивидуального жилья, % 1999 86 382 - 1105 12 208 - 2000 96 980 12,0 1081 22 775 86,5 2001 110 000 13,4 1132 20 710 -10,1 2002 123 314 12,1 1310 25 144 21,4 2003 151 858 23,1 1713 37 823 50,4 2004 162 023 6,6 1398 64 884 71,5
Задача № 2. Проведите конкурентный анализ для вашей организации.
Пояснение к решению задачи.
Практика показывает, что для значительного числа компаний среднего бизнеса конкуренция начинается на местном уровне (город, муниципальное образование), поэтому ее конкретная оценка имеет высокую значимость. В любом случае независимо от широты охвата рынка при описании конкурентов необходима следующая информация:
номенклатура, качественные характеристики и объемы выпускаемой конкурентами продукции;
рынки, на которых конкуренты работают, и доли на этих рынках;
конкурентоспособность продукции конкурентов. По стандарту ИСО, конкурентоспособность — это соотношение суммы воспринимаемых потребителем качеств (ценности продукции) к сумме цен;
состояние производственной базы конкурентов;
технологии работы с потребителями (маркетинговые программы, каналы продвижения продукции и т.д.);
законодательные и иные ограничения.
При проведении анализа отраслей всегда важно иметь в виду, что в зависимости от типа отрасли (промышленное производство, оказание услуг, жилищное строительство и т.д.) ее ключевые характеристики могут значительно отличаться.
Например, конкуренция на рынке показа театральных постановок в г. Смоленске характеризуется показателями, приведенными в табл. 1.3. Основной Современный культурно- развлекательный центр Драмати- ческий театр Камерный компонент «Губернский» на базе Дома офицеров (СКЦ) театр Месторасположение ++ +++ + Помещение театра ++ + + Оборудование для показа театральных + + + постановок Качество звука ++ + + Экран и кресла + — — Туалеты и курительная ++ + + комната Фойе и гардероб ++ — — Дополнительные ++ + + услуги Внешнее оформле + ние, освещение Проведение + шоу-мероприятий Безопасность театра + — — Репертуарная + политика Ценовая политика + — — Рекламная политика ++ + - Квалифицированный + персонал ИТОГО 22 + 9+ 6+
Руководство культурно-развлекательного центра (СКЦ) планирует модернизацию Дома офицеров в соответствии с современными требованиями.
В результате ряд ключевых характеристик театра улучшится и соответственно изменится его конкурентная позиция на рынке шоу-показа. С учетом выявленных тенденций нужно выполнить прогноз объема доходов от шоу- показа в театре (СКЦ), приведенный в табл. 1.4.
Таблица 1.4. Прогноз объемов продаж театра (СКЦ), годы Показатель 2005 2006 2007 Доход от кинопоказа, тыс. руб. 13 032 16 062 20 027
В ходе анализа рыночных тенденций на микроуровне необходимо кратко описать основные характеристики наиболее важных групп потребителей вашей компании — отраслевую принадлежность; долю в объемах продаж компании; рынки, которые они обслуживают; факторы, определяющие перспективы их развития, и т.п. Если компания работает в сфере услуг для населения, необходимо также учитывать социально-демографические характеристики потребителя (пол, возраст, уровень доходов и т.д.).
В отдельных случаях на отрасль и вашу компанию косвенное воздействие могут оказывать различные группы влияния: поставщики, дистрибьюторы, регулирующие и контролирующие органы и т.д. Например, на деятельность предприятий молочной промышленности существенное влияние оказывают поставщики сырья — сельхозпроизводители; на предприятия, выпускающие трикотажные и чулочно-носочные изделия, — поставщики объемной пряжи и т.д. Сведения о группах влияния (конкуренты) также необходимо зафиксировать в сводной табл. 1.5.
Таблица 1.5. Рынок шоу-показа в областном центре в 2003 г. Наименование предприятия Количество мест Диапазон цен, руб. Количество зрителей в год, чел. Объем продаж в год, тыс. руб. Доля рынка, % Театр № 1 700 50-120 136 230 9260,0 70,4 Театр № 2 330 40-80 34 660 2000,0 14,1 Театр № 3 540 30-60 47 350 1050,0 7,4 Театр № 4 800 40-60 16 600 839,0 5,9 Театр № 5 250 30-50 1 000 42,5 0,3 Театр № 6 760 10-50 19 800 267,2 1,9 ИТОГО: 255 640 13 458,7 100,0
В заключение следует обобщить всю информацию, полученную вами при выполнении пошаговых процедур. Необходимая информация содержится в рекламных материалах конкурентов; также ее можно получить в процессе коммуникаций с сотрудниками компаний-конкурентов и представителями отраслевых департаментов местных органов власти, отраслевых НИИ, ассоциаций и союзов.
Задача № 3. Проведите итоговую оценку внутренних условий деятельности вашей компании.
Пояснение к решению задачи.
Результаты выполненного количественного и качественного анализа сводятся в итоговые таблицы (табл. 1.6, 1.7).
Таблица 1.6. Сопоставление продуктов и эффективности использования ресурсов Продукт Продажа Прибыль Рынок Товарная группа Наименование Стадия ЖЦ Объем, млн руб. "5 « Объем, млн руб. Рентабельность,
%2 Доля от общей суммы, Доля Относительная доля 4 Рост, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Продукт 1 Спад
Окончание табл. 1.6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 П родукт 2 Продукт 3 Продукт N Рост
Зрелость
Ввод Примечание.
Прогноз на следующий год. Базой служат данные за последние 12 мес.
Рассчитывается как отношение прибыли к продажам.
Имеется в виду доля (в %) от совокупной прибыли компании.
Относительно доли, принадлежащей лидеру этого рынка.
В зависимости от характеристик рынка и потребностей вашей компании содержание таблиц можно корректировать. Для наполнения таблицы используйте данные, собранные на предыдущих этапах исследования.
Таблица 1.7, Сопоставление продуктов и эффективности использования ресурсов Продукт Финансовые активы1 Производственная мощность1 Инвестиции вНИОКР Товарная группа Наименование Стадия ЖЦ Внеобо-ротные активы Оборотные активы Загрузка2 %3 тыс. руб. %
от объ-ема про-даж Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Продукт N Примечание.
Если распределение финансовых активов по товарным группам произвести сложно, соответствующие столбцы можно исключить. То же относится к столбцу «Производственная мощность».
Процент использования наличных производственных мощностей.
Доля от совокупных производственных мощностей компании.
Информацию о структуре финансовых активов, инвестициях в разработку новых продуктов, производственных мощностях можно взять соответственно в финансовой и технической службах вашего предприятия.
После заполнения таблиц проведите сравнительный анализ по каждому продукту в рамках товарной группы и подготовьте свои предложения руководству компании по оптимизации продуктово-рыночного портфеля.
Задача № 4. Выявите ключевые факторы успеха (КФУ) по виду вашего бизнеса.
Пояснение к решению задачи.
После выявления взаимосвязей между функциональными видами деятельности и прибыльностью товарных групп и отдельных продуктов, проведенного в задаче № 3, необходимо определить ключевые факторы успеха (КФУ) по товарным группам. К процессу определения КФУ можно привлечь наиболее компетентных специалистов-продавцов, плотно контактирующих с клиентами. В сложных случаях целесообразно заказать и провести отдельное маркетинговое исследование.
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это базовые внутренние и внешние условия деятельности, от которых зависит успех компании . Вернемся к примеру с анализом рынка показа театральных постановок в областном центре (задача № 2). Он иллюстрируется в табл. 1.3—1.5.
В данном случае выявленные КФУ будут следующими:
разнообразие репертуара, наличие в нем большого числа премьер;
повышенная комфортность театра;
многофункциональное использование зала;
выгодное месторасположение (в центре города).
В примере с компанией, производящей сельхозтехнику и запасные части для предприятий АПК, ситуация будет иной (табл. 1.8).
Таблица 1.8. Перечень КФУ компании, производящей сельхозтехнику и запасные части для предприятий АПК Ключевой фактор успеха Товарная группа 1 Товарная группа 2 Товарная группа 3 Цена + Качество Оптимальное соотношение цены и качества + + Функциональность + + Своевременность поставок + + Сервис (гарантийное обслуживание) + + Наличие складов + Встраиваемость + Комплексное решение проблемы клиента + Имидж торговой марки + Приближение товара к потребителю +
Как следует из таблицы, КФУ даже в масштабах одной компании, имеющей различные товарные группы, существенно различаются между собой.
Для компании, занятой в строительстве (подрядные работы), ключевыми факторами успеха будут являться:
своевременное выполнение работ, соблюдение договорных сроков;
качество выполняемых работ;
стоимость работ, сохранение стоимости в ходе строительства.
Заполнив таблицу по образцу табл. 1.8 (в случае необходимости отдельные строки могут быть изменены в зависимости от специфики условий деятельности вашей компании), вы сможете использовать выявленные КФУ при разработке стратегий маркетинга для различных рыночных сегментов.
Задача № 5. Смоделируйте программу маркетинга для вашей организации по схеме, представленной на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Программа маркетинга
Задача № 6. Сформулируйте цели маркетинга для вашей организации.
Пояснение к решению задачи.
Существует несколько функциональных областей, для которых компания должна сформулировать свои цели. Цели бизнеса, относящиеся к маркетинговой области, таковы:
объем продаж; наиболее часто встречающийся целевой показатель, измеряется как в натуральных единицах, так и в денежном выражении;
маржинальная прибыль (вклад в покрытие прибыли) — это объем продаж за какой-либо период времени за вычетом прямых издержек на производство продукции;
доля рынка; объем продаж компании, поделенный на общий объем продаж на рынке, измеряется как в натуральных единицах, так и в денежном выражении;
уровень удержания потребителей; процентное отношение числа покупателей, совершивших покупки в прошедшем году, к числу тех, кто приобретал продукцию в текущем году (главным образом, для корпоративных потребителей).
Возможна также постановка неэкономических целей (общественная полезность предприятия, выполнение социальных программ и т.д.).
<< | >>
Источник: И.М. Синяева, C.B. Земляк, В.В. Синяев. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080111 «Маркетинг» И.М. Синяева, C.B. Земляк, В.В. Синяев . — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2006. - 287 с.. 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Ситуационные и практические задачи:

  1. Ситуационные и практические задачи
  2. Ситуационные и практические задачи
  3. Ситуационные и практические задачи
  4. Ситуационные и практические задачи
  5. Ситуационные и практические задачи
  6. Ситуационные и практические задачи
  7. Ситуационные и практические задачи
  8. Ситуационные задачи
  9. ПРИМЕР РЕШЕНИЯ СИТУАЦИОННОЙ ЗАДАЧИ
  10. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ (РЕШЕНИЕ СИТУАЦИОННЫХ ЗАДАЧ)
  11. Раздел III СИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ КУРС
  12. 9.Задачи для практических аудиторных занятий студен­тов.
  13. ГЛАВА 1. Общая характеристика, цели и задачи практического аудита
  14. МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННЫХ СЕМИНАРОВ
  15. СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО.
  16. Ситуационный подход
  17. 12. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ