<<
>>

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Для того чтобы сохранить жизнеспособность и эффективность пред-приятия, предприниматель должен ставить перед собой определен-ные цели точно так же, как он это делал до его создания.
Постановка целей особенно важна, когда предприятие начинает быстро развиваться и увеличивается число работников. Именно на этой стадии предприниматель как менеджер должен вести своих служащих к достижению целей предприятия. Как отмечает председатель совета ди-ректоров компании "Авис рент-а-кар" Роберт Таунсенд:

«Одной из важнейших функций лидера является умение заставить организацию сосредоточиться на достижении общих целей. Компании "Авис" понадобилось шесть месяцев для того, чтобы определить для себя следующие цели: "Мы хотим стать самой быстроразвивающейся компанией и получать самую высокую прибыль среди предприятий, сдающих в аренду автомобили без водителей"

Эта цель казалась нам слишком простой, чтобы излагать ее на бумаге. Мы упоминали об этой цели в любом разговоре и любом месте. И в этом был не-который социальный смысл, так как к тому времени компания "Герц" захвати-ла львиную долю рынка и реализовала свои планы подобно "Дженерал мо-торе"...

Когда цели определены, руководитель должен стать беспощадным и к себе, и к работникам.

Если идея, возникшая у предпринимателя или высказанная им, находится вне целей компании, то тем самым предприниматель убивает ее еще в зародыше»3.

Как указывал Таунсенд, такая целенаправленность способствует концентрации усилий всей компании. Как только цели поставлены, предприниматель должен убедиться в том, что каждый работник понимает эти цели и стремится к их осуществлению. По мнению из-вестного автора, лектора и консультанта Питера Ф. Дракера:

Прибыль как критерий оценки деятельности

«Ни один из принципов эффективности не нарушается сегодня так часто, как принцип концентрации деятельности предприятия ...

По-видимому, лозунгом нашего времени становится следующее: "Давайте попробуем всего понемногу!" ... Мы разбрасываемся, вместо того чтобы концентрировать свои усилия ...»4.

При установлении целей предприниматели должны определить, на что следует обратить внимание в первую очередь, а что требует дол-госрочного планирования. Журнал "Ныо-Иоркер" с юмором описывает разницу между неотложными и долгосрочными целями:

«Долгосрочные цели:

Здоровье — больше отдыхать. Деньги.

Написать книгу (пьесу) — достичь славы? Съездить в Индию.

Краткосрочные цели:

Получить образцы товара фирмы "Хильда" Заменить краны — позвонить водопроводчику (кто?). Перейти на йогурт?»5

Если бы так просто было устанавливать цели работающего пред-приятия! Если спросить предпринимателей о том, какие цели они считают для себя главными, большинство бы из них наверняка ответило: "Конечно же, получение прибыли!" Однако они должны научиться точно формулировать цели своего бизнеса, как в приведен-ном в журнале "Нью-Иоркер" примере составления индивидуального плана.

Конечно, верно, что предприятие должно приносить прибыль для того, чтобы выжить и развиваться; однако, как указывалось в гл. 2, прибыль просто является вознаграждением за хорошо проделанную работу — продажу товаров или услуг, которые нужны покупателям. Другими словами, прибыль является критерием того, насколько хорошо предприниматели удовлетворяют запросы клиентов. Как правило, чем выше прибыль, тем лучше удовлетворены потребности покупателей, и наоборот, чем ниже прибыль, тем меньше довольны покупатели. Убеждение в том, что прибыль является единственной целью предпри-ятия, является сомнительным и мало способствует его развитию.

Для того чтобы поставить перед собой разумные цели, предприни-матель должен сначала оценить собственные силы и способности. В каком направлении лучше всего может работать данное предпри-ятие? Самооценка является, пожалуй, наиболее творческим шагом при постановке целей, так как она может открыть перед предприни-мателем интересные возможности завоевания новых рынков, сокращения или расширения номенклатуры продукции.

Метод постановки целей с учетом собственных возможностей основывается на сле-дующих положениях:

? В высококонкурентной экономике успех сопутствует в основном тем предприятиям, которые работают на самом высоком профес-сиональном уровне. Быть всего лишь средним производителем почти так же рискованно, как и быть плохим, особенно на таких быстроразвивающихся рынках, как рынок электроники и про-дукции химической промышленности.

Фирма может способствовать формированию спроса на свою продукцию со стороны новых покупателей, если выпускает продукцию хорошего качества.

д Продукция или услуги фирмы могут быстро устаревать, но хара-ктеризующая именно ее высокая репутация сохраняется годами.

Один председатель совета директоров так высказал свое мнение по поводу умения рассчитывать силы:

Оценка собственных сил

«Инвесторы, финансисты и другие люди иногда задают нам вопросы о нашей фирме: какова ее производительность? сколько тонн продукции мы мажем отгру-зить? как мы рассчитываем амортизацию? какую прибыль мы получим через три года? И так далее, и тому подобное. Все это, несомненно, важные вопросы.

Однако нам редко, если вообще когда-нибудь, задавали другие, действи-тельно важные вопросы: что вы сделали для своей организации? что за люди работают у вас? как вы их подбираете и обучаете? кто будет управлять бизнесом через 5, 10 или 20 лет? Это и есть настоящий бизнес. Все остальное — только "приправа"»6.

Целевое управление (management by objectives, МВО) является одним из способов перевода в конкретные цели идей, сформулированных в результате оценки собственных возможностей предприятия. Широко используемый гигантскими корпорациями, этот метод является мощным средством. Его сила заключается в простоте предпосылок:

чем яснее предприниматель представляет себе, что нужно делать, тем больше возможность достижения успеха, если, конечно, он намерен максимально использовать навыки и способности своих работников;

истинный прогресс фирмы можно оценить только в сопоставле-нии с целями предпринимателя.

МВО — это система постановки целей общими усилиями, которая пронизывает весь бизнес сверху донизу.

Ее первостепенная задача — четко определить роль каждого работника в достижении общих целей и создать для этого соответствующие стимулы.

Система целевого управления предполагает, что предприниматель или младший руководитель фирмы встречается с каждым работником отдельно и обсуждает с ним цели предприятия. Такие встречи происходят обычно ежегодно и посвящаются деятельности фирмы в пред-стоящем году. Руководитель и работник согласовывают цели, которых должен достичь данный служащий. Эти цели обычно выражаются кон-кретными цифрами, например: увеличить за 6 месяцев объем продаж на 10%. Через год руководитель оценивает деятельность данного служащего, сравнивая полученные результаты с запланированными.

Теперь посмотрим, как система МВО может действовать на уже работающем предприятии (сначала на примере реализации долго-срочных, а затем краткосрочных целей).

Пример. Предприниматель является дилером по продаже автомобилей модели "Бьюик" По степени важности список его долгосрочных целей выглядит следующим образом:

попасть в десятку лучших дилеров страны по продаже "Бьюиков" на основе таких показателей, как число ежегодно продаваемых новых моделей и процентное отношение прибыли после вычета налогов к доходам от продаж;

продавать качественные иБьюикип по разумным ценам, обеспечивая прекрасное обслуживание клиентов. Для того чтобы выдержать сильную конкуренцию со стороны других дилеров, мы всегда должны обслуживать покупателей луч-ше всех. Прежде всего мы должны ориентироваться на рынок;

Целевое управление

принимать решения на основе информации, собираемой и анализируемой в свете новейших достижений в области менеджмента. Для того чтобы успешно конкурировать с другими дилерами и получать прибыль, мы должны уметь принимать правильные решения и действовать быстро и точно. Наши пре

дельные издержки должны быть очень незначительными (например, в про-шлом году менее двух центов с каждого полученного доллара было оставлено на дивиденды и финансирование будущего роста нашей фирмы);

всегда помнить о своих обязательствах перед работниками и обществом, для того чтобы создать атмосферу доброжелательности, в которой люди будут ра-ботать с максимальной отдачей;

создать в обществе репутацию предпринимателя, предоставляющего всем равные возможности продвижения по службе.

Краткосрочные цели данного предпринимателя выглядят следующим образом:

увеличить количество проданных новых автомобилей с 2100 в прошлом году до 2400;

увеличить прибыль от продаж с 1,9% общего объема продаж в прошлом году До 2,2%;

увеличить прибыль от ежегодных инвестиций с 9,0 до 10,0%;

создать программу пенсионного обеспечения работников;

посадить на окружающей территории вязы.

Отметим, что в приведенных двух списках цели расположены в убывающем порядке по степени их важности, что дает предпринимателю ясное представление о том, сколько внимания нужно уделить каждой из этих целей. Разделение целей на долгосрочные и кратко-срочные помогает предпринимателю определить, на что нужно об-ратить внимание в первую очередь.

Кроме того, правильное формулирование целей позволяет точно определить роль работников компании в их достижении. Для того чтобы быть уверенным в поддержке своих планов, предприниматель должен ставить цели с помощью ключевых фигур своего предпри-ятия — менеджера по сбыту новых автомобилей, менеджера по сервису и контролера. Если эти менеджеры имеют право голоса при ус-тановлении целей, то вероятность достижения согласия на всех уров-нях предприятия — от руководителя до уборщицы — возрастает. Чем выше степень такого согласия, тем больше вероятность того, что цели предприятия будут достигнуты. Как отмечает выдающийся ученый-бихевиорист Дуглас Макгрегор: "Основным принципом является интеграция: создание таких условий, когда каждый член орга-низации может наилучшим образом достичь собственных целей, на-правляя свои усилия на достижение успеха предприятия"7

Наконец, отметим, что все эти цели являются фактическим ру-ководством к действию, поскольку они:

облегчают процесс принятия решения, помогая руководителю и служащим выбрать лучший план действий в решении проблемы или в поиске новых возможностей;

подсказывают конкретный план действий. "Получить прибыль' — неясное руководство к действию; "каждый год попадать в десятку лучших дилеров по продаже новых автомобилей" — конкретное руководство к действию;

являются средством оценки деятельности данного дилера. Пред-приниматель может определить, насколько близко он подошел к десятке лучших дилеров в стране, сравнивая объем продаж с ана-логичными показателями других дилеров. Такая оценка приносит гораздо большую пользу, чем пустые слова о том, что "нужно выдержать конкуренцию на рынке по продаже новых автомо-билей";

бросают вызов предпринимателю и его работникам и стимули-руют их. Без таких целей предприятие может утратить силу духа и рискует оказаться в застое. Конечно, эти цели не должны быть слишком завышенными. Трудные, но вполне достижимые цели способствуют наиболее эффективной деятельности пред-приятия.

Постановка целей — всего лишь начало. Затем предприниматель должен решить, каким образом лучше всего добиться их осуществ-ления. Для этого необходимо разработать план действий, заключаю-щийся в следующем:

детальная разработка последовательных шагов достижения каждой цели;

закрепление ответственности за осуществление каждого шага за предпринимателем или другой ключевой фигурой;

определение контрольных сроков каждого шага.

План действий предназначен для осуществления задуманного. Без такого плана, способного вдохнуть жизнь в поставленные цели, они теряют смысл. Одним из примеров подобного плана действий является бизнес-план, описанный в гл. 6.

Пример. Предприниматель в рассмотренном ранее случае разрабатывает следующий план действий для своего менеджера по сбыту новых машин.

Для того чтобы добиться запланированного повышения ежегодного объема продаж с 2100 до 2400 автомобилей, вы должны:

направить всех продавцов на курсы в местный колледж для повышения ква-лификации;

разработать совместно с нашим рекламным агентством привлекательные рекламные сообщения, передаваемые по телевидению;

?

?

План действий

письменно, а затем по телефону разослать приглашения прежним покупателям посетить наш выставочный салон;

встречаться со мной и нашим контролером каждый понедельник в 10 ч утра для обсуждения результатов коммерческой деятельности за предыдущую неделю.

План действий может быть простым, он не всегда нуждается в тщательной проработке. Однако хорошо бы составить его в пись-менном виде, поскольку то, что зафиксировано на бумаге, оставляет мало причин для последующих споров.

<< | >>
Источник: Сирополис Николас К.. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. — М.: Дело,1997. —672 с.. 1997

Еще по теме ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ:

  1. Постановка целей
  2. Постановка сквозных целей
  3. Постановка целей
  4. Теория постановки целей Э. Локка
  5. ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ.
  6. Постановка целей ценообразования
  7. 7. Сегментация, постановка целей, позиционирование
  8. 10. Постановка целей и другие критерии закрытия позиции
  9. 1.3. Постановка на налоговый учет, открытие счетов, лицензирование, сертификация и экспертиза 1.3.1. Постановка на налоговый учет
  10. Оперативная постановка задачи
  11. 5.3. Постановка на учет в налоговой инспекции
  12. 17.2. Постановка на учет в налоговом органе
  13. Тактика постановки вопросов
  14. 1 8.1. Постановка на налоговый учет
  15. 3.2. Постановка на учет в качестве налогоплательщика
  16. ПОСТАНОВКА НА УЧЕТ В КАЧЕСТВЕ НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИКА
  17. 3.2. Постановка на учет в качестве налогоплательщика