ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
«Одной из важнейших функций лидера является умение заставить организацию сосредоточиться на достижении общих целей. Компании "Авис" понадобилось шесть месяцев для того, чтобы определить для себя следующие цели: "Мы хотим стать самой быстроразвивающейся компанией и получать самую высокую прибыль среди предприятий, сдающих в аренду автомобили без водителей"
Эта цель казалась нам слишком простой, чтобы излагать ее на бумаге. Мы упоминали об этой цели в любом разговоре и любом месте. И в этом был не-который социальный смысл, так как к тому времени компания "Герц" захвати-ла львиную долю рынка и реализовала свои планы подобно "Дженерал мо-торе"...
Когда цели определены, руководитель должен стать беспощадным и к себе, и к работникам.
Если идея, возникшая у предпринимателя или высказанная им, находится вне целей компании, то тем самым предприниматель убивает ее еще в зародыше»3.Как указывал Таунсенд, такая целенаправленность способствует концентрации усилий всей компании. Как только цели поставлены, предприниматель должен убедиться в том, что каждый работник понимает эти цели и стремится к их осуществлению. По мнению из-вестного автора, лектора и консультанта Питера Ф. Дракера:
Прибыль как критерий оценки деятельности
«Ни один из принципов эффективности не нарушается сегодня так часто, как принцип концентрации деятельности предприятия ...
По-видимому, лозунгом нашего времени становится следующее: "Давайте попробуем всего понемногу!" ... Мы разбрасываемся, вместо того чтобы концентрировать свои усилия ...»4.При установлении целей предприниматели должны определить, на что следует обратить внимание в первую очередь, а что требует дол-госрочного планирования. Журнал "Ныо-Иоркер" с юмором описывает разницу между неотложными и долгосрочными целями:
«Долгосрочные цели:
Здоровье — больше отдыхать. Деньги.
Написать книгу (пьесу) — достичь славы? Съездить в Индию.
Краткосрочные цели:
Получить образцы товара фирмы "Хильда" Заменить краны — позвонить водопроводчику (кто?). Перейти на йогурт?»5
Если бы так просто было устанавливать цели работающего пред-приятия! Если спросить предпринимателей о том, какие цели они считают для себя главными, большинство бы из них наверняка ответило: "Конечно же, получение прибыли!" Однако они должны научиться точно формулировать цели своего бизнеса, как в приведен-ном в журнале "Нью-Иоркер" примере составления индивидуального плана.
Конечно, верно, что предприятие должно приносить прибыль для того, чтобы выжить и развиваться; однако, как указывалось в гл. 2, прибыль просто является вознаграждением за хорошо проделанную работу — продажу товаров или услуг, которые нужны покупателям. Другими словами, прибыль является критерием того, насколько хорошо предприниматели удовлетворяют запросы клиентов. Как правило, чем выше прибыль, тем лучше удовлетворены потребности покупателей, и наоборот, чем ниже прибыль, тем меньше довольны покупатели. Убеждение в том, что прибыль является единственной целью предпри-ятия, является сомнительным и мало способствует его развитию.
Для того чтобы поставить перед собой разумные цели, предприни-матель должен сначала оценить собственные силы и способности. В каком направлении лучше всего может работать данное предпри-ятие? Самооценка является, пожалуй, наиболее творческим шагом при постановке целей, так как она может открыть перед предприни-мателем интересные возможности завоевания новых рынков, сокращения или расширения номенклатуры продукции.
Метод постановки целей с учетом собственных возможностей основывается на сле-дующих положениях:? В высококонкурентной экономике успех сопутствует в основном тем предприятиям, которые работают на самом высоком профес-сиональном уровне. Быть всего лишь средним производителем почти так же рискованно, как и быть плохим, особенно на таких быстроразвивающихся рынках, как рынок электроники и про-дукции химической промышленности.
Фирма может способствовать формированию спроса на свою продукцию со стороны новых покупателей, если выпускает продукцию хорошего качества.
д Продукция или услуги фирмы могут быстро устаревать, но хара-ктеризующая именно ее высокая репутация сохраняется годами.
Один председатель совета директоров так высказал свое мнение по поводу умения рассчитывать силы:
Оценка собственных сил
«Инвесторы, финансисты и другие люди иногда задают нам вопросы о нашей фирме: какова ее производительность? сколько тонн продукции мы мажем отгру-зить? как мы рассчитываем амортизацию? какую прибыль мы получим через три года? И так далее, и тому подобное. Все это, несомненно, важные вопросы.
Однако нам редко, если вообще когда-нибудь, задавали другие, действи-тельно важные вопросы: что вы сделали для своей организации? что за люди работают у вас? как вы их подбираете и обучаете? кто будет управлять бизнесом через 5, 10 или 20 лет? Это и есть настоящий бизнес. Все остальное — только "приправа"»6.
Целевое управление (management by objectives, МВО) является одним из способов перевода в конкретные цели идей, сформулированных в результате оценки собственных возможностей предприятия. Широко используемый гигантскими корпорациями, этот метод является мощным средством. Его сила заключается в простоте предпосылок:
чем яснее предприниматель представляет себе, что нужно делать, тем больше возможность достижения успеха, если, конечно, он намерен максимально использовать навыки и способности своих работников;
истинный прогресс фирмы можно оценить только в сопоставле-нии с целями предпринимателя.
МВО — это система постановки целей общими усилиями, которая пронизывает весь бизнес сверху донизу.
Ее первостепенная задача — четко определить роль каждого работника в достижении общих целей и создать для этого соответствующие стимулы.Система целевого управления предполагает, что предприниматель или младший руководитель фирмы встречается с каждым работником отдельно и обсуждает с ним цели предприятия. Такие встречи происходят обычно ежегодно и посвящаются деятельности фирмы в пред-стоящем году. Руководитель и работник согласовывают цели, которых должен достичь данный служащий. Эти цели обычно выражаются кон-кретными цифрами, например: увеличить за 6 месяцев объем продаж на 10%. Через год руководитель оценивает деятельность данного служащего, сравнивая полученные результаты с запланированными.
Теперь посмотрим, как система МВО может действовать на уже работающем предприятии (сначала на примере реализации долго-срочных, а затем краткосрочных целей).
Пример. Предприниматель является дилером по продаже автомобилей модели "Бьюик" По степени важности список его долгосрочных целей выглядит следующим образом:
попасть в десятку лучших дилеров страны по продаже "Бьюиков" на основе таких показателей, как число ежегодно продаваемых новых моделей и процентное отношение прибыли после вычета налогов к доходам от продаж;
продавать качественные иБьюикип по разумным ценам, обеспечивая прекрасное обслуживание клиентов. Для того чтобы выдержать сильную конкуренцию со стороны других дилеров, мы всегда должны обслуживать покупателей луч-ше всех. Прежде всего мы должны ориентироваться на рынок;
Целевое управление
принимать решения на основе информации, собираемой и анализируемой в свете новейших достижений в области менеджмента. Для того чтобы успешно конкурировать с другими дилерами и получать прибыль, мы должны уметь принимать правильные решения и действовать быстро и точно. Наши пре
дельные издержки должны быть очень незначительными (например, в про-шлом году менее двух центов с каждого полученного доллара было оставлено на дивиденды и финансирование будущего роста нашей фирмы);
всегда помнить о своих обязательствах перед работниками и обществом, для того чтобы создать атмосферу доброжелательности, в которой люди будут ра-ботать с максимальной отдачей;
создать в обществе репутацию предпринимателя, предоставляющего всем равные возможности продвижения по службе.
Краткосрочные цели данного предпринимателя выглядят следующим образом:
увеличить количество проданных новых автомобилей с 2100 в прошлом году до 2400;
увеличить прибыль от продаж с 1,9% общего объема продаж в прошлом году До 2,2%;
увеличить прибыль от ежегодных инвестиций с 9,0 до 10,0%;
создать программу пенсионного обеспечения работников;
посадить на окружающей территории вязы.
Отметим, что в приведенных двух списках цели расположены в убывающем порядке по степени их важности, что дает предпринимателю ясное представление о том, сколько внимания нужно уделить каждой из этих целей. Разделение целей на долгосрочные и кратко-срочные помогает предпринимателю определить, на что нужно об-ратить внимание в первую очередь.
Кроме того, правильное формулирование целей позволяет точно определить роль работников компании в их достижении. Для того чтобы быть уверенным в поддержке своих планов, предприниматель должен ставить цели с помощью ключевых фигур своего предпри-ятия — менеджера по сбыту новых автомобилей, менеджера по сервису и контролера. Если эти менеджеры имеют право голоса при ус-тановлении целей, то вероятность достижения согласия на всех уров-нях предприятия — от руководителя до уборщицы — возрастает. Чем выше степень такого согласия, тем больше вероятность того, что цели предприятия будут достигнуты. Как отмечает выдающийся ученый-бихевиорист Дуглас Макгрегор: "Основным принципом является интеграция: создание таких условий, когда каждый член орга-низации может наилучшим образом достичь собственных целей, на-правляя свои усилия на достижение успеха предприятия"7
Наконец, отметим, что все эти цели являются фактическим ру-ководством к действию, поскольку они:
облегчают процесс принятия решения, помогая руководителю и служащим выбрать лучший план действий в решении проблемы или в поиске новых возможностей;
подсказывают конкретный план действий. "Получить прибыль' — неясное руководство к действию; "каждый год попадать в десятку лучших дилеров по продаже новых автомобилей" — конкретное руководство к действию;
являются средством оценки деятельности данного дилера. Пред-приниматель может определить, насколько близко он подошел к десятке лучших дилеров в стране, сравнивая объем продаж с ана-логичными показателями других дилеров. Такая оценка приносит гораздо большую пользу, чем пустые слова о том, что "нужно выдержать конкуренцию на рынке по продаже новых автомо-билей";
бросают вызов предпринимателю и его работникам и стимули-руют их. Без таких целей предприятие может утратить силу духа и рискует оказаться в застое. Конечно, эти цели не должны быть слишком завышенными. Трудные, но вполне достижимые цели способствуют наиболее эффективной деятельности пред-приятия.
Постановка целей — всего лишь начало. Затем предприниматель должен решить, каким образом лучше всего добиться их осуществ-ления. Для этого необходимо разработать план действий, заключаю-щийся в следующем:
детальная разработка последовательных шагов достижения каждой цели;
закрепление ответственности за осуществление каждого шага за предпринимателем или другой ключевой фигурой;
определение контрольных сроков каждого шага.
План действий предназначен для осуществления задуманного. Без такого плана, способного вдохнуть жизнь в поставленные цели, они теряют смысл. Одним из примеров подобного плана действий является бизнес-план, описанный в гл. 6.
Пример. Предприниматель в рассмотренном ранее случае разрабатывает следующий план действий для своего менеджера по сбыту новых машин.
Для того чтобы добиться запланированного повышения ежегодного объема продаж с 2100 до 2400 автомобилей, вы должны:
направить всех продавцов на курсы в местный колледж для повышения ква-лификации;
разработать совместно с нашим рекламным агентством привлекательные рекламные сообщения, передаваемые по телевидению;
?
?
План действий
письменно, а затем по телефону разослать приглашения прежним покупателям посетить наш выставочный салон;
встречаться со мной и нашим контролером каждый понедельник в 10 ч утра для обсуждения результатов коммерческой деятельности за предыдущую неделю.
План действий может быть простым, он не всегда нуждается в тщательной проработке. Однако хорошо бы составить его в пись-менном виде, поскольку то, что зафиксировано на бумаге, оставляет мало причин для последующих споров.
Еще по теме ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ:
- Постановка целей
- Постановка сквозных целей
- Постановка целей
- Теория постановки целей Э. Локка
- ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ.
- Постановка целей ценообразования
- 7. Сегментация, постановка целей, позиционирование
- 10. Постановка целей и другие критерии закрытия позиции
- 1.3. Постановка на налоговый учет, открытие счетов, лицензирование, сертификация и экспертиза 1.3.1. Постановка на налоговый учет
- Оперативная постановка задачи
- 5.3. Постановка на учет в налоговой инспекции
- 17.2. Постановка на учет в налоговом органе
- Тактика постановки вопросов
- 1 8.1. Постановка на налоговый учет
- 3.2. Постановка на учет в качестве налогоплательщика
- ПОСТАНОВКА НА УЧЕТ В КАЧЕСТВЕ НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИКА
- 3.2. Постановка на учет в качестве налогоплательщика