<<
>>

11 А. "МАДЖЕСТИК МОУЛДИНГ КОМПАНИ, ИНК/

Маргарет Уэйр Калифф гордится своими достижениями. Она возглавила компанию, выпускающую товары из пластика, и радикальным образом улучшила ее деятельность. Благодаря ее усилиям только за последние три года ежегодная прибыль за вычетом налога ее компании увеличилась с 7000 до 115 ООО долл.

Однако рост доходов от продаж был медленным — с 1,4 до 1,6 млн. долл. в год.

Калифф унаследовала предпринимательскую хватку от своего отца. Он был владельцем мебельного магазина и магазина по продаже оборудования, а также похоронной фирмы в небольшой деревушке под названием Чарльстон (шт. Арканзас) с населением 1500 человек.

Ее отец был предприимчивым бизнесменом. Помимо того, что он управлял сразу тремя фирмами, он еще состоял в совете школы и работал в методистской воскресной школе. "Он ждал от нас успеха, и мы все его добились",— вспоминает Калифф. Один из ее братьев, Кэрол Бампере, сегодня возглавляет два филиала компании "Грейхаунд" в Фениксе (шт. Аризона); другой брат, Дэйл Бампере, стал сенатором США от шт.

Арканзас, а сама Маргарет возглавляет компанию, в которой работают 102 человека. Говоря о влиянии своего отца, Калифф вспоминает: "Если мы, будучи детьми, приносили из школы не высшие баллы, отец всегда интересовался, почему так случилось. Он никогда не говорил с нами о деньгах, но всегда повторял, что человек должен быть честным и иметь сильный характер"

Калифф закончила колледж Озаркса. Много лет спустя этот колледж присвоил ей почетную докторскую степень в знак признания ее больших достижений в бизнесе.

Калифф впервые стала заниматься бизнесом в 14 лет, когда она создавала свои радиопередачи. Позднее она зарабатывала деньги на обу-чение в колледже тем, что пела в дансинг-холле, пока ее отец не узнал об этом и не запретил ей там выступать.

Исходные данные

Открытие фирмы

Вскоре после окончания колледжа Калифф вышла замуж за чело-века, занимавшегося малым бизнесом, который приобрел франшизу у компании "Доктор Пеппер" Потом эта компания обанкротилась.

Подстегиваемая нуждой, Калифф решила с помощью своего мужа заняться собственным бизнесом — открыть фирму торговых автоматов. Она начала свое дело, имея на руках лишь 300 долл. и ссуду в банке на 1000 долл. Начальный балансовый отчет ее фирмы показан в примере НАЛ.

Пример 11 АЛ Активы Капитал Денежные средства 100 Ссуда в банке 1000 Торговый автомат 1000 Собственный капитал 300 Прочие активы 200 Итого активы 1300 Итого капитал 1300 "Уэйр ВенЭинг": начальный ба-лансовый отчет (в долл.)

Калифф, начав с такими скудными средствами, через десять лет имела уже не один, а 500 торговых автоматов. Ее доходы выросли с нуля до 3,5 млн. долл. в год. Она объясняет свой успех "знаниями, знаниями и еще раз знаниями"

Когда Калифф начинала свой бизнес, она не имела о нем никакого представления. Не знала, как работает торговый автомат и с чем связаны его перспективы. Посоветовавшись с поставщиками торговых автоматов и местными банкирами, она все же решила окунуться в сферу этого бизнеса.

Для того чтобы научиться новому делу, она беседовала с поставщиками и посещала торговые семинары. Кроме того, она закончила курсы бухгалтерского учета и маркетинга. "Я была похожа на губку, старающуюся впитать в себя как можно больше знаний", — вспоминает Калифф.

Она действовала так успешно, что смогла оплатить все долги своего мужа. Со временем ее фирма влилась в гигантский конгломерат — компанию "Сервомэйшн", имея в нем 47 ООО обыкновенных акций.

Тем временем она развелась со своим первым мужем и вышла замуж за Уильяма Калиффа, который создал собственную компанию по выпуску товаров из пластика еще во время второй мировой войны.

Хотя Маргарет уже не возглавляла свой бизнес, она не разучилась побеждать. Вскоре она стала президентом группы в "Сервомэйшн" За три года работы в этой должности она сделала это подразделение вторым по прибыльности среди 200 подразделений компании.

Примерно в тот же период умер ее второй муж. Он оставил ей в наследство свою фирму "Маджестик моулдинг" с переводом всех акций компании на ее имя.

Теперь она стала главой одной компании и президентом группы в другой. Ей приходилось работать иногда по 80 и более часов в неделю.

Такая изнурительная рабочая неделя тем не менее не сломила ее. Она продолжала успешно работать в "Сервомэйшн". Но вскоре она поняла, что не может уследить за всеми делами в "Маджестик моулдинг". В результате эта компания попала в трудное положение. Только за год чистая прибыль компании резко снизилась — с 40 000 до 7 000 долл. Казалось, что компания скоро разорится. Хуже того, средств у компании было так мало, что их не хватало даже на то, чтобы вовремя платить по счетам.

Радикальные проблемы требуют радикальных решений, поэтому Ка- лифф оставила свою работу в "Сервомэйшн", чтобы целиком посвятить свое время "Маджестик моулдинг" Скоро она поняла, что ее муж ошибся в выборе человека, который должен был заменить его на посту президента компании. Его преемник был инженером-хими- ком и работал в компании три года. Он был знающим инженером, но мало разбирался в управлении. "Одним из первых его шагов на посту президента была отмена оплаты часов ленча. Это в сочетании с неспособностью сотрудничать со служащими деморализовало компанию. В течение трех месяцев на фабрике возник профсоюз", — рассказывает Калифф.

По взаимному согласию этот инженер вскоре уволился. Затем Калифф взяла на себя управление и ежедневный контроль за деятельностью предприятия. Скоро она стала применять на практике знания, которые приобрела ранее, управляя фирмой торговых авто-матов и отделом в "Сервомэйшн"

Радикаль-ные

перемены

"Успех дела зависит главным образом от того, насколько хорошо работают ваши подчиненные", — говорит Калифф. Приглядываясь к своему окружению, она скоро поняла, что инженер был не единственным неспособным работником. Действительно, из 10 до-ставшихся ей в наследство управляющих лишь один продолжает работать у нее. Теперь компания имеет 102 служащих, большая часть которых тщательно подобрана. "Я проверила и опросила почти каждого из служащих, — говорит она, — я не могу позволить себе ошибаться"

Какие еще изменения, помимо указанных, произвела Калифф в своей компании для того, чтобы достичь такого высокого уровня ком-петентности? В первую очередь она применила некоторые методы из большого бизнеса, а именно:

систему учета расходов, включая карту счетов, для ежедневного учета затрат и утечки денежных средств.

"Как можно определить цену товара, не зная с точностью до пенни затрат на его произ-водство?"— говорит Калифф;

бесплатное обучение для всех служащих, которые учатся в школах или колледжах. "У меня были случаи, когда 16 служащих одновременно учились в колледже за мой счет, — вспоминает Ка-лифф. — Я никого не буду повышать по службе, пока он не повысит свою квалификацию для того, чтобы получить более высокую должность";

Новый вызов

резкое разграничение производственных и организационных функций. Действительно, она доводит такое разграничение до крайности, введя на своей фабрике не одного, а двух управляющих, каждый из которых имеет свои права и обязанности. "Я не хочу, чтобы управляющий производством занимался закупкой

сырья и учетом одновременно, — говорит Калифф. — Это было бы ошибкой" Организационную схему Калифф меняет, по крайней мере, раз в год.

Она ознакомилась с производством и решила внести в него изменения. Сырье было разбросано среди прессовочных машин по всей фабрике. "Кругом были грязь и беспорядок", — говорит Калифф. Сегодня везде чистота и порядок. Продуманная система связывает склад сырья, производственный цех и склад готовой продукции.

Кроме того, Калифф модернизировала свою фабрику, заменив устаревшие прессовочные машины новейшими моделями. Она внедрила в производство процесс циклической обработки отходов, что сократило потери почти до нуля. "Мы ничего не выбрасываем", — говорит Джек Куласа, отвечающий за закупки материальных запасов и контроль над ними.

Заботясь о здоровье своих служащих, Калифф установила вы-тяжную вентиляционную систему для очистки воздуха, а также разработала программу техники безопасности для своих работников. Вскоре после этого государственный представитель, проверяющий выполнение Закона о профессиональной безопасности и здоровье служащих, инспектировал фабрику и выдал ей официальное свидетельство (clean bill) о соблюдении всех правил. Этот инспектор сказал Калифф: "Это одна из самых замечательных фабрик по выработке продукции из пластика, которую я имел честь посетить"

Всего лишь за три года Калифф совершила маленькое чудо, радикально изменив прибыльность предприятия, как показано в примере 11 А.2.

Достигнутые ею успехи стали предметом разговоров в городе. Она вскоре обнаружила, что ее стали часто приглашать на ленч, где от нее ждали рассказов на тему "Как достичь вершин успеха в мире мужчин" Сегодня число таких приглашений так велико, что она может принять лишь одно из десяти.

Конечно, все эти радикальные изменения потребовали много денег, в основном ее собственных. Когда она возглавила компанию, счета были почти пусты. Она вложила в компанию свои 300 ООО долл. и, кроме того, взяла ссуду в банке в размере 100 ООО долл. для расширения производства.

Движимая скорее брошенным ей вызовом, чем деньгами, Ка-лифф ограничила свое жалованье всего лишь 35 ООО долл. в год. "Я больше была заинтересована в том, чтобы приумножить свой капитал

Пример 11А.2 Год Доход от продаж Чистая прибыль 1985 1 400 000 7 000 1986 1 450 000 27 000 1987 1 510 000 91 000 1988 1 620 000 115 000 *МалЫсестик мо- улдинг компанії ": прибыль за 1985—1988 гг. (в долл.)

в этом бизнесе, а не в том, чтобы получать большую зарплату", — говорит Калифф. Одной из личных целей она считает создание миллионного капитала, и ради этой цели сегодня ее жалованье составляет всего 50 ООО долл. в год.

Ставила ли она перед собой долгосрочные цели? Нет. "Я слишком была занята борьбой за выживание, чтобы думать о том, что будет с нами через пять лет, — говорит Калифф, — но теперь компания стоит на ногах. Я собираюсь подумать о будущем, особенно о путях привлечения новых клиентов"

Сегодня ее фабрика производит продукцию двух видов. Одним из них является собственная (патентованная) продукция, или товары компании, созданные по собственному проекту, для продажи не-посредственно оптовикам или розничным торговцам. Таким това-ром, к примеру, является "Маджестик дак" — декоративная безде-лушка для дома, офиса или сада.

Еще одним видом продукции являются товары, сделанные по заказу других производителей. К этой категории относятся такие от-личные друг от друга товары, как колеса для снегомобиля, компакт- кассеты и т.п., — все они производятся по заказу и проекту клиентов.

Компакт-кассеты приносят 38% всей прибыли компании (в 1985 г. — 3%). Сильная зависимость от одной компании, превраща-ющейся в гигантскую корпорацию, беспокоит Калифф.

Сегодня продукция, выпускаемая для других производителей, приносит 75% всей прибыли компании, а собственная продукция "Маджестик" — только 25%.

Маркетинговые усилия Калифф для обоих видов продукции сводятся почти исключительно к устной рекламе. У нее нет ни агентов по продажам, ни рекламной службы. Однако не так давно она наняла рекламное агентство, для того чтобы повысить стимулирова-ние сбыта "Маджестик дак" на рынке. Почти все ее клиенты являются постоянными покупателями продукции "Маджестик" еще со вре-мени правления ее мужа. "Мы смогли удержать всех прежних покупателей, так как производим продукцию высокого качества и поставляем ее в срок", — говорит Калифф.

Вопросы

Какая проблема является для Калифф наиболее сложной? Почему? Что бы вы предложили для ее решения?

Прокомментируйте отношение Калифф к выбору целей.

Прокомментируйте маркетинговую стратегию Калифф.

Является ли Калифф в большей степени предпринимателем, чем менеджером? Объясните.

Что должна сделать Калифф сейчас?

<< | >>
Источник: Сирополис Николас К.. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. — М.: Дело,1997. —672 с.. 1997

Еще по теме 11 А. "МАДЖЕСТИК МОУЛДИНГ КОМПАНИ, ИНК/:

  1. 18а. компания "cwc индастриз, инк."
  2. 9б. компания "суисхелм клоузинг стор. инк."
  3. 10B. КОМПАНИЯ "МЕТЛ ПАРТС ИНК."
  4. 17в. компания "саманта тин шопп. инк."
  5. 19А. "АМЕРИКЕН СТИЛ ФЭБРИКЭЙТИНГ ЭНД МАШИНЕРИ КОМПАНИ. ИНК."
  6. 1А. "АКАДЕМИ СПЕШИАЛТИЗ, ИНК."
  7. 8А. "КАРАБИНЕС ЭНД ЭСОУШИИТС ИНК/
  8. 12А. "ХИМО ЭНТЕРПРАЙЗИС ИНК."
  9. 9а. "троли турс рф кливленд. инк."
  10. 5А. "АРТУР ТРИЧЕР'С ИНК."
  11. 15а. "компьютерные клубы америки, инк."
  12. 14А. ПИБОДИЗ САЙКЛИНГ СИСТЕМЗ, ИНК.
  13. "БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ": АНГЛО-ПЕРСИДСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ
  14. 3.1. Структура и стоимость капитала компании 3.1.1. Состав и структура капитала компании
  15. 14.2. Лизинговые компании