<<
>>

КОНТРОЛЬИ ФИНАНСИРОВАНИЕ

Поставить цели и разработать план действий еще недостаточно. Предприниматель должен также через определенные промежутки времени оценивать прогресс своей фирмы. Для этого необходимо иметь информацию, которая говорит о том, достигнуты ли заплани-рованные цели.

Этот метод оценки, называемый контролем (control), помогает предпринимателю убедиться в том, что он и его служащие действовали правильно.

Ключевым элементом контроля является информа-ция, которая позволяет предпринимателю сравнивать фактическую деятельность фирмы с запланированной. Такая информация позволяет оценивать не только деятельность предприятия, но и пригод-ность поставленных целей и плана действий и при необходимости корректировать их.

Обсуждая в гл. 6, 9 и 11 кассовый бюджет, или бюджет наличности (cash budget)> мы говорили о том, что он занимает центральное место в бизнес-плане, так как с его помощью происходит перевод же-лаемых производственных планов в доллары. Это позволяет пред-принимателям конкретнее обсуждать свои планы с другими людьми — банкирами и финансистами — до начала своего бизнеса.

Когда предприятие уже работает, бюджет наличности по-прежне-му продолжает играть роль очень важного средства планирования и контроля.

Снова в центре внимания оказываются показатели, выра-женные в долларах. Рассмотрим, как действует метод финансирования на работающем предприятии, на следующем примере.

Пример. В ранее рассмотренном случае предприниматель выражает объем своих продаж количеством проданных новых автомобилей (пример 12.3). Такой подход к финансированию мог бы использоваться менеджером по сбыту автомоби-лей для контроля за деятельностью продавцов фирмы. Объем продаж, выражен-ный в единицах проданных автомобилей, а не в долларах, имеет больший смысл для продавцов и является для них более эффективным способом выражения целей предприятия.

Однако при оценке менеджером уровня продаж показатели в долларах играют важную роль в контроле.

Для достижения своей цели и продажи 2400 новых

Пример 12.3

Бюджет продажи новых автомобилей (в единицах товара) Квартал Модель 1 II III IV Итого Малая 200 300 300 200 1000 Средняя 100 150 150 100 500 Крупная 200 250 250 200 900 500 700 700 500 2400

Пример 12.4

Бюджет продажи новых автомобилей (за вычетом встречных продаж) (в долл.) Квартал Модель 1 II III IV Итого Малая 1 600 000 2 400 000 2 400 000 1 600 000 8 000 000 Средняя 1 200 000 1 800 000 1 800 000 1 200 000 6 000 000 Крупная 3 000 000 3 750 000 3 750 000 3 000 000 13 500 000 5 800 000 7 950 000 7 950 000 5 800 000 27 500 000

автомобилей менеджер по сбыту может начать действовать иначе и давать указания своим продавцам, чтобы они при продаже автомобилей пользовались скидкой или "встречной продажей" (trade-in — продажа старого товара при покупке ново-го. — Прим. пер.), что сокращает маржу прибыли. Для того чтобы избежать подоб-ных ошибок, предприниматель должен составить другой бюджет, переводящий ко-личество проданных автомобилей в доллары, как показано в примере 12.4.

Такая система контроля тем не менее не является совершенной, так как менеджер по сбыту в стремлении продать именно 2400 автомобилей может перерас-ходовать средства фирмы. Поэтому предприниматель должен составить еще один бюджет, связанный с торговыми издержками, как показано в примере 12.5.

Вооруженный этими бюджетами, предприниматель может контролировать деятельность своего отдела по сбыту. Поставляя информацию, необходимую для принятия правильных решений, эти финансовые сметы побуждают менеджера по сбыту и продавцов действовать эффективнее. Кроме того, эти бюджеты дают возможность предпринимателю оценить деятельность менеджера по сбыту, а тот, в свою очередь, на их основе оценивает деятельность продавцов фирмы.

Такие оценки деятельности могут привести в результате к продвижению по службе, или прибавке к зарплате, или же к применению мер воздействия и даже увольнению служащих.

Однако цифры бюджета не должны быть единственной мерой оценки деятельности того или иного служащего. Допустим, к примеру, что не-предвиденный экономический спад привел к резкому повышению уровня безрабо-тицы, объем продаж новых автомобилей резко сократился. В результате менеджер по сбыту не добился запланированной цели — продать в текущем году 2400 авто-мобилей. Следует ли наказывать его за это? Нет. Его неудача связана с событиями, находящимися вне его контроля. В любом случае за это отвечает предпринима-тель, а не менеджер по сбыту, так как именно руководитель должен предвидеть по-добные спады в экономике и соответствующим образом корректировать бюджет своей фирмы.

Пример 12.5

Бюджет торговых издержек (в долл.) Квартал Статья 1 II III IV Итого Заработная плата 600 000 600 000 600 000 600 000 2 400 000 Комиссионные 300 000 450 000 450 000 300 000 1 500 000 Реклама 60 000 120 000 180 000 120 000 480 000 Телефон 3 000 3 000 3 000 3 000 12 000 963 000 1 173 000 1 233 000 1 023 000 4 392 000

Для того чтобы лучше использовать бюджет, предприниматель дол-жен создать систему сравнения фактической деятельности предприятия с планируемой. Когда в бизнесе занят всего один человек, такие оценки можно делать и на обороте конверта; однако в столь крупном бизнесе, как автомобильное дилерство, систематическая сравнительная карта, подобная той, которая представлена в примере 12.6, дает ясную и точную информацию. Эта карта затем может быть передана акционерам, менеджерам и даже рядовым служащим.

Обратите внимание на то, как сравнение деятельности предприятия по кварталам моментально сигнализирует о финансовом положении. Например, в I квартале результаты фактической деятельности превысили запланированные показатели по продаже малых и средних моделей автомобилей. Это говорит предпринимателю о том, что отдел сбыта хорошо работал с этими моделями. Однако этот отдел не так успешно работал с крупными моделями, продав на 20 машин меньше, чем было запланировано.

Так как это составляет 10% запланированных показателей, то предприниматель должен выяснить причины случившегося и скорректировать деятельность фирмы.

Итак, мы рассмотрели способы, с помощью которых предприниматель может осуществлять контроль за деятельностью своих продавцов и управляющего. Но что можно сказать о деятельности самого руководителя? Так как он один несет ответственность за производительность и финансовую эффективность своего предприятия, то его деятельность и нужно оценивать по этим двум показателям. Одна из запланированных им целей — прибыль от продаж, равная 2,2%, — характеризует производительность фирмы; другая — прибыль на инвестированный капитал, равная 10% в год, — характеризует финансовую эффективность фирмы.

Учетная информация

Прибыль от продаж в сравнении с при-былью на инвестированный капитал

Пример 12.6

Отчет о фактических и запланированных объемах продаже (в единицах товара)

Малая модель Средняя модель Крупная модель Плани Факти Плани Факти Плани Факти руемый ческий Раз руемый ческий Раз руемый ческий Раз Квартал объем объем ница объем объем ница объем объем ница 1 200 220 +20 100 110 +10 200 180 -20 II 300 280 -20 150 150 — 250 220 -30 III 300 310 +10 150 140 -10 250 230 -20 IV 200 180 -20 100 110 +10 200 190 -10 Итого 1000 990 -10 500 510 +10 900 820 -80 Затем к концу года предприниматель должен будет сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Например, если прибыль на инвестированный капитал стала равна 10,5%, то это говорит предпринимателю о том, что он хорошо управлял своим предприятием.

Не смешивайте два этих разных критерия деятельности. Предприниматели часто говорят: "Моя прибыль равна всего лишь 2%", создавая впечатление, что 2% равна прибыль на инвестированный капитал. Но они могут иметь под этим в виду и прибыль от продаж. Научитесь видеть различия между этими двумя показателями. В примере 12.7 показаны эти различия.

Пример. Предпринимательница покупает утром товар за 99 центов, а днем продает его за 1 долл. Она поступает таким образом 100 дней в году. Каковы ее прибыли от продаж и на инвестированный капитал?

Прибыль от продаж и прибыль на инвестированный капитал

Ее прибыль от продаж равна 1%, как показано в примере 12.8, а прибыль на инвестированный капитал равна за год 101%, как показано в примере 12.9. Важным показателем ее деятельности является прибыль на инвестированный капитал (равная 101%). Он показывает, насколько успешно предпринимательница использовала свой инвестированный капитал, равный 99 центам, т.е. насколько хорошо она распорядилась своими средствами для получения прибыли. Хотя другой показатель — прибыль от продаж (равная в данном примере 1%) — менее важен, но он говорит о том, насколько эффективно она вела свое дело, т.е. сколько получила в виде прибыли сверх каждого доллара от продаж.

Оба этих показателя подробнее рассматриваются в гл. 13.

Пример 12,8

Доходы от продаж = 100 долл. (1 долл./единица товарах 100 единиц/год)

Расходы = 99 долл. (0,99 долл./единица товара х 100 единиц/год)

Операционная .

прибыль = 1 долл-

„ - Операционная прибыль

Прибыль от продаж = — х 100 =

Доходы от продаж

- 1 X 100 =

100 долл. = 1%.

Вычисление прибыли от провале

Вычисление прибыли на инвестированный капитал

Операционная прибыль Собственный капитал

Прибыль

на инвестированный капитал

= 1 долл. = 0,99 долл.

_ Годовая операционная прибыль х Собственный капитал

1 долл.

х 100 =

0,99 долл. = 101% за год.

ГРАФИК ПРИБЫЛЬНОСТИ

<< | >>
Источник: Сирополис Николас К.. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. — М.: Дело,1997. —672 с.. 1997

Еще по теме КОНТРОЛЬИ ФИНАНСИРОВАНИЕ:

  1. Тема 2. Венчурное финансирование, его отличие от других видов финансирования
  2. 30. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ФИНАНСИРОВАНИЯ. ПЛАН ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА В СИСТЕМЕ PROJECT EXPERT
  3. 13.1. Основные типы финансирования.Долгосрочное финансирование
  4. Понятие средств целевого финансирования источники, учет операций по их движению, последующий контроль за целевым использованием. Учет государственных субсидий. Учет средств, поступивших от других организаций и физических лиц безвозмездно
  5. Система финансового контроля и аудита в Российской Федерации. Виды и методы контроля
  6. 17.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  7. 5.2.3. Акционерное общество. Отделение собственности от контроля Проблема отношений принципала и агента и внутренний контроль
  8. 6.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  9. Контроль со стороны органов валютного контроля
  10. Контроль со стороны органов валютного контроля
  11. Внешний контроль качества. Требования к контролю качества со стороны федерального органа государственного регулирования аудиторской деятельности
  12. 58. Сущность финансового контроля. Цель, задачи и роль финансового контроля в рыночной экономике
  13. 2.5. Правовые основы налогового контроля Понятие налогового контроля и его формы
  14. Контроль качества работы аудиторов и аудиторских организаций. Внешний контроль качества
  15. Финансовый контроль в Российской Федерации. Сущность и задачи финансового контроля
  16. Виды и инструменты контроля качества аудита. Субъекты контроля качества
  17. 10.5. Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля
  18. ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ. Сущность, формы и виды финансового контроля
  19. 1.5. Валютный контроль 1.5.1. Цели и методы валютного контроля
  20. 10.2. Налоговый контроль 10.2.1. Формы проведения налогового контроля