<<
>>

16а. "нэшнл роллд тред дай компани

Основанная 40 лет назад, "Нэшнл роллд" в течение лишь двух лет была убыточной. Но Уильям Мо, унаследовавший компанию от своего отца, очень озабочен ее будущим. Почему? Потому что уже в течение 17 лет каждый год городские власти предлагают освободить занимаемый земельный участок, предназначенный для реконструкции, а затем в очередной раз дают отсрочку на год.
"В результате наше здание фактически стало муниципальным", — говорит Мо.

Отец Мо основал компанию, чтобы не работать на других. «Он был упрямым человеком, — говорит Мо-младший. — Мой отец был классическим предпринимателем-"погонялой" Для него было немыслимо услышать в ответ "нет" Решения принимал исключительно в одиночку. Это был железный парень. Мне всегда было трудно с ним, но я его уважал».

По характеру молодой Мо едва ли напоминает своего отца. По профессии он инженер-механик. "Я никогда не замечал за собой того, что нужно было бы иметь, чтобы начать свое дело, — говорит Мо. — По образованию я скорее профессиональный менеджер, чем предприниматель.

Когда я демобилизовался из армии, у моего отца не нашлось для меня места в империи Мо. Таким образом, мне пришлось пойти работать на сторону"

Спустя несколько лет отец Мо из-за болезни уже не мог продавать свою продукцию столь же успешно, как и раньше. Он обратился к сыну с просьбой, чтобы тот оставил работу и вступил в компанию отца. Молодой Мо так и поступил, так как "решил помочь из чувства семейной ответственности"

Несмотря на болезнь, отец Мо продолжал контролировать компанию до смерти в 1966 г. Тем временем молодой Мо прилагал усилия для того, чтобы не допустить развала компании и внедрить новые принципы управления. В конечном счете его карьера такова:

В 1962 г. он продвинулся от управляющего делами компании, когда в основном занимался маркетингом, до вице-президента.

В 1966 г.

после смерти отца он стал президентом компании.

Когда Мо начал работать в компании, ее прибыль за вычетом налогов составляла 9 тыс. долл., а выручка от продаж — 264 тыс. долл. Балансовый отчет компании за 1952 г. показан в примере 16А.1.

Как только Мо стал президентом компании, он начал проводить преобразования в соответствии с собственными представлениями. В тех случаях, когда его отец был "погонялой", Мо проявлял либерализм. В тех случаях, когда отец был практиком, Мо выступал как человек дела и в то же время как мыслитель. Кроме того, его отец увольнял некомпетентных сотрудников, а Мо использовал их умение, давая посильные задания. Короче говоря, он гуманизировал всю деловую практику компании.

Этот управленческий стиль фактически стал "реакцией" на деловую практику большого бизнеса. Прежде чем начать работать со своим отцом, Мо в качестве инженера-технолога трудился на большом сталелитейном предприятии. "Приходилось заниматься вопросами повышения производительности труда работников таким образом, что меня не должен был интересовать человек, — говорит в этой связи Мо. — Я должен был думать только о производительности"

До сих пор Мо порицает большой бизнес за то, что тот превратил труд в тяжелую и нудную работу и сводит роль работников к роли роботов, целый день занятых вворачиванием болтов. Он дал описание цикла, ведущего к однообразию на рабочем месте.

Для повышения производительности труда необходимо упростить трудовые операции.

Упрощение означает специализацию.

Специализация означает, что каждый работник все время делает одну и ту же операцию.

В результате создается удушающая атмосфера, а работники не получают удовлетворения от своего труда.

Внедряет

НОВЫЙ

стиль управления

Успехи в деле гуманизации

Пример 16А.1

"Нэшнлроллд тред дай компани": балансовый отчет на 31 декабря 1952 г. (в долл.) Активы Пассивы Оборотные средства Кассовая наличность Счета дебиторов Товарно-материальные запасы 33 ООО 10 ООО

17 000 60 000 Краткосрочные обязательства Счета кредиторов Прочее 1500 4500 6000 Основной капитал

Машины и инструменты Прочие активы 27 000 2000 Собственный капитал Обыкновенные акции Нераспределенная прибыль 68 000 15 000 83 000 Общая стоимость активов 89 000 Суммарные обязательства 89 000 Философия отношения к работникам как к личностям, которой теперь придерживается Мо, полностью себя оправдала.

На его предприятии не бывает ни временных увольнений, ни забастовок, ни остановок производства. Он говорит: «Надо знать характер каждого

работника, его потенциал, а каждый из них должен знать цель компании, знать, что он делает, и "чувствовать" то изделие, над которым он работает».

"Для некоторых работников, — продолжает он, — это означает не что иное, как возможность перехода от одних машин и операций к другим. Для других это означает деятельность на одном и том же рабочем месте. У меня есть два рабочих, обслуживающих фрезерные станки; их работу многие считают довольно монотонной. Но один из них совершенно доволен, не хочет заниматься чем-нибудь другим и делает свою работу исключительно хорошо. Другому именно эта монотонная и скучная работа создает психологически приемлемую атмосферу. Хотя никакая работа не приносит ему удовлетворения"

Почему Мо не уволил последнего из них? "Я получил его от отца как часть компании, — говорит Мо, — и воспринимаю как наследство, от которого я не хотел бы отказываться"

У Мо есть и другие проблемы с работниками, одного из которых он рассматривает как своеобразный раздражитель. "Он всегда ожидает, что все будет так, как он того желает. Ему хочется больше эффективности, больше контроля со стороны начальства, но лишь в той мере, в какой это касается других работников, а не его самого" Мо отвергает ультиматумы как способ управления даже по отношению к таким работникам. "Я не убеждаю и не заставляю его работать. Я позволяю ему делать то, что, как ему кажегся, он должен делать, ведь по-своему он достаточно добросовестный и заслуживающий доверия человек"

Своеобразие управленческого стиля

Подчеркивая важность предоставления работникам свободы действий, Мо говорит об одном из своих операторов: "Он сам вырабатывает план работы под руководством старшего оператора, сам ре-шает, какую сталь и на каком станке он будет обрабатывать. Для него важно, чтобы никто не обращал на него внимания. Он хочет оставаться полностью самостоятельным.

Я наблюдал, как он одновременно обслуживал пять или шесть станков — строгальный, фрезерный, круглошлифовальный, станки с торцевой или хвостовой фрезой, станок поперечного шлифования. Поскольку на каждом станке выполняется отдельная операция, их надо согласовать для получения заготовок, отвечающих требованиям технологического процесса"

В своем стремлении избежать ловушек, с которыми столь часто встречаются крупные компании, Мо старается по возможности учитывать интересы работников. "И это совсем не из бескорыстных соображений, — говорит он. — Мы понимаем, что не можем добиться полной отдачи от наших работников, если не позаботимся об их хорошем настроении. Как малое предприятие мы не можем платить максимальную заработную плату, средняя почасовая заработная плата у нас составляет 9 долл. Однако опросы показывают, что желание рабочего, чтобы с ним обращались как с личностью, имеет для него

столь же высокую значимость, как и заработная плата. На этом и основывается наш подход"

Все 18 работников, составляющих списочный состав предприятия, приветствуют такой подход. Например, один из операторов говорит, что он предпочитает работать у предпринимателя Мо уже потому, что здесь ему гарантировано рабочее место. Когда он в течение 8 лет работал в более крупных компаниях, его увольняли неоднократно. "Вполне возможно, что здесь заработная плата несколько ниже, чем на предприятии с сильной профсоюзной организацией, но я работаю на этом месте вот уже 13 лет, и меня ни разу не уволили", — говорит оператор. Ему вторят его коллеги. Другой оператор говорит, что он предпочитает оставаться на этой работе, вместо того чтобы работать на автомобильном заводе в Детройте, где "надо искать себе за-мену всякий раз, когда должен выйти"

Сам Мо так же, как и его работники, пробивает табельную карту на часах в проходной. Почему? Потому что это сближает его с другими работниками.

Подобные взгляды, к сожалению, не способствуют укреплению его авторитета в коммерческих кругах, но они помогли ему наладить стабильный бизнес. Его доходы непрерывно возрастали с тех пор, как он стал руководить компанией (см. пример 16А.2). Естественно, что стабильность — это одна из самых надежных характеристик компании. Когда Мо начал работать в компании, здесь было 15 наемных работников, теперь же их насчитывается 18 человек.

Однако стабильная работа компании в большей степени зависит не от взаимоотношений работников, а от характера продукции. Компания, принадлежащая Мо, занимает в настоящее время лидирующее место среди крупнейших независимых производителей плоских плашек для накатки резьбы в США. Большая часть потребителей этой продукции работает в отрасли, производящей крепежную арматуру, где плашки используются для изготовления болтов и шурупов.

Стратегия маркетинга

Мо фактически не имеет работников, занимающихся сбытом продукции. "Устная реклама — вот, пожалуй, единственное средство, ко-торым мы пользуемся в нашем бизнесе, — говорит он. — В деловых кругах и так хорошо знают, что мы изготавливаем то, что делают немногие предприятия по изготовлению штампов, а именно выпускаем плашки в соответствии с техническими условиями заказчика" Год Доходы от продаж Прибыль от производ-ственной деятельности 1980 568 ООО 33 ООО 1981 642 ООО 39 ООО 1982 735 ООО 59 ООО 1983 848 ООО 63 ООО 1984 840 ООО 71 ООО Пример 164,2

"Нэшнл роллд тред дай компа- ни выручка от продаж и прибыль (в долл.)

Конечно, в стране есть и другие, более крупные предприятия, выпускающие аналогичную продукцию, но они делают ее большими сериями. "Свои плашки они продают со складских стеллажей, — говорит далее Мо. — Мы поступаем иначе. Мы слишком маленькая компания, для того чтобы конкурировать с ними на их рынках. Но они слишком громоздки, для того чтобы конкурировать с нами на наших рынках" 35% своего дохода он получает от внешних рынков. 50 пар плашек он даже продал по специальному заказу одной российской компании.

Перспекти- Хотя достигнутые компанией успехи радуют Мо, он все равно беспо- коится за будущее. Прежде всего он недоволен собой, особенно сво-ими управленческими способностями. "Я не ставлю целей и не про-гнозирую будущее моей компании, — говорит Мо. — Я читаю все эти громкие статьи о необходимости постановки целей и все больше спрашиваю себя, почему я этого не делаю. Однако многие из новых методов, которые пытаются применить сегодня, становятся ненуж-ными завтра, как, например, управление по заданию. Все это меня смущает. Что же мне делать?"

"К сожалению, я даже не имею понятия о том, каковы у меня затраты на каждое изделие. Но до тех пор, пока мною довольны совет директоров и акционеры, я, как мне кажется, все делаю правильно" У Мо в совет директоров входят всего три человека: он сам, вдова его брата и вице-президент одной местной сталелитейной компании.

Другая проблема, которая его беспокоит, заключается в постоянном ожидании реконструкции города. "Под прессингом обновления города я нахожусь вот уже в течение 17 лет, — говорит Мо. — Каждый год из мэрии мне сообщают о том, что я должен переехать. Затем мне говорят, что я могу повременить с переездом. Однако я убежден, что рано или поздно придется отсюда выезжать. Как бы то ни было, я пришел к выводу, что совершенно ни к чему каждый год составлять новый план, который отвечал бы требованиям постоянно меняющейся ситуации в бизнесе. Придет время, и я буду иметь такой план"

Еще одна проблема связана с тем фактом, что производственное оборудование постепенно устаревает. "Мне следовало бы заменить большую часть моих машин и усовершенствовать методы производ-ства, — говорит Мо, — но у меня нет денег для этого. Я мог бы взять деньги взаймы, но мне еще никогда не приходилось иметь дело с долгами. Что мне больше всего нужно, так это безупречный ба-лансовый отчет. Мой совет директоров считает так же. До сих пор мы расширяли производство за счет нераспределенных доходов. Но современные технологии требуют больше средств, чем те, которыми мы располагаем"

вы

Его беспокоят также прогулы работников. "Раньше у нас было меньше невыходов на работу, — отмечает он, — но некоторые работники из тех, что мы наняли в последнее время, буквально отби-

Выручка от продаж 840 ООО

Себестоимость реализованной

продукции* 612 ООО

Валовая прибыль 228 ООО

Прочие издержки" Заработная плата 91 000

Прочее 66 ООО 157 ООО

Прибыль от производственной

деятельности 71 ООО

* Включая сырье, труд производственных рабочих, вспомогательные средства и амортизацию.

" Включая оклады четырех управленцев, в том числе самого Мо.

лись от рук. Наверное, это и есть образ жизни в наше время, и с этим приходится мириться"

Как раз в это время Мо созвал совет директоров специально для того, чтобы обсудить эти проблемы. Последние финансовые отчеты компании приведены в примерах 16А.З и 16А.4.

Вопросы

Что теперь должен предпринять Мо в долгосрочном плане?

Прокомментируйте философию Мо в смысле отношений между людьми внутри предприятия.

Верно ли, что Мо скорее менеджер, чем предприниматель? Дайте обоснованный ответ.

Прокомментируйте нежелание Мо залезать в долги.

Насколько успешна деятельность Мо в качестве руководителя компании? Дайте обоснованный ответ.

Пример 16А.4

"Нэгинл роллд тред дай компанії отчет о результатах хозяйственной деятельности (в долл.)

"Нпинлроллд тред дай компани": балансовый отчет на 31 декабря 1984 г. (в долл.) Активы Пассивы Оборотные средства Текущие обязательства Кассовая наличность 20 000 Счета кредиторов 14 000 Счета дебиторов 98 000 Прочее 36 000 50 000 Товарно-материальные запасы 96 000 Собственный капитал Рыночные ценные бумаги 175 000 389 000 Обыкновенные акции 68 000 Основной капитал Нераспределенная Завод и оборудование 104 000 прибыль 417 000 485 000 Прочие активы 42 000 Общая стоимость Общая сумма активов 535 000 обязательств 535 000

<< | >>
Источник: Сирополис Николас К.. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. — М.: Дело,1997. —672 с.. 1997

Еще по теме 16а. "нэшнл роллд тред дай компани:

  1. 11. Из речи председателя конгресса Джорджа Хикса на Эдинбургском конгрессе тред-юнионов
  2. "БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ": АНГЛО-ПЕРСИДСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ
  3. 3.1. Структура и стоимость капитала компании 3.1.1. Состав и структура капитала компании
  4. 14.2. Лизинговые компании
  5. Многоуровневые компании.
  6. ФИНАНСОВЫЕ КОМПАНИИ
  7. ФИНАНСОВЫЕ КОМПАНИИ
  8. Лизинговые компании
  9. Миссия компании
  10. 14.3. Финансовые компании
  11. Миссия компании
  12. Холдинговая компания.