<<
>>

3.1. Цели деятельности компании и система корпоративного управления

Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контракт­ных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга.
Построение системы корпоративного управления состоит из следующих этапов:

• разработки единых принципов работы корпорации в виде миссии, философии или иного основополагающего документа;

• определения целей деятельности корпорации и способов мотивации ее соб­ственников;

• выбора организационной структуры, адекватной поставленным целям.

В рыночных условиях хозяйствования целеполагание является важнейшим элементом успешной деятельности предприятия. Здесь, как правило, выделя­ют два ключевых понятия — видение и миссия.

Видение — это своего рода идеальная картина будущего. Видение, с одной стороны, создает ощущение бесконечной перспективы развития, с другой — определяет еди­ную систему ценностей организации.

Миссия — это значительно более определенный, по сравнению с видением, ориентир.

Фактически миссия очень четко обозначает смысл существования организации, учитывая при этом интересы социума (государства, местного сообщества и пр.), партнеров (клиентов, поставщиков и пр.), владельцев (инвесторов) и ее сотрудников. И видение, и миссия задают общее представление об организации без конкретных количественных характеристик. Наличие миссии позволяет направить усилия всех сотрудников на достижение единых непротиворечивых целей.[19]

Цель представляет собой конкретизацию миссии компании.

Стратегические цели детально описывают, на достижение каких показателей направлена деятельность компании. Экономические цели компании могут быть выражены как в количественных показателях, так и в качественных. Примером первых может являться стремление достичь вполне определенной цифры дохода (оборота и пр.), доли рынка и пр.

Примером качественной направленности цели может быть стремление стать абсолютным новатором в своей сфере, достичь тех­нологического превосходства и пр.

Крайне важным является, чтобы поставленные цели отвечали ряду требований, в частности:

• были описаны очень ясными, конкретными и понятными терминами, исклю­чающими любую возможность неправильного толкования;

• содержали описание конкретных «измерителей», позволяющих судить об уровне достижения цели;

• соответствовали видению и миссии компании;

• были реально достижимыми;

• имели адресный характер (конкретное ответственное лицо), что позволило бы обеспечить их контролируемость;

• были четко согласованы с другими целями и ресурсными возможностями компании;

• определяли конечные сроки их достижения.

В зависимости от того срока, который требуется на достижение целей, выделя­ют долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные цели. Долгосроч­ные цели, как правило, связаны с периодом жизненного цикла в данной сфере биз­неса. В большинстве случаев речь идет о нескольких годах. Среднесрочные цели в основном обозначают промежуточные ориентиры в достижении долгосрочных целей. Краткосрочные цели зачастую привязывают к календарю — например, го­ворят о целях на год, на полугодие и пр. Они сформулированы очень четко и кон­кретно определяют — что именно должно быть выполнено, кем, и как. Наконец, оперативные цели фактически определяют перечень текущих задач и формируют план конкретных действий, необходимых для осуществления краткосрочных и всех последующих целей.

Характер и степень воздействия на финансовые взаимоотношения компании зависят в первую очередь от долгосрочных целей. Цели развития фирмы должны быть четко обозначены, сформулированы, закреплены внутренними документами и доведены до сведения всего персонала предприятия.

Схема, приведенная на рис. 3.1, иллюстрирует параметры направления развития компании в свете формирования миссии и целей. Цели, отвечая на вопрос «что», должны конкретно определять результат деятельности компании.

Стратегия же, от­вечая на вопрос «как», определяет пути достижения поставленных целей. При этом миссия является связующим звеном между целями и стратегией. Также из схемы видно, что предприятие имеет два типа целей: финансовые и бизнес-цели.

Бизнес-цели должны определять, какое именно положение организация хочет достичь на своих рынках товаров/услуг. Это положение может быть выраже­но полученной на рынке долей, удержанием клиентов или привлечением новых,

Рис. 3.1. Связь корпоративной миссии со стратегическими целями

Бизнес-стратегия должна отвечать на вопрос: как организация будет дости­гать свои бизнес-цели — посредством предлагаемого ей объема товаров/услуг или использования отличительной способности, дающей ей конкурентное пре­имущество?

Финансовая стратегия — долговременный курс финансовой политики, рас­считанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных за­дач развития корпорации. В процессе ее разработки прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируется концепция использования, наме­чаются принципы финансовых отношений с государством (налоговая полити­ка) и партнерами (поставщиками, покупателями, кредиторами, инвесторами, страховщиками и др.).

Финансовые цели — цели, представленные финансовыми категориями, кри­терии достижения которых имеют финансовое выражение, т. е., по сути, все це­ли, результат достижения которых можно измерить в денежных терминах: объем и себестоимость продаж, прибыль и рентабельность, финансовая устойчивость и платежеспособность, рыночная капитализация.

Для достижения выбранных целей корпораций формулируется совокупность задач и разрабатывается система мер по достижению данных целей:

• составляется программа по снижению издержек;

• разрабатываются меры по обеспечению прозрачности финансового состоя­ния корпорации (на основе совершенствования управленческого учета, пере­хода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;

• определяются механизмы и направления инвестирования, возможные источ­ники привлеченных средств, кредитных ресурсов, гарантий;

предпочтением, отдаваемым клиентами товарам/услугам организации по сравне­нию с другими товарами/услугами.

• разрабатываются мероприятия по выводу ценных бумаг корпорации на фон­довый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и со­гласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных тор­гов, сопутствующей рекламной кампании и т. д.).

В современных условиях динамичная внешняя среда хозяйствования требует периодического пересмотра целей на основе анализа по соответствующим кри­териям, чтобы внутренние параметры хозяйствования соответствовали внешним условиям.

Для реализации своей миссии и достижения поставленных целей недостаточ­но сформулировать стратегию, необходимо определить механизмы и способы, посредством которых данная стратегия будет проводиться в жизнь. Важнейшую роль при этом играет принятая в компании система корпоративного управления.

Система корпоративного управления — это набор принципов и механизмов при­нятия решений в компании и наблюдения за их выполнением. Данная система, как правило, формируется с учетом специфики деятельности каждой корпорации:

• структуры собственности;

• степени концентрации или рассредоточения акционерного капитала;

• принципов принятия стратегических решений контроля за их исполнением, в том числе формирования совета директоров, наблюдательных советов и системы внутреннего аудита;

• наличия или отсутствия государственного контроля над корпорацией;

• преобладающего типа финансирования деятельности.

Роль системы корпоративного управления в настоящее время существенно воз­росла. Процессы глобализации, растущая конкуренция между мировыми транснацио­нальными компаниями, требуют от менеджмента создания наиболее эффективных моделей корпоративного управления. В настоящее время в мире сформировались не­сколько таких моделей.

Британо-американская модель корпоративного управления предполагает ши­рокое использование в деятельности компаний инструментов фондового рынка. Предприятия финансируют свою деятельность в основном за счет эмиссии цен­ных бумаг. Возможности банков на фондовом рынке ограничены законодатель­ством, основными игроками на фондовом рынке являются небанковские финан­совые институты, такие как пенсионные фонды, страховые и инвестиционные компании, а также частные лица. Акционерный капитал большинства компаний очень сильно распылен; советы директоров формируются в основном из числа ме­неджеров, крупных акционеров и аутсайдеров.

Для данной системы характерно стремление к росту, отсюда постоянное нара­щивание рыночной доли и конгломератные явления. При этом менеджеров счи­тают лишь агентами акционеров, стремящихся к максимизации стоимости акций. Таким образом, американо-британская модель корпоративного управления ори­ентируется главным образом на финансовое мышление.

В германской или континентальной модели корпоративного управления главен­ствующую роль играет банковская система. В банковской системе преобладают крупные банки, контролирующие существенную часть финансового рынка. Круп­ные банки, физические лица и корпорации являются основными акционерами компаний;

Эффективный контроль за деятельностью компаний достигается за счет нали­чия двухуровневой системы контроля над принятием решений (совет директоров, наблюдательные советы). Совет директоров формируется в основном из предста­вителей менеджмента и крупных акционеров. Наблюдательный совет состоит из акционеров, представителей работников предприятия и крупных кредиторов.

Модель называют системой инсайдеров, так как здесь доминируют внутренние факторы и характерно активное участие работников компании в управлении, а раз­витие компании и ее роль в обществе важнее простого увеличения стоимости для акционеров

Японская модель корпоративного управления во многом близка германской, но в ней помимо названных факторов очень большую роль играет особая схема взаи­моотношений корпораций с работниками предприятий.

Отечественная система корпоративного управления пока находится в стадии формирования. Очевидно, что для России предпочтительны континентальные ва­рианты. Так сложилось исторически, что Россия последние триста лет культурно и экономически в значительной степени находилась в сфере западноевропейского влияния. Речь идет о системах бухгалтерского учета и отчетности, налогообложе­ния, которые во многом заимствовались из континентальной Европы, не говоря уже о терминологии и особенностях менталитета.

Однако полноценному применению наиболее эффективных форм корпоратив­ного управления в настоящее время мешает ряд негативных явлений, пока при­сущих отечественной экономике. Это связано с достаточно высокой концентра­цией капиталов в руках крупных инвесторов (а следовательно, и с отсутствием широкого круга миноритариев), узостью фондового рынка, сконцентрированного вокруг нефтегазоэнергетического сектора. Сюда же относятся и монополизация рынков и финансовых потоков, «приватизация» институтов власти, безответ­ственность партнеров, незащищенность миноритарных акционеров и др.

<< | >>
Источник: Под ред. М. В. Романовского, А. И. Вострокнутовой. Корпоративные финансы: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, — 592 с.. 2011

Еще по теме 3.1. Цели деятельности компании и система корпоративного управления:

  1. 11.2.УПРАВЛЯЮЩИЕ КОМПАНИИ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЦЕННЫМИ БУМАГАМИ
  2. УПРАВЛЯЮЩИЕ КОМПАНИИ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЦЕННЫМИ БУМАГАМИ
  3. 7.2.6. Задачи контроллера в системе стоимость- ориентированного управления компанией
  4. 4.1. Понятие, цели и задачи системы управления рынком ценных бумаг
  5. 3.2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  6. 10.3. Требования к системе управления рисками брокерско-дилерской компании
  7. 4.1. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации
  8. 4. Функции и цели корпоративного права
  9. 1.4. Цели развития компании
  10. Развитие корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля в кредитных организациях
  11. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
  12. Цели развития компании.
  13. 2.2.Определение направленияразвития компании.Видение, миссия и цели развития
  14. 10.3.2. Корпоративное управление
  15. Управление финансами. Система финансового планирования деятельности организации
  16. Правила лицензирования деятельности негосударственных пенсионных фондов и компаний по управлению активами негосударственных пенсионных фондов
  17. 5.1. Организация и институционализация инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия
  18. Тема 4. Обеспечение деятельности системы управления персоналом
  19. 3.4. Корпоративное управление и партнерские связи