<<
>>

3.3. Организационная структура корпоративного финансового управления

Для реализации функций финансового управления и достижения целей макси­мизации стоимости компании формируется организационная структура финан­сового управления, которая позволяет распределить функции и ответственность за их выполнение между определенными службами, отделами и исполнителями.
Взаимодействие подразделений финансового управления должно быть построено таким образом, чтобы обеспечить согласованное решение поставленных финан­совых задач, для чего предусматривается создание определенной иерархической структуры финансового департамента, во главе которого находится финансовый директор СFO (Chief financial officer).

Упрощенная схема организационной структуры, представленная на рис. 3.2, показывает функции управления, которые чаще всего выделяются в отдельные направления, или департаменты. Ключевые позиции финансового директора в со­временной структуре управления компанией подтверждаются тем фактом, что в крупных корпорациях финансовый директор может непосредственно подчинять­ся не только генеральному директору, но и совету директоров, что обеспечивает независимость в принятии текущих финансовых решений и наиболее эффектив­ным образом способствует координации деятельности финансовых служб и стра­тегических целей собственников компании.

Появление сложных корпоративных структур, возникновение новых финан­совых инструментов и задач, расширение полномочий и компетенций финан­совых специалистов создают предпосылки для изменения организации работы финансовых служб компании. Для обсуждения тем, связанных с управлением финансами на российских и зарубежных предприятиях, и обмена опытом работы топ-менеджеров создан портал CFO-Russia.ru., существует Клуб финансовых ди­ректоров, издаются специализированные журналы «CFO», «Финансовый дирек­тор», «Финансовый менеджмент».

Знания и компетенции современного финансового директора охватывают ши­рокий круг вопросов — от нормативных и методических документов по вопросам организации бухгалтерского учета, положений налогового, корпоративного, бан­ковского права, навыков построения управленческого учета и по управлению фи­нансовыми потоками в рамках операционной, финансовой деятельности до фор­мирования системы оценки рисков, расчетов финансовых показателей, внедрения методов планирования, бюджетирования, разработки дивидендной политики и т.

д. По мере усложнения задач и насыщения дополнительными функциональными обязанностями деятельности финансового директора происходит выделение но­вых подразделений в составе финансового департамента. Поскольку становление финансового управления в нашей стране во многом определяется господствую­щими в настоящее время британо-американской и континентальной моделями корпоративного управления, то целесообразно рассмотреть организацию финан­совой работы в соответствии с этими двумя подходами.

Организация финансовой работы в компании в соответствии с традиционной западной концепцией предполагает создание финансовой службы, представленной казначейством, и службы контроллинга. Разница между континентальным и британо- американским подходами заключается в объеме и составе функциональных обя­занностей, закрепленных за каждой службой.[20]

Общим в трактовке основной задачи службы контроллинга для обоих подхо­дов является то, что специалисты этого подразделения должны обеспечивать ру­ководство компании информацией для принятия стратегических и тактических решений в процессе осуществления основной деятельности предприятия в соот­ветствии с принятыми планами. Для реализации этой задачи необходимо выпол­нение ряда шагов:

• подготовка методических материалов по расчету основных показателей оцен­ки деятельности предприятия;

• контроль достижения запланированных финансовых результатов и нормиро­вание расходов всего выпуска и в разрезе отдельных ассортиментных групп и позиций;

• анализ отклонений и оценка возможных последствий для финансового со­стояния предприятия;

• подготовка предложений по улучшению финансового положения предприя­тия;

• внесение уточнений, исправлений в методику планирования целевых пока­зателей;

• своевременная корректировка целей при изменении факторов внешней сре­ды предприятия.

Рис. 3.2.

Организационная структура управления предприятием (упрощенный вариант)

Рис. 3.3. Британо-американский подход к организации финансового управления компанией

Рис. 3.4. Континентальный подход к организации финансового управления компанией

Выделенная курсивом на рис. 3.3 и 3.4, 1Т-служба может входить в состав службы контроллинга, если ее задачи ограничиваются построением информа­ционной системы для оперативных финансовых решений, но, как правило, она должна обеспечивать создание единой информационной системы предприятия и подчиняться либо финансовому директору, либо генеральному директору.

Главной целью создания финансовой службы (казначейства), как правило, яв­ляется улучшение платежеспособности компании за счет оперативного управле­ния денежными потоками по текущей деятельности и стратегическое управление денежными потоками в процессе финансовой деятельности. В процессе текущей деятельности финансист решает следующие задачи:

• оперативное планирование и оптимизация денежных потоков;

• управление остатками денежных средств и формирование механизма расче­тов между предприятиями;

• управление дебиторской задолженностью;

• управление кассовыми разрывами;

• контроль за соответствием платежей статьям бюджета движения денежных средств (БДДС).

Управление денежными потоками по финансовой деятельности предполагает выполнение определенных функций, к которым принято относить:

• управление финансовыми рисками;

• организацию взаимоотношений с банками;

• построение взаимоотношений с инвесторами и кредиторами;

• формирование целевой структуры капитала и контроль стоимости капитала;

• выплату дивидендов.

Каждая из этих функций может быть выделена в самостоятельное подразделе­ние, находящееся в прямом подчинении у финансового директора: отдел по рабо­те с акционерами, отдел по работе с ценными бумагами, отдел по работе с банками и т. д. Контроль за состоянием расчетов, планирование платежного календаря и оптимизация денежных потоков остаются задачами службы казначейства.

Между отделами, входящими в финансовую службу, и службой контроллинга должно быть установлено функциональное взаимодействие по поводу передачи информации с целью контроля исполнения финансовых планов и их своевремен­ной корректировки.

Основное различие между континентальным и британо-американским вариан­тами организационной структуры финансового управления заключается в реше­нии вопроса о включении в обязанности данных служб ведения бухгалтерского учета и отчетности. Это объясняется тем, что в основу организации этих служб по­ложены различные принципы. Так, в германской концепции задачи финансового управления разделяются на внутренние и внешние, а в американской — на задачи, связанные с управлением затратами и прибылью, и на задачи по управлению де­нежными потоками предприятия.

Немецкие специалисты считают контроллинг системой, направленной в первую очередь на получение оперативных сведений руководством компании о внутрен­них процессах предприятия. Поэтому к его задачам не следует относить ведение финансового, налогового учета, составление отчетности, расчетов по страхова­нию, поскольку эта деятельность осуществляется в основном для информирова­ния внешних пользователей: инвесторов, государственных органов и т. д. В связи с этим ведение финансового учета в немецких предприятиях закрепляется за каз­начейством либо напрямую за финансовым директором (рис. 3.4).

Контроллинг в американской концепции отвечает за процесс подготовки ин­формации о формировании финансового результата как для внутренних, так и для внешних пользователей, поэтому бухгалтерскую службу считают необходи­мым организационно подчинить главному контроллеру (рис. 3.3).

Для обеих моделей финансового управления важным вопросом остается орга­низация функций финансового контроля, которые призваны выполнять отделы внутреннего аудита и внутреннего контроля. В отличие от британо-американской концепции континентальный подход рассчитывает на то, что отдел внутреннего аудита подготавливает отчеты о выполнении хозяйственных операций и о досто­верности их отражения в финансовых документах непосредственно для руковод­ства компании.

В США для публичных компаний существует нормативное требование Закона Сарбейнса-Оксли об организации внутреннего контроля и аудита компании. В нем определено, что в публичной компании надзор за системой внутреннего контроля и аудита возлагается на Комитет по аудиту, в состав которого в США, как правило, входят независимые или внешние директора.

Западный опыт построения финансовых служб во многом определяет тенден­ции, заметные в организации управления финансами на крупных российских предприятиях. Так, Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (органи­заций)» рекомендует выделять два параллельных блока, занимающихся управле­нием финансами, — бухгалтерскую службу и финансовую.

Бухгалтерская служба может быть представлена главным бухгалтером, бухгал­терией, управлением бухгалтерского учета и любым другим структурным подраз­делением, на которое возложены функции ведения учета движения средств и фор­мирования бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия.

Под финансовой службой понимают работника, группу в планово-финансовом отделе, финансовый отдел, управление или любое другое структурное подразде­ление, на которое возложены функции управления финансами (денежными по­токами) и выработки финансовой политики предприятия и т. п.

Основные отличия организации финансового управления в российских компа­ниях вызваны влиянием отдельных факторов, среди которых следует выделить:

• законодательные ограничения;

• размер предприятия;

• уровень корпоративной культуры;

• организационную структуру управления;

• стратегические цели собственников.

Под законодательными ограничениями подразумевается положение, содержа­щееся в Законе «О бухгалтерском учете», где сказано, согласно ст. 7, что «главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации» и именно главный бухгалтер несет ответственность «за движение имущества и выполне­ние обязательств». В результате распределение финансовых полномочий между финансовым директором и главным бухгалтером приводит к тому, что в компа­нии могут появиться две равноправные фигуры, подчиняющиеся генеральному директору. Подобная организация финансовой работы во многих случаях приво­дит к конфликту между финансовым и бухгалтерским блоками, неэффективному процессу планирования и контроля. В классической схеме финансового управ­ления принято выделять бухгалтерию, отдел финансового планирования (бюд­жетирования) и оперативного управления денежными потоками (казначейство) (рис. 3.5). Финансовая служба занимается анализом, бюджетированием, финан­совым планированием, взаимоотношениями с банками, а бухгалтерия — учетом и платежами.

Рис. 3.5. Классическая схема организации финансового управления на российских предприятиях

Для соблюдения принципа единоначалия довольно часто функции главного бухгалтера передают финансовому директору, для чего бывшего главного бухгалтера назначают на должность финансового директора.

В проекте ФЗ «О бухгалтерском учете» отсутствует норма об обязательности подчинения главного бухгалтера руководителю организации. В тексте проекта лишь сказано, что руководитель экономического субъекта обязан возложить ведение бух­галтерского учета на главного бухгалтера или иное должностное лицо экономиче­ского субъекта либо заключить договор оказания услуг по ведению бухгалтерского учета.

Объем и состав задач, которые решают финансисты предприятий, зависят от размеров компании.

На малых предприятиях функции финансового директора выполняет глав­ный бухгалтер. Как правило, задачи финансового управления формулируются собственником компании, являющимся ее генеральным директором. Круг задач, который решает бухгалтер-финансист, определяется высоким уровнем рисков, свойственных предприятиям малого бизнеса; недоступностью банковских кре­дитов; высокой конкуренцией. Поэтому основное внимание уделяется: контролю денежных потоков предприятия и недопущению кассовых разрывов; управлению оборотным капиталом; налоговому планированию. Организационная структура управления является чаще всего линейной.

Управленческие функции сводятся к постановке и ведению бухгалтерского учета. В зависимости от уровня стратегического мышления собственника воз­можно фрагментарное применение управленческого учета, проведение анализа финансового состояния предприятия и оперативное планирование.

Функции, которые возлагаются на финансовое управление средних предприя­тий, значительно шире обязанностей финансистов малого предприятия. Воз­можно разделение функций собственности и управления, поэтому появляется необходимость в разработке инструментов управления стоимостью компании и организации взаимоотношений с собственниками. Усложняются взаимоотноше­ния с контрагентами, возникает потребность контролировать финансовый цикл, внедрять более совершенные системы бюджетирования на базе различных ин­формационных систем, использовать разнообразные инструменты страхования, хеджирования валютных, процентных рисков.

Круг проблем, с которыми сталкиваются финансисты крупных предприятий, обусловливает применение дивизиональных и матричных структур управления. Как правило, крупные предприятия имеют в своем составе самостоятельные бизнес-единицы с определенным штатом финансовых работников. Головное предприятие обеспечивает консолидацию информационных, финансовых потоков, поддерживает отношения с акционерами, банками, проводит подготовку компании к выходу на фондовые рынки, внедряет принципы финансового корпоративного управления. Для этих целей вводится должность вице-президента компании по финансам (вице-президента по экономике и финансам). Он определяет стандарт учетной политики всех компаний группы и координирует деятельность главных бухгалтеров, разрабатывает финансовую стратегию группы. Бухгалтерия головной компании следит за соблюдением положений учетной политики в соответствии с международными стандартами. Финансовые директора отмечают, что существу­ют базовые функции и дополнительные.

К базовым функциям относятся:

• финансовый контроллинг (бюджетирование, управленческий учет, ключе­вые показатели);

• казначейская функция;

• привлечение финансирования;

• бухгалтерский, налоговый учет.

Дополнительными функциями являются:

• разработка IT-политики;

• создание системы мотивации персонала;

• внутренний контроль и аудит;

• управление рисками.

Организация деятельности в рамках базовых функций по существу не отличается от западного опыта, причем преобладает континентальный подход, при котором отдел бухгалтерии не входит ни в состав казначейства, ни в службу контроллинга, а подчиняется финансовому директору. Особую роль в крупных компаниях играет блок контроллинга. Так, руководство компанией ЗАО Уральский GSM отмечает, что в вопросах контроллинга финансовый департамент координирует и направляет дея­тельность всех остальных служб, разрабатывает регламенты, методики планирования и контроля в области бюджетирования и методологии управленческого учета, единые для всей компании, формирует принципы расчета трансфертных цен и т. д.[21]

Казначейство обычно решает задачу по оптимизации остатков денежных средств на счетах компаний, размещению свободного остатка денежных средств, перерас­пределению денежных потоков внутри группы. Компании с высокой долговой на­грузкой могут посчитать приоритетным направлением отношения с банками, для чего из структуры казначейства выделяют в самостоятельное структурное подраз­деление отдел по работе с банками.

Большое значение приобретает роль финансового директора в реализации допол­нительных функций. Руководитель финансового департамента крупных компаний принимает активное участие в формировании документов, относящихся к управ­лению персоналом, в части формирования штатного расписания своего отдела, контроля расходов на заработную плату других отделов, участвует в формировании положения о премировании. При разработке 1Т-политики финансовый директор участвует в согласовании стратегии 1Т-развития предприятия и контролирует нор­мативы обеспечения персонала компьютерной и оргтехникой.

В условиях кризиса возросли финансовые риски. Выявлению рисков, присущих конкретному предприятию, а также их анализу и управлению призвана служить деятельность внедряемых на предприятиях подразделений риск-менеджмента.

Служба внутреннего контроля предназначена проверять процедуры управле­ния по всем аспектам деятельности компании, вследствие чего она должна отчи­тываться непосредственно генеральному директору. Наряду с таким вариантом организации внутреннего контроля встречаются компании, в которых отдел вну­треннего контроля включен в состав финансового блока и подчиняется финансо­вому директору. Жесткий контроль над финансово-хозяйственной деятельностью эмитентов, как и в американских публичных компаниях, предусматривает обяза­тельное наличие внутреннего контроля в компаниях для включения их ценных бумаг в котировальные списки фондовой биржи.

Оценка эффективности системы внутреннего контроля входит в состав задач внутреннего аудита, в том числе проверке подлежит деятельность генерального директора и финансового директора. Отдел внутреннего аудита может в от­дельных случаях подчиняться финансовому директору, но чаще всего — совету директоров или собственнику компании, а в случае выхода на фондовую бир­жу — комитету по аудиту во главе с независимым директором в составе совета директоров.[22]

Современная структура финансового департамента российского предприя­тия, ценные бумаги которого не обращаются на фондовом рынке, представлена на рис. 3.6, где курсивом выделены подразделения, выполняющие дополнитель­ные задачи.

Дальнейшее развитие и реформирование финансовой службы на российских предприятиях будет происходить по мере углубления процессов интеграции ка­питала и проникновения современных управленческих технологий, используе­мых в ведущих мировых компаниях.

Рис. 3.6. Современная структура управления финансами российского предприятия

.

<< | >>
Источник: Под ред. М. В. Романовского, А. И. Вострокнутовой. Корпоративные финансы: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, — 592 с.. 2011

Еще по теме 3.3. Организационная структура корпоративного финансового управления:

  1. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
  2. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  3. Организационная структура управления предприятием
  4. 12.2.1. Организационная структура и управление
  5. 8 РАЗНОВИДНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  6. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  7. 3.7. Организационные структуры управления инвестиционными проектами
  8. 4.1. Организационная структура системы управления персоналом
  9. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  10. 3.2. Операционализация деятельности организационных структур управления персоналом предприятий
  11. Ситуация № 1. Реформирование организационной структуры управления городом
  12. Подсистема развития организационной структуры управления
  13. Задание. Анализ организационной структуры управления Городом
  14. Ситуации Построение организационной структуры системы управления персоналом организации"
  15. 10.2. Совершенствование организационной структуры управления научно-техническим прогрессом
  16. Г лава 16. Механизм управления предприятием. Организационная структура 16.1