<<
>>

22.3. Взаимосвязь финансовой и бюджетной структур компании

Финансовая структура предприятия представляет собой иерархию центров финан­совой ответственности, определяющую делегирование части полномочий от высших уровней иерархии к низшим. Центр финансовой ответственности (ЦФО) — струк­турное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных опера­ций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов.[128]

Каждый центр ответственности выполняет хозяйственные операции в соответ­ствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами, разраба­тывает закрепленные за ним бюджетные формы и отвечает за достижение установ­ленных ему показателей.

Существуют два подхода к закреплению ответственности за затраты центра:

1. Руководство центра отвечает за прямые затраты.

2. Ответственность возлагается только за контролируемые затраты.

В данном случае под прямыми затратами понимаются те затраты, которые мож­но отнести непосредственно к данному центру ответственности.

В зависимости от степени ответственности за затраты к отделу могут относить только регулируемые и контролируемые затраты. В самом общем виде выделяют следующие центры фи­нансовой ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и цен­тры инвестиций.

Центры затрат (ЦЗ) отвечают только за затраты по своей деятельности и являются низшим звеном в иерархии. Центрами затрат могут являться различ­ные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), которые отвечают за потребление ресурсов, необходимых для осуществления своей деятельности. Зачастую возникает необходимость в допол­нительной классификации центров затрат, отражающей специфику производ­ственной, управленческой деятельности предприятия.

Так, внутри одного произ­водственного подразделения предприятия могут возникнуть несколько центров затрат, поскольку в одном цехе может быть сосредоточено производство разно­родных видов продукции, за которые несут ответственность различные лица. Ме­тоды анализа и контроля нормируемых и ненормируемых затрат отличаются друг от друга, в связи с чем в финансовую структуру целесообразно включить центры нормируемых и ненормируемых затрат.

К центрам нормируемых затрат относятся цеха основного производства, большая часть затрат которых является переменными и нормируемыми, а ответственные ли­ца контролируют выполнение установленных норм и нормативов. Ненормируемые центры затрат представлены в основном отделами, выполняющими управленческие функции, для которых характерно достаточно стабильное потребление ресурсов, и руководитель несет ответственность за выполнение планового уровня расходов.

Центр дохода (ЦД) — подразделения, которые отвечают за реализацию гото­вой продукции, товаров и услуг, приносят компании доход, т. е. могут своей деятельностью влиять на объем реализованной продукции, в отдельных случаях устанавливать цены, выбирать ассортимент продаж, определять политику скидок, расчетов с покупателями. К ним могут быть отнесены: отдел продаж, коммерческая служба, оптовая база, сеть фирменных магазинов. В качестве показателей оценки деятельности подобных центров ответственности выступают стоимостные и на­туральные показатели выручки от продаж. Иногда центр доходов может иметь ряд контролируемых затратных статей, например заработную плату сотрудни­ков, командировочные расходы и другие затраты, необходимые для осуществле­ния своих непосредственных функций, что влияет на использование для оценки деятельности данного подразделения показателя маржинальной прибыли. Если уровень контролируемых затрат такого центра достаточно значителен, то воз­можно выделение центра маржинальной прибыли, или дохода (ЦМП). В этом качестве выступают, как правило, подразделения, осуществляющие полный (или почти полный) цикл производства и реализации продукции, услуг определенной номенклатуры, т.

е. бизнес-направления. При этом ЦМП несут ответственность за расходы только в части прямых затрат. Тогда полученные доходы распределя­ются ступенчатым образом: вначале покрываются прямые затраты самого бизнес- направления, потом накладные затраты предприятия, холдинга и т. д.

Центры прибыли представляют собой более высокую ступень в иерархии фи­нансовой структуры. Это либо отдельное бизнес-направление, либо предприятие в составе холдинга, либо полностью самостоятельная компания. Руководитель центра прибыли принимает решения и формирует политику закупок, продаж, расчетов, а также формирует бюджеты доходов и расходов, бюджет движения де­нежных средств, рассчитывает показатели прибыли и рентабельности продаж для оценки деятельности. В состав центра прибыли входят несколько центров затрат и не менее одного центра доходов.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структу­ры и своими решениями влияют на прибыль компании, полученную не только по текущей деятельности, но и в результате инвестиционных решений, при этом могут осуществляться инвестиции не только в предприятия холдинга, но и в дру­гие предприятия. Поэтому в дополнение к показателям рентабельности продаж и прибыли для этих центров рассчитываются показатель рентабельности инвести­ций, показатель экономической добавленной стоимости EVA. Центр инвестиций при централизованном управлении в многоуровневой компании чаще всего быва­ет один, в то время как центров прибыли может быть несколько. В диверсифици­рованных холдингах с децентрализованной структурой управления выделяется несколько центров инвестиций с подчиненными им центрами прибыли, центрами доходов и центрами затрат. Центры инвестиций на уровне дочерних, зависимых и ассоциированных компаний подчинены в определенной степени центру инвести­ций на уровне головной компании холдинга, и часть инвестиционных решений является подконтрольной руководству холдинга.

О сложности и значимости финансовой структуры говорит тот факт, что ее разработка и согласование ее с бюджетной структурой занимает обычно полови­ну времени, затраченного на внедрение системы бюджетирования.

Построение финансовой структуры проходит несколько этапов.

Первый этап предполагает проведение анализа организационной структуры. В ходе этого этапа требуется тщательно прописать задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре, сопоставить функции с ответствен­ными лицами. Таким образом достигается устранение дублирующих функций в различных подразделениях, уточняется необходимость в закреплении отсутству­ющих на момент анализа обязанностей за соответствующими подразделениями, происходит обоснование возможности выделения структурного подразделения, занимающегося конкретным видом деятельности, и т. д.

Второй этап построения финансовой структуры направлен на выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. Для этого проводится анализ до­кументооборота компании, уточняется порядок визирования заявок на оплату, закупку материалов и т. д.

Третьим этапом становится распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. В зависимости от организационной структуры управления выделяют различные уровни ответственности. Наиболь­шее распространение получили два типа финансовых структур компании: мно­гоуровневая линейная и матричная.

На четвертом этапе определяются принципы распределения бюджетов по цен­трам ответственности.

На пятом этапе устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой от­ветственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов. Пример соответ­ствия статей бюджетов приведен на рис. 22.2. Расходы по статье «фонд оплаты тру­да основных производственных рабочих» в операционных бюджетах, составляемых производственными подразделениями, аккумулируются в функциональном бюдже­те «фонд прямых затрат труда» и затем отражаются по укрупненной статье «расходы на оплату труда» бюджета доходов и расходов.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании, представ­ляющую собой иерархию операционных, функциональных и основных бюджетов. Все типы бюджетов, разрабатываемых в компании, приводятся в альбоме бюд­жетных форм, при этом по каждому из бюджетов формируется комплекс мето­дических документов, регулирующих процесс организации бюджетного цикла, в который могут входить следующие документы: положение о бюджете, регламент разработки и изменения бюджета, классификатор статей и др.

Рис. 22.2. Взаимосвязь операционных, функциональных и основных бюджетов

Содержание методических документов разрабатывается во взаимосвязи с по­ложением об управленческой учетной политике предприятия, определяющим пра­вила управленческого учета. Этим правилам должны следовать лица, отвечающие за сбор, измерение, регистрацию и обработку информации о финансовых и хозяй­ственных операциях компании, об имуществе, о движении денежных средств, о за­тратах и результатах. За основу разработки управленческой учетной политики бе­рут общепризнанные правила ведения бухгалтерского учета по российским либо международным стандартам и вносят уточнения в отдельные положения, которые руководство компании считает целесообразным изменить.

Формулировка основных положений, отличных от общепринятых, может за­трагивать:

• методы начисления амортизации;

• порядок признания доходов, расходов;

• классификацию активов, порядок оценки активов;

• методы калькуляции себестоимости продукции;

• трансфертное ценообразование;

• порядок выплаты дивидендов;

• другие способы бухгалтерского учета.

Разработка новых положений зависит только от тех задач, которые менеджмент предприятия считает существенными для получения целевых показателей при­были. Довольно распространенной практикой является перерасчет амортизацион­ных отчислений, вызванный необходимостью скорейшего списания и обновления основных средств и установления соответствующего уровня цен и рентабельно­сти.

Управленческий учет должен позволять проводить анализ рентабельности от­дельных видов продукции, видов деятельности, в связи с чем принято использо­вать дополнительные классификации затрат, Например, деление на постоянные и переменные расходы обеспечивает точный учет вклада каждого вида продукта в маржинальную прибыль подразделения и расчет объема продаж для достиже­ния целевой прибыли. Использование в управленческих целях нестандартных методов калькуляции себестоимости продукции позволяет избежать ошибок в пла­нировании ассортимента продукции, аргументированно разрабатывать полити­ку ценообразования и контролировать косвенные расходы предприятия.

Необходимость усиления контроля определенной категории расходов, напри­мер на оплату труда менеджеров, закупку офисной техники и др., в управленческом учете может признаваться как приобретение инвестиционного актива и оценивать­ся по критериям эффективности инвестиционных проектов. С целью выявления финансового результата, отражающего существенные для предприятия расходы, могут быть введены более низкие, менее 20 тыс. руб., либо более высокие значения стоимости объектов в качестве критериев отнесения активов к основным средствам и начисления амортизации. В задачи руководства также может входить формирова­ние отчетности, отражающей рыночную стоимость имущества предприятия, что по­влечет за собой разработку положений, касающихся порядка переоценки объектов основных средств и прочих внеоборотных активов. Чем выше уровень стратегиче­ской проработанности управленческих решений компании, тем точнее обосновыва­ются положения ее управленческой учетной политики.

Для повышения мотивации менеджеров и создания полноценной базы анализа и оценки эффективности бизнес-единиц в сложных организационных структурах разрабатывается система трансфертного ценообразования.

Трансфертные цены устанавливаются руководством компании на продукцию, услуги, денежные средства, которые одно подразделение компании передает дру­гому для дальнейшего использования, переработки или продажи. Система транс­фертного ценообразования используется, как правило, на предприятиях с высокой степенью организации управленческого учета. Трансфертное ценообразование ча­ще всего рассматривается исключительно как инструмент налогового планирова­ния, в то время как в холдинговой структуре применение трансфертного ценообра­зования обусловлено прежде всего необходимостью создания механизма контроля и мотивации структурных подразделений, а также перераспределения финансовых ресурсов.

При разработке системы трансфертного образования следует иметь в виду, что, во-первых, при передаче товаров или оказании услуг доходы одного подразделе­ния одновременно превращаются в расходы другого. Во-вторых, чтобы система мотивации менеджеров, направленная на рост прибыли центров ответственности, была эффективной для всего предприятия, необходимо увязывать рост прибыли подразделения с увеличением прибыли всей компании. В-третьих, система транс­фертного ценообразования должна сохранять структурную целостность и обосо­бленность центров ответственности.

С точки зрения теории трансфертного ценообразования существуют три основ­ных подхода к расчету трансфертной цены:

• рыночный подход, определяющий трансфертные цены на основе цен на соот­ветствующие ресурсы на внешнем рынке;

• затратный подход, рассчитывающий трансфертную цену на основе какого- либо выбранного вида затрат;

• подход, основанный на договорных трансфертных ценах, т. е. ценах, установ­ленных в рамках определенного договора.

На выбор способа расчета трансфертной цены в холдинге оказывает влияние ряд факторов:

• степень интеграции и централизации управления;

• степень диверсификации деятельности;

• характер деятельности компании.

Рыночный подход является наиболее объективным и удобным в применении. Он используется в компаниях с децентрализованной структурой управления, на­пример в диверсифицированных холдингах, а также тогда, когда существует кон­курентный рынок для промежуточных продуктов, при этом рыночная цена вы­ступает как ориентир для установления верхнего значения, которое может быть снижено на величину расходов на продажу.

Затратный подход применим для достаточно большого количества случаев, ког­да отсутствует достоверная информация о рыночных ценах и компания стремит­ся разработать механизм контроля за уровнем издержек центра ответственности. В основе затратного ценообразования лежит расчет себестоимости, увеличенной на надбавку на прибыль, размер которой устанавливается исходя из требуемой рентабельности инвестированного капитала. Себестоимость может быть рассчи­тана по фактическим издержкам либо по нормативным затратам. Преимуществом фактической себестоимости являются простота расчета и доступность данных, а не­достатком — стремление к завышению цен и затрат. Считается, что для расчета трансфертной цены лучше использовать нормативную себестоимость.[129]

Полнота включения затрат в себестоимость зависит от степени обособленности подразделения, специфики финансово-хозяйственного цикла и варьируется от ве­личины переменных затрат до суммы всех затрат на изготовление продукта.

Договорная трансфертная цена устанавливается в результате соглашения между передающим и принимающим подразделениями и ориентируется на информацию о рыночных ценах, переменных или полных расходах, а также на стратегию пере­крестного финансирования, принятую в компании. Методы определения транс­фертной цены и их отражение при формировании консолидирующих статей долж­ны быть прописаны в управленческой учетной политике.

<< | >>
Источник: Под ред. М. В. Романовского, А. И. Вострокнутовой. Корпоративные финансы: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, — 592 с.. 2011

Еще по теме 22.3. Взаимосвязь финансовой и бюджетной структур компании:

  1. 3.1. Структура и стоимость капитала компании 3.1.1. Состав и структура капитала компании
  2. Организация и принципы построения бюджетной системы РФ. Структура бюджетной системы РФ
  3. ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРУКТУРЫ И ДЕЙСТВИЯ
  4. Вопрос 54. Рынок и цена: понятия, структура, взаимосвязи.
  5. Структура молодой компании
  6. 3.4. Взаимосвязь инвестиционных и финансовых решений
  7. Взаимосвязь финансовых прогнозов
  8. СТРУКТУРА БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМЫ
  9. 10.3. Взаимосвязь финансового и производственного анализа
  10. 3.6.1. Взаимосвязь между финансовыми коэффициентами
  11. 6.4. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ФИНАНСОВЫЙ ЦИКЛЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
  12. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever