22.1. Базовые понятия. Бюджет и план
Основными задачами финансового планирования являются:
• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами выполнения производственно-хозяйственных и инвестиционных планов предприятия;
• планирование дивидендной политики;
• предоставление информации для выбора наиболее эффективных направлений инвестирования;
• определение сумм налоговых платежей с учетом законодательно разрешенных возможностей их минимизации;
• формирование содержания и перечня плановых документов, достаточных для проведения анализа будущего финансового состояния и расчета показателей эффективности деятельности предприятия;
• выявление лучших условий проведения расчетов с различными контрагентами, кредиторами и составление графиков платежей.
Каждая из названных задач должна быть реализована в разрезе краткосрочных (сроком до одного года), среднесрочных (до пяти лет) и перспективных планов.
Взаимосвязь всех видов финансовых планов обеспечивает непрерывность планирования и его стратегическую направленность на повышение стоимости предприятия.
Последовательность планирования включает в себя определенные этапы.
Во-первых, определение целей и их количественного выражения. Этот этап относится к уровню стратегического планирования и влияет на эффективность всей системы планирования на предприятии. Выбор целей зависит от согласованных действий и представлений о будущем компании всех участников процесса стратегического планирования, т.
е. менеджмента компании и его собственников. На этапе стратегического планирования закладываются качественные и количественные показатели целей предприятия и концептуально согласовывается видение того, что надо делать для достижения поставленных целей. Как правило, целевые показатели охватывают показатели роста продаж, достижение определенных значений прибыли, свободного денежного потока, а также относительные показатели, например рентабельности продаж, среди которых в последние годы выделяются показатели маржи EBITDA. Кроме показателей прибыли и объема продаж в условиях финансового кризиса инвесторы придают большое значение динамике показателей, отражающих финансовую независимость предприятия и его способность погашать займы. К стратегическим показателям финансовых планов часто относят отношение суммы долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов к величине EBITDA. Выбор целевых ориентиров зависит от качества составленных прогнозов макроэкономических показателей, способных оказать значительное влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия и на деятельность его основных конкурентов.Ввиду нестабильного развития экономики, постоянно меняющихся макроэкономических прогнозов, использованных при разработке показателей стратегических целей предприятия, в системе финансового планирования должна быть предусмотрена процедура корректировок целевых показателей.
Во-вторых, происходит конкретизация стратегических целей на среднесрочную перспективу, осуществляется моделирование будущего состояния предприятия с учетом стратегических планов. Для этого формируются показатели инвестиционной и производственной деятельности, определяется потребность в финансировании и способы привлечения капитала, конкретизируются действия по достижению стратегических показателей для самостоятельных бизнес-единиц, входящих в предприятие, детализируются показатели для отдельных функциональных, региональных и продуктовых подразделений компании. В процессе разработки бизнес-планов уточняются сроки выполнения инвестиционных программ, при этом используются количественные методы анализа с применением большого количества информации.
В-третьих, формируются детальные оперативные планы по реализации задач, сформулированных на втором этапе, и доводятся до конкретных исполнителей. Оперативное планирование охватывает в основном текущую деятельность предприятия, а также оперативные решения, обусловленные необходимостью реализации инвестиционных планов.
Важным инструментом оперативного финансового управления, включающим анализ, планирование, контроль исполнения плановых показателей, является бюджетирование. Бюджетирование трактуют:
• как процесс разработки и исполнения бюджетов;
• как управленческую технологию, направленную на реализацию стратегических целей посредством организации процедур планирования, контроля и анализа исполнения бюджетов предприятия.
Первая точка зрения акцентирует внимание на организации системы оперативного планирования, что обычно характерно для небольших предприятий, имеющих опыт планирования отдельных операций и стремящихся к достижению комплексного представления о результатах своей деятельности в будущем. Вторая точка зрения отражает возможности бюджетирования как инструмента управления стоимостью предприятия, включающего в себя все элементы управления. Планирование деятельности при этом выходит за рамки составления только оперативных планов, предполагая необходимость разработки как краткосрочных бюджетов, так и стратегических бюджетов. Системный подход к бюджетированию возможен на крупных предприятиях, использующих современные информационные технологии, и нацелен на повышение эффективности процесса управления в целом. Компании, внедряющие у себя бюджетирование, стремятся решить следующие задачи:
• сформировать единую информационную базу для принятия управленческих решений, в частности для разработки систем стимулирования сотрудников;
• получать реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• повысить согласованность действий различных подразделений компании;
• усилить направленность деятельности подразделений на выполнение стратегических задач;
• получить возможность своевременно реагировать на информацию об ухудшении финансовых показателей и предпринимать меры по недопущению развития кризисных явлений;
• усилить контроль за эффективным использованием ресурсов и денежных средств структурными подразделениями компании.
Реализация задач бюджетирования происходит в рамках организации бюджетного процесса.
Бюджетный процесс — это совокупность последовательных управленческих действий, включающих в себя постановку целей и выбор показателей стратегического планирования на предприятии, финансовое и операционное планирование, сопоставление плановых данных с фактическими, оценку результатов деятельности, формирование и проведение управленческого воздействия, а также корректировку целей, планов и бюджетов.
Бюджетирование как управленческая технология базируется на использовании определенного понятийного аппарата, который во многом является заимствованным из опыта зарубежных компаний. В силу особенностей перевода и интерпретации российскими специалистами встречаются различные обозначения одного и того же явления. Ключевыми понятиями являются «бюджет», «бюджетный период», «бюджетный цикл», составляющие основу построения системы бюджетирования. Система бюджетирования выступает как система управления, организованная в целях разработки и улучшения тактики планирования и распределения ресурсов, которая должна соответствовать стратегическим показателям деятельности предприятия.
Под бюджетом понимают план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, который определяет необходимые ресурсы для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.
Бюджетный период (горизонт планирования) представляет собой срок, на который утверждается бюджет. Руководство предприятия по согласованию с собственниками может устанавливать его в зависимости от сроков предоставления внешней отчетности предприятия, и тогда он совпадает с календарным годом. С другой стороны, непредсказуемая рыночная ситуация, длительность операционного цикла, задачи стратегического развития предприятия, законодательные требования или обычаи делового оборота, с которыми должны считаться владельцы и руководство компании, могут влиять на сроки планирования, уменьшая или увеличивая их. Определение бюджетного периода предполагает уточнение уровня детализации интервалов планирования, задавая подпериоды бюджетирования, Так, годовой бюджет может состоять из бюджетов, подготовленных на кварталы, месяцы, декады и т. д. По оценкам специалистов, «горизонт прогнозирования» для инвесторов в нашей стране сейчас редко превышает три года.[125]
Регулярно повторяющаяся последовательность процессов планирования, исполнения, контроля, анализа и управленческого воздействия, выполняемых в течение определенного интервала времени, составляет содержание бюджетного цикла предприятия.
В основе бюджетирования лежит подготовка главного бюджета (так называемого мастер-бюджета), определяющего на бюджетный период, как правило год, объем производства, использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов компании. Мастер-бюджет состоит из операционных бюджетов (operating budget) и финансовых бюджетов (financial budget).
К финансовым бюджетам относят:
• бюджет движения денежных средств (cash budget). Бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет прогнозировать денежные потоки и управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятия;
• бюджет капиталовложений, или инвестиционный бюджет, или бюджет капитала (capital expenditure budget). Инвестиционный бюджет представляет собой план капитальных затрат с указанием источников их финансирования;
• бюджет по балансовому листу (балансовый бюджет). Прогнозный баланс, или бюджет по балансовому листу (ББЛ), дает возможность прогнозировать имущественное состояние компании на конец бюджетного периода.
Операционные бюджеты составляются в рамках планирования операций по текущей деятельности и формируют итоговый бюджет доходов и расходов предприятия. К операционным бюджетам относятся: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет закупок, бюджет коммерческих расходов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет трудовых затрат, бюджет административно-хозяйственных расходов, прогнозный бюджет доходов и расходов.
Бюджет доходов и расходов (БДР) содержит показатели для планирования результатов хозяйственной деятельности компании.
На заключительном этапе планирования руководство предприятия должно иметь три основные бюджетные формы, отражающие прогнозные результаты деятельности предприятия в конце бюджетного периода и дающие возможность представить то, как будут выглядеть основные формы финансовой отчетности перед общим собранием акционеров:
• прогнозный отчет о доходах и расходах;
• прогнозный отчет о движении денежных средств;
• прогнозный баланс.
Основные бюджеты строятся путем обобщения данных, содержащихся в бюджетах всех входящих в компанию структурных подразделений, поэтому главный бюджет часто называют сводным бюджетом.
Помимо вышеназванных общепринятых видов бюджетов на практике может появиться необходимость в использовании дополнительной терминологии, обусловленной управленческими решениями в компании.
В зависимости от учета изменений на предприятиях могут разрабатываться гибкие бюджеты (многовариантные бюджеты переменных расходов) и фиксированные, или статичные, бюджеты (бюджеты постоянных расходов).
В гибком бюджете часть расходов, зависящая от объема производства и продаж, может быть пересчитана применительно к различным сценариям прогноза спроса на выпускаемую продукцию либо к фактическому объему продаж. Обычно гибкий бюджет используется для контроля нормируемых затрат.
Фиксированный бюджет применяется для планирования затрат, мало подверженных влиянию изменения уровня деловой активности, поэтому служит основой для планирования расходов на НИОКР, административную деятельность и т. п. Существуют следующие виды фиксированных бюджетов:
• бюджеты «от достигнутого» составляют на основании анализа выполнения бюджетов прошлых периодов с учетом ожидаемых изменений условий хозяйствования предприятия. Иногда такие бюджеты называют преемственными бюджетами;
• бюджеты «с нуля» (zero-based budgets). Этот вид бюджетов не учитывает прошлые результаты, а отталкивается от представлений того, какими должны быть затраты в будущем. Такой подход является более трудоемким, поскольку каждый раз бюджет разрабатывается с нуля. Бюджеты проектов являются наиболее частой разновидностью такого типа бюджетов.
По принципу разработки и направленности информационных потоков различают:
• бюджеты, построенные «снизу вверх»;
• бюджеты, построенные «сверху вниз».
На практике в чистом виде и тот и другой подход встречаются редко. Обычно процесс разработки и согласования бюджетов носит двусторонний характер, предполагающий разработку бюджетов низшими звеньями в пределах прогнозных значений отдельных показателей, согласованных с руководством.
В зависимости от обязательности исполнения выделяют бюджеты:
• директивные;
• индикативные.
Директивными бюджетами являются бюджеты, показатели которых не подлежат корректировке и являются обязательными для исполнения. Утвержденный квартальный бюджет движения денежных средств, как правило, является директивным и жестко контролируется руководством. Долгосрочный бюджет содержит прогнозные показатели, достижение которых желательно, но возможны уточнения и существенные корректировки.
По отношению к объекту бюджетирования выделяют:
• Функциональный бюджет. Планированию в данном случае подлежит определенная функциональная область деятельности предприятия, например бюджет закупок охватывает все операции подразделений компании, отвечающие за закупки.
• Операционный бюджет. В бюджете отражены все плановые показатели центра финансовой ответственности.
По признаку выделения уровня и объема ответственности:
• Бюджет предприятия представляет собой сводную информацию о бюджетах входящих в него подразделений и определяет потребность всего предприятия в ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.
• Бюджет центра финансовой ответственности состоит из доходов и/или затрат, относящихся к определенному подразделению, например отделу продаж, финансовому отделу и т. п.
• Бюджет проекта содержит перечень затрат и размер капитальных вложений, рассчитанный на период срока его реализации с детализацией по планируемым этапам сдачи работ в разрезе ресурсов. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.
• Постатейные бюджеты (line-item budgets) предусматривают жесткий контроль за целевым использованием средств, запланированных по каждой статье расходов. В случае экономии средств по данной статье перераспределение в пользу других статей этого центра ответственности обычно не происходит.
Еще по теме 22.1. Базовые понятия. Бюджет и план:
- 1.1. Базовые понятия менеджмента
- Базовые понятия политического анализа
- 19. ПОНЯТИЕ, РОЛЬ И ПРАВОВАЯ ФОРМА БЮДЖЕТОВ, ВИДЫ БЮДЖЕТОВ
- БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ КАТЕГОРИИ ИНВЕСТИЦИИ
- 8. Федеральный бюджет – главный финансовый план страны
- 18. Бюджетная система страны: федеральный бюджет, бюджеты субъектов, местные бюджеты. Межбюджетные отношения. Консолидированный бюджет
- ЛЕКЦИЯ № 4. Федеральный бюджет РФ – главный финансовый план страны
- 40. БИЗНЕС-ПЛАН: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
- 19. Понятие «бюджет»
- 19. Понятие «бюджет»
- 53. Понятие и определение бюджета
- 16. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН (ПРОЕКТ). БЮДЖЕТ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ЗАТРАТ
- 24. ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТА
- 24. ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТА