<<
>>

1.2. Задачи системы контроллинга

Согласно представленному определению контроллинга, контроллер в ком пании выполняет задачи планирования, контроля и информационного обеспечения. Такое понимание контроллинга далее будет рассмотрено глуб же и в различных взаимосвязях.

Для разъяснения основополагающей идеи и необходимости контроллин га в компании следует рассмотреть классические вопросы, представленные на рис.

1.3. Если вы ответили однозначным «да» на все вопросы, вы може те спокойно закрыть эту книгу— ваш контроллинг в полном порядке. Если нет, то вам полезно прочитать эту книгу.

Каждое предприятие следует определенной стратегии, которая реализу ется через определенную организацию внутрифирменных процессов и создание подходящей организационной структуры. Система контроллинга включается в организационную структуру предприятия и содержит задачи, организацию и инструменты контроллинга.

Задача контроллинга состоит в «сортировке» имеющихся составных элементов целого, проверке их на пригодность, доработке и объединении в систему. Важнейшими составными элементами системы управления, на которую ориентируется работа контроллера, являются система планирова ния и контроля и система информационного обеспечения.

Важнейшим источником информации внутри системы информацион ного обеспечения служит система учета. Хорошая система учета в совре менных условиях невозможна без хорошего программного обеспечения. В качестве важнейшего составного элемента системы планирования и кон троля следует назвать бюджетирование. Однако задачи контроллера охва тывают не только сферу оперативного и краткосрочного планирования. Сегодня все большее значение придается стратегическим аспектам работы контроллера.

На каких продуктах компания на самом деле зарабатывает деньги и куда деньги следует инвестировать?

Как реализация отдельных мероприятий влияет на прибыль компании?

Каково значение вашей прибыли согласно здравой экономической логике (т.е.

без искажений, возникающих в системе налогового учета)?

Своевременно вы узнаете о том, следуете вы запланированной траектории дви жения или отклонились от нее?

Способны вы конкретизировать стратегию компании в виде системы результатов и мероприятий?

Знаете вы факторы, влияющие на величину косвенных затрат компании?

Рис. 1.3. Шесть вопросов о необходимости и основополагающей идее контроллинга

Как в системе планирования, так и в системе информационного обес печения контроллер призван решать две принципиально различные коор динирующие задачи: с одной стороны, он обеспечивает построение и даль нейшее усовершенствование (организацию), а с другой— отвечает за каждодневное функционирование (текущее согласование).

Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить информа цию (через систему учета) и передать информацию (через систему отчет ности). Таким образом, речь идет о том, какая система учета затрат или какой метод инвестиционных расчетов используется с целью удовлетворе-ния информационных запросов руководства. Вопросы организации систе мы планирования и контроля касаются, например, вида и числа планов, их содержания и временной последовательности процессов планирования.

Система информационного обеспечения и система планирования и контроля не могут быть построены независимо друг от друга. Они зависят друг от друга содержательно, поскольку, например, данные системы учета используются в системе планирования. Эти взаимосвязи позволяют опре делить первую координирующую задачу контроллера— содержательно и формально согласованное построение системы информационного обеспечения и системы планирования и контроля.

Вторая координирующая задача контроллера — текущая настройка обеих систем. Это может выглядеть следующим образом: в системе инфор мационного обеспечения регулярно готовятся фактические данные, инфор мирующие руководство о степени реализации поставленных целей (напри мер, о фактической выручке в течение первого полугодия).

Сопоставление фактических данных с целевыми (плановыми), т.е. сравнение план/факт, анализ возникающих отклонений, а также вырабатываемые на этой основе корректирующие мероприятия — это типичный пример работы контрол лера в сфере текущей настройки рассматриваемых систем. Текущая настрой ка должна рассматриваться как реакция на изменение ситуации внутри и вне компании (как «управление помехами»). Рассмотренные взаимосвязи представлены на рис. 1.4.

Процедура работы контроллера показана на рис. 1.5. Процесс начина ется с планирования, в ходе которого устанавливаются показатели резуль тативности работы компании в течение определенного периода. Плани рование, как правило, основывается на использовании имеющегося объема исходной информации. Система информационного обеспечения, в свою очередь, ориентирована на улучшение имеющегося объема исход ной информации. Эта информация включает сравнение план/факт, в хо де которого плановые цифры сопоставляются с фактически достигнуты ми значениями. По результатам сравнения устанавливаются нричины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректирующие мероприятия. После этого снова начинается процесс планирования — круг замыкается.

Рис. 1.4. Система контроллинга

Установление показателей результативности (планирование)

Принцип: отклонения — это не доказательство вины,

а исходный пункт для разработки корректирующих мероприятий

Сравнение план/факт

Корректировка отклонений, корректирующие мероприятия

Рис. 1.5. Процедура работы контроллера Важнейшей основой функционирования контроллинга «по кругу» яв-ляется понимание того, что отклонения возникают вследствие изменений во внутренней и внешней среде. Поэтому к отклонениям нельзя относить ся как к доказательствам вины, служащим основанием для наказания со трудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для раз работки корректирующих мероприятий, реализация которых призвана либо обеспечить достижение запланированных целей, либо адаптацию к изменившимся условиям.

В целом система контроллинга является системой сервиса для менедж мента.

Менеджмент использует систему контроллинга для разработки планов деятельности компании и черпает из системы контроллинга инфор мацию, используемую при принятии решений. Реализация управленческих решений, представленных в виде планов, означает достижение конкретных результатов.

Реализацию системы контроллинга можно рассмотреть на примере компании Schering, мультинационального концерна фармацевтической отрасли с численностью сотрудников по всему миру около 25 тыс. человек и оборотом 4,8 млрд. евро (2001 г.). В примере рассматривается специфи ка крупной компании, система контроллинга в которой чрезвычайно дифференцированная. Такая система контроллинга в компании средних размеров вряд ли реализуема — хотя бы из-за соображений рентабельнос ти. Система контроллинга состоит из четырех элементов: философия (цели и принципы системы), инструменты, организация и процесс конт роллинга (рис. 1.6).

Цель системы контроллинга в компании Schering состоит в повышении прозрачности как предпосылки построения эффективной системы управ ления. Философия контроллинга базируется на трех управленческих прин ципах:

деятельность, ориентированная на план;

децентрализованная и персонифицированная ответственность;

управленческие показатели, выраженные в количественной форме.

Субсистемы «Инструменты», «Организация» и «Процесс» выстраивают ся и используются на основе философии контроллинга.

Инструменты контроллинга базируются на использовании гибкой сис темы банков данных, в которых содержится информация из системы расчета затрат, из системы калькулирования, из системы расчета прибыли и пр. Кроме того, эта информация дополняется информацией о рынке и стратегической информацией. Другими важнейшими инструментами контроллинга являются инвестиционные расчеты, а также использование показателей и построение систем показателей. Использование перечис ленных инструментов осуществляется как в системе планирования, так и в системе управления и контроля, либо в рамках внутрифирменной от четности. — Инструменты

Системы обеспечения менеджмента значимой для принятия управленческих решений информацией:

система отчетности «он-лайн» (SEISMO)

система отчетности для правления

«брошюры» контроллинга к плановым датам

Философия

Деятельность, ориентированная на план

системы оперативной регистрации (например, финансовая бухгалтерия)

Децентрализо ванная и персо-нифицированная ответственность

Контроллинг компании Контроллинг сбыта

Организация

Контроллинг исследований и разработок Производственный контроллинг Контроллинг в дочерних предприятиях Контроллинг в прочих функциональных подразделениях (например, персонал, финансы)

Совместный процесс обуче ния, дальнейшее усовершенствова ние и преодоле ние конфликтов между функцио-нальными под-разделениями

Процесс

Связь стратегического и оперативного планирования

Разработка плановых значений Координация процесса планирования и регулирования

«Второе мнение» (second opinion) Реагирование на важнейшие отклонения

Рис. 1.6. Концепция контроллинга в компании Schering

Организация системы контроллинга примерно одинакова в современ ных компаниях. Наряду с центральной службой контроллинга (контрол линг компании), которая выполняет задачи координации деятельности отдельных дивизионов и функциональных подразделений, существуют децентрализованные подразделения контроллинга в отдельных функцио нальных подразделениях, в дивизионах, на заводах и в дочерних пред приятиях. Работа контроллинга в организационной структуре осущест-вляется по принципу «пунктирной линии». При такой схеме чрезвычай но важно обеспечить доступ к контроллинговым ноу-хау на местах, т.е. в отдельных функциональных подразделениях. Такая модель работы со-ответствует активно обсуждаемой в настоящее время концепции само-контроллинга.

Управленческие показатели, выраженные в количественной форме

Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью системы инфор мационного обеспечения и системы планирования. Дивизионы планируют самостоятельно и детально— на основе глобальных плановых значений, доводимых руководством предприятия. Планы отдельных дивизионов

далее консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уров не (консолидация планов). Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управ ленческие мероприятия выражаются количественно — в виде системы показателей.

Конечная цель состоит в организации совместного обучения, предна значенного для дальнейшего развития и совершенствования системы кон троллинга и преодоления конфликтов между функциональными подраз делениями. Построение и дальнейшее развитие системы контроллинга направлено на повышение привлекательности идеи контроллинга для со трудников. Основные идеи контроллинга должны принять все сотрудники, что позволит реализовать в компании идеи самоконтроллинга, функцио нирующего без постоянного вмешательства специально выделенного под разделения, занимающегося контроллингом.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 1.2. Задачи системы контроллинга:

  1. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  2. 4.8.ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ КОНТРОЛЛИНГА
  3. задачи контроллинга
  4. Задачи и функции контроллинга
  5. 1.2. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  6. 1.3. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  7. 3.5. КОНТРОЛЛИНГ ЛОГИСТИКИ (КЛ) Цели и задачи КЛ
  8. 3.4. КОНТРОЛЛИНГ ПРОИЗВОДСТВА (КП) Цели и задачи КП
  9. 4.1. НАЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ ИНФОРМАТИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
  10. 3.6. ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ (ФК) Цели и задачи ФК
  11. Задачи контроллинга
  12. Основные функции и задачи контроллинга
  13. Раздел 3. Создание системы контроллинга на предприятии
  14. 2.1.КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  15. ГЛАВА IЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА (ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННОГО АНАЛИЗА)
  16. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  17. 4.8.2.КОМПОНЕНТ КОНТРОЛЛИНГА СИСТЕМЫ R/3 ФИРМЫ SAP AG
  18. 6.1.2.ПРОЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
  19. 3.1. КОНТРОЛЛИНГ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (КВС) Цели и задачи КВС