<<
>>

6.3. ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: "малыми шагами", "бомбометание" и "планируемая эволюция".

Подход к внедрению контроллинга "малыми шагами" означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели.

Преимущество такого подхода заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток - опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

"Бомбометание" означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного "трения" внутри организации.

Подход, основанный на принципах "планируемой эволюции", дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхода (рис. 6.1) иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании принципов проект-контроллинга.

Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Рис. 6.1. Схема внедрения системы контроллинга методом "планируемой эволюции"

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов.

По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих ступенях проекта.

Проведенный анализ показал, что разработке и внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 6.2).

Сразу следует подчеркнуть, что данная схема полностью спра-ведлива лишь для конкретного случая, хотя такой подход может быть применен и при решении проблемы реорганизации системы управления и в других организациях.

Проект 1 направлен на разработку стратегии предприятия, включая следующие направления:

организационную структуру фирмы;

информационное обеспечение процессов производства и управления;

маркетинг, продукцию и услуги предприятия, новые разработки, закупки, материальные ресурсы, персонал;

фиксацию количественно выраженных целей предприятия.

Рис. 6.2. Схема взаимосвязи проектов по созданию системы контроллинга

на предприятии

Проект 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятии работ принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры ответственности.

Проект 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа - от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из цен-тральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.

Проект 4 предусматривает построение системы учета затрат для целей управления. Помимо учета по видам затрат, который ведется в бухгалтерии, появляется расчет затрат по местам возникновения и калькуляция в понимании управленческого учета.

Проект 5 - завершающий в данной схеме - ставит целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений.

Планирование предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.

Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учета затрат (см.

проект 4).

Учет и отчетность включают:

систему показателей оценки эффективности работы предприятия;

установление периодичности, содержания и форм отчетности по уровням иерархии управления;

систему контроля над исполнением плана.

Анализ отклонений предусматривает:

внедрение инструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всем видам планов;

разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 6.3. ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА:

  1. 5.3.ФАЗЫ И ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  2. 6.2. ФАЗЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  3. 6.4. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ КОНТРОЛЛИНГА
  4. 9. ОРГАНИЗАЦИЯ (ВНЕДРЕНИЕ) КОНТРОЛЛИНГА
  5. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  6. Темпы наращивания оборота предприятия.
  7. Сохраняйте набранные темпы
  8. ТЕМПЫ ЯЗЫКОВОГО СДВИГА
  9. Сущность контроллинга. Цель контроллинга
  10. 4.3. Норма распределения прибыли и внутренние темпы роста собственных средств
  11. Влияние характеристик товара на темпы его восприятия.
  12. 27. Внедрение бюджетирования на предприятии
  13. Глава 4. Дивидендная политика и политика развития производства. Внутренние темпы роста и норма распределения прибыли
  14. 6.3 Мероприятие 2: Разработка плана внедрения
  15. 27. Внедрение бюджетирования на предприятии
  16. Цель внедрения
  17. Конфликты,связанные с внедрением
  18. 8.4.5. ВНЕДРЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
  19. 20.6. ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ