<<
>>

7.5. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА ВО ВЛАДИВОСТОКСКОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС) - государственное образовательное учреждение Федерального агентства по образованию Министерства образования и науки РФ.

ВГУЭС объединяет шесть институтов, два филиала, Восточную гимназию, Приморский краевой учебно-научный центр для одаренных детей, Колледж технологии и дизайна, Академический колледж, Колледж технологии и сервиса, 26 представительств в регионах страны. Учебные структуры реализуют многоуровневые образовательные программы по 63 специальностям высшего (бакалавриат, специалитет, магистратура) и 17 - среднего профессионального образования. В университете обучаются 23 835 студентов, из них 11 222 - по очной форме обучения в головном вузе. Здесь работают свыше полутора тысяч преподавателей и сотрудников.

Деятельность ВГУЭС базируется на передовых информационных технологиях. Информационно-технический центр для студентов и преподавателей оснащен новейшим оборудованием. В корпоративной сети около 2 тыс. компьютеров. По количеству компьютеров на 100 студентов и терминалов, подключенных к сети Интернет, вуз входит в 10% самых оснащенных университетов России. Электронная интегрированная среда "Аванта" обеспечивает доступ к учебным материалам, возможности самообучения, самотестирования, сдачи экзаменов. Библиотека, оборудованная компьютерами, мультиме-дийными классами и электронными базами данных, - одна из лучших в Приморском крае.

На одной территории компактно расположены учебные и жилые корпуса, созданы условия для обучения, работы и отдыха студентов, сотрудников и преподавателей. В их распоряжении: столовые и кафе, спортивные залы, бассейн, сауны, парикмахерская, торговый и автомобильный центры, интернет-кафе, медицинская клиника, уникальный театрально-концертный комплекс с тремя залами, молодежный центр, театр моды.

Вуз активно развивает материально-техническую базу.

Общая площадь помещений увеличилась с 63 660 кв. м в 2000 г. до 130 000 кв.м в 2004 г. В 2005 г. завершены строительство общежития на 420 мест, реконструкция школы-интерната и спортивного корпуса. Завершается строительство спортивного манежа с бассейном площадью 7500 кв. м, проектируются дома для преподавателей на 46 квартир, общежитие на 400 мест.

В начале 1990-х гг. государство фактически не участвовало в фи-нансировании вуза, так как министерство, которому подчинялся вуз, было ликвидировано одним из первых. В результате вуз остался без бюджетного финансирования, но со студентами. Необходимость вы-живания в условиях острого дефицита денежных средств стимулировала вуз к организации регулярного финансового менеджмента. Выход в 1992 г. Закона "Об образовании" от 10.07.92 № 3266-1 (с послед. измен, и дополн.) предоставил некоторую свободу действий и автономию вузам. Они включились в рыночную борьбу за государственный заказ на подготовку специалистов, научные исследования, за средства населения и различных фондов.

В течение 15 лет руководство целенаправленно совершенствует управление вузом; этим процессом охвачены все направления деятельности. Руководство университета, в первую очередь ректор, выстроило модель высшего образовательного учреждения, ориентированного на рыночную экономику. Сегодня вуз переходит от антикризисного управления к качественному, стратегическому, когда деятельность вуза оценивается не по количеству площадей и "остепененности", а по востребованности и успешности выпускников. Необходимым условием развития университета являются инновации (неотъемлемая часть деятельности в управлении и учебном процессе), способность и готовность персонала к обучению и изменениям. Динамичное развитие университета происходит благодаря неординарной личности и качествам руководителя и вовлеченности всего коллектива.

Главной целью реформирования виделось превращение университета в устойчивую саморазвивающуюся систему, эффективно взаимодействующую с окружающей средой.

Поскольку внешняя среда университетов меняется стремительно и непредсказуемо, особенно актуальными становятся вопросы стратегического управления. Разработка миссии, приоритетов развития, целей, стратегии - все это необходимо освоить каждому университету, желающему не только остаться на рынке образовательных услуг, но и развиваться в выбранных направлениях.

В отличие от стратегического управления в бизнесе, стандарты и технологии управления для вузов в мировой практике не разработаны, университеты испытывают недостаток информации по проблемам вузовского управления в России, особенно на удаленных от центра территориях, в нашем случае - на Дальнем Востоке.

Можно выделить четыре этапа реформирования управления во ВГУЭС.

Этап 1 (1991-1994 гг.) - антикризисное управление и адаптация системы управления университета к принципам, методам и ценностям менеджмента, организация регулярного финансового менеджмента и разработка экономической структуры управления, введение должности проректора по экономике и развитию.

Этап 2 (1995-1996 гг.) - накопление финансово-экономической информации; автоматизация отдельных участков управления (бухгалтерский учет, составление штатного расписания и др.), организация учета планово-финансовой информации по источникам доходов и статьям затрат, повышение достоверности и оперативности информации, разработка финансового управленческого учета на основе данных бухгалтерского учета, введение аналитической кодификации финансовых операций на любом уровне внутри вуза без сопровождения их информацией бухгалтерских проводок. На этом этапе преодолен барьер между управленческим и бухгалтерским учетом, осознана необходимость повышения эффективности управления.

Этап 3 (1997-2003 гг.) - внедрение оперативного контроллинга отдельных направлений деятельности, проектирование и разработка корпоративной базы данных, развитие базы данных и инструментов управленческого учета (разработка и внедрение программ "Планирование и учет доходов и расходов", "Учет договоров", "Абитуриент" и др.). В результате у руководства вуза появилась потребность в де-

тальном анализе внешней среды, оценке роли и места университета в региональном сообществе, выработке стратегических целей, адекватных внешней и внутренней среде. Осознана необходимость понимания и активной поддержки сотрудниками проводимых реформ.

Этап 4 (с 2004 г.) - развитие принципов и инструментов стратегического менеджмента и планирования в вузе, позиционирование ВГУЭС как инновационного предпринимательского университета, реорганизация структуры учебных подразделений в соответствии со стратегически важными направлениями подготовки студентов, оптимизация структуры управления образовательными программами, достижение высококачественной подготовки востребованных выпускников, конкурентоспособных на рынке труда.

Совершенствование управления осуществляется во ВГУЭС на принципах контроллинга. Контроллинг как система управления способствует длительному функционированию вуза. История развития системы контроллинга во ВГУЭС типична для внедрения инновационных механизмов управления. В условиях изменений экономической среды в начале 1990-х гг. роль финансовых служб настолько возросла, что в организационной структуре ВГУЭС они были выделены в структуру, руководимую проректором по экономике и разви-тию, и расширены нетрадиционными для вузов структурными под-разделениями (например, для управления предпринимательской дея-тельностью). На современном этапе службе контроллинга передан ряд задач финансовых служб:

управление финансовыми потоками для минимизации расходов, в том числе планирование и контроль операций с денежными средствами;

управленческий учет, включая создание нормативов деятельности вуза и контроль за их соблюдением, планирование и бюджетирование затрат и финансовых потоков, финансовый анализ деятельности;

финансово-производственный анализ - формирование и контроль базы для принятия стратегических и тактических решений, включая определение направлений стратегического развития, перестройку деятельности вуза, изменение перечня образовательных услуг, дополнительных программ, анализ сильных и слабых сторон вуза, анализ рынка, его изменений, ценовых трендов, внешней среды.

Служба контроллинга координирует, интегрирует деятельность вуза и способствует достижению целей. Важнейшими целями управ

ления являются повышение уровня потенциала и проведение диверсифицированной рациональной финансовой политики, направленной на расширение и повышение качества образовательных услуг. Для их достижения необходимо систематически применять инструменты оперативного планирования, контроля и регулирования, своевременно выявлять отклонения от намеченного стратегическим планом курса и устранять их.

Стратегия определяет направления развития, является базой соци-ально-экономического роста, инструментом систематизации тенденций, мероприятий и планов, согласования программ и проектов, кон-центрирования и рационального использования ресурсов вуза. Стратегия позволяет формировать потребности университета как основу действий, выявляет уникальность и потенциал вуза. В ходе развития принципов и инструментов стратегического планирования и управленческого учета во ВГУЭС определена структура службы контроллинга, включающая лаборатории аналитической и информационной поддержки. Укрупненная оргструктура университета с выделением подразделений службы контроллинга представлена на рис. 7.10.

Цель создания лабораторий - сбор достоверной оперативной информации о тенденциях развития внешней среды, угрозах и возможностях, внутренних ресурсах и их использовании, предпочтениях потенциальных клиентов и экспертов при оценке конкурентоспособности и престижности вуза. Лаборатории решают следующие задачи:

Лаборатория корпоративных маркетинговых исследований - определение сильных и слабых сторон ВГУЭС, анализ факторов внешней среды, сегментирование рынка образовательных услуг по конкурентам и потребителям.

Лаборатория анализа материальных ресурсов и текущих затрат - разработка методики расчета себестоимости обучения по специальностям для управленческого учета.

Лаборатория стратегического планирования - анализ результатов лабораторий информационной поддержки, разработка карты стратегических целей ВГУЭС в соответствии с миссией и стратегическими приоритетами, формализация и рациональная организация процесса стратегического планирования.

Лаборатория корпоративных социологических исследований - разработка анкет, опросы респондентов по мотивации персонала, спросу потребителей, распространению информации в университете, эффективности рекламы.

О 2 2

Ь 11

с

и

о w

о - а о

с

о с ф е-

X Ф С ф о. >1! 2 a с >

I / к

8 I ; I « |||||

к и J о а>

2

О 3

с 5 aSj а о і

HI

л г в

с 8

4 ? U s

и

СП >>

U СО

|illa -J г» s

К &

о и

о. о

¦С ™

» в

Р о і! II

Р 2

!&! S ?5

?43

! 5 Ї а те S

Q-

о

Ё

Ш

а

.5 2

X

я

V

X

в

>ч &

>>

о I я

2 ф S X S * I х 3 <о

» S • 5ІІ

? 1 5 s і а &§ і oil

X «

g > о 5 І § і

1*1

g § &

a о К <8 ? § ? і а

с

*

О. о

5 I

о о А. 1

So С- с

а о

s 1

I

о і о

X ш а і I

я с о. я учета С b

>. 5, ID і §

о. •5 о

? S

ш Ф

О. о.

Ф о

С о.

Лаборатория математического моделирования - разработка ма-тематической модели определения цены обучения по специальностям.

Лаборатория экономического анализа и прогнозирования - разработка системы показателей и мониторинга для оценки достижения поставленных целей.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед вузом.

В функции контроллинга входят:

координация и оптимизация управленческой деятельности;

информационная и консультационная поддержка принятия решений на основе корпоративной базы данных учетно-аналитической системы управления вузом.

К задачам службы контроллинга отнесены:

проверка полноты, взаимосвязи и согласованности стратегических и тактических планов;

определение областей контроля и системы показателей выполнения планов, анализ показателей;

оперативный управленческий учет - отражение финансово- хозяйственной деятельности вуза в ходе выполнения плана с ориентацией на информационные потребности руководителей вуза и подразделений, поддержку принятия управленческих решений (в отличие от финансового учета, который нацелен на внешних пользователей - Минобрнауки России, Минфин России);

развитие системы сбора данных, контроль соблюдения условий функционирования учетно-аналитической системы управления вузом (требования к информации: достоверность, полнота, релевантность, полезность, понятность, своевременность, регулярность);

мониторинг финансово-хозяйственной деятельности вуза - отслеживание процессов в реальном времени, составление оперативных отчетов о результатах работы вуза за год (неделю, месяц, квартал, семестр);

сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми, при необходимости пересмотр целевых параметров и плана действий по достижению целей;

анализ планов, результатов, отклонений, прошлого, настоящего и будущего;

подготовка аналитических отчетов и рекомендаций для принятия решений.

Стремление ВГУЭС повысить эффективность деятельности привело к изменению задач контроллинга. В настоящее время все большее значение придается назначению контроллинга содействовать разработке и внедрению деловой стратегии вуза. Во ВГУЭС используется стратегический управленческий учет (СУУ), который обеспечивает лиц, принимающих решения, информацией для принятия стратегических решений и корректировки стратегии в связи с изменениями внешней и внутренней среды. В СУУ использованы следующие инструменты и технологии: комплексное управление качеством, система сбалансированных показателей, бюджетирование, анализ отклонений, непрерывное прогнозирование, учет затрат по видам деятельности и др.

Система сбалансированных показателей представляет собой один из наиболее эффективных методов управления в современных условиях. Это инструмент, позволяющий увязывать стратегию предприятия с оперативными планами, принимать более объективные решения в области распределения ресурсов.

Главным отличительным достоинством ССП является группировка финансовых и нефинансовых показателей деятельности вуза, отражающая четыре аспекта: финансовый, клиентский, внутренние бизнес-процессы, обучение и перспективы роста сотрудников. При разработке карты целей ВГУЭС с помощью ССП введен пятый аспект - общество - как свидетельство стремления университета быть полезным обществу и достигать общественных целей.

ВГУЭС в течение нескольких лет развивает систему бюджетирования - комплекс методов, подходов, финансово-экономических инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений на основе данных бухгалтерского учета. Разработанная система позволила иметь в режиме реального времени достоверную информацию о движении денежных средств по источникам возникновения, статьям расходов, в разрезе подразделений и смет, осуществлять контроль использования средств, планировать доходы и расходы на 2-3 года вперед.

Необходимыми условиями успешного бюджетирования являются:

ориентированная на цели управления система бухгалтерского учета;

эффективная система учета затрат;

организационная структура с разделением ответственности и прав по уровням управления, подразделениям и центрам ответственности.

Задачей бюджетирования является предоставление руководству университета и подразделений информации для принятия управленческих решений, охватывающих следующие вопросы:

определение объема, источников и направлений эффективного использования материальных и финансовых ресурсов вуза;

разработка финансово-экономической стратегии стабильного развития вуза;

разработка принципов и механизмов управленческой деятельности, обеспечивающих предупреждение негативных и кризисных тенденций деятельности вуза;

контроль и корректировка финансово-хозяйственной деятельности университета и подразделений.

Процесс бюджетирования сопровождается интенсивным инфор-мационным обменом с другими процессами, включая планирование, контроль исполнения, анализ и корректировку планов. Накопленная в корпоративной базе данных информация позволяет осуществлять планирование доходов в автоматическом режиме.

Бюджет формируется с учетом стратегических планов развития университета на пять лет, учебный и календарный годы. Во ВГУЭС реализован процесс формирования бюджета на основе финансовых договоров между администрацией и подразделениями, администрацией и коллективом. Бюджет представляет собой план работы, скоординированный по подразделениям и функциям, состоит из двух бюджетов: оперативного и финансового.

В процессе подготовки оперативного бюджета прогнозируемые объемы услуг по направлениям деятельности трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения. Оперативный бюджет включает бюджеты услуг, производства, товарно-материальных запасов, расходов.

Финансовый бюджет (смета доходов и расходов) представляет собой план, в котором отражаются источники и направления использования финансовых средств. Анализ исполнения сметы доходов и расходов с разной степенью детализации позволяет фиксировать изменения платежеспособности вуза, обеспечивать выполнение расчетных и платежных обязательств, ежедневно отслеживать состояние бюджетных и внебюджетных средств, задействовать резервы, повышать эф-фективность использования финансовых ресурсов. В процессе анализа конкретизируются текущий финансовый бюджет и его показатели, состояние финансовой дисциплины структурных подразделений.

Анализ реализован с использованием OLAP-технологий, основан на многомерных хранилищах данных - кубах, позволяет рассматривать набор фактов (хозяйственных операций) в разных аналитических разрезах - по сметам, статьям, подразделениям, счетам, типам оборотов. Преимущество работы с кубами по сравнению с построением отчетов по таблице - в скорости: куб позволяет практически мгновенно рассчитывать итоги по разным измерениям, вариантам группировки, быстро менять варианты просмотра и уровни детализации, автоматически обновлять информацию для расчетов.

Исходные данные - справочники, балансы, журналы операции - импортируются из корпоративной базы данных. К возможностям просмотра кубов добавлены настройки вариантов группировок, укрупнений смет и статей. В настоящий момент в системе настроен куб "Затраты" для замены ИС "Планирование и учет доходов и расходов". В системе можно настроить кубы для оперативного анализа практически любой информации, касающейся персонала, зарплаты (по подразделениям, разрядам, должностям, возрасту), студенческого состава (по специальности, институту, полу, возрасту, месту рождения, успеваемости), товарно-материальных ценностей.

Для более эффективного использования средств составляется бюджет движения денежных средств, который представляет собой план поступления денежных средств и платежей, показывает ожидаемое сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение для заданного месяца. Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств, выявлены периоды излишка финансовых ресурсов, их нехватки. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с максимальной эффективностью. При составлении бюджета используется анализ динамики поступлений внебюджетных средств (по годам, формам обучения), их распределения по месяцам и прогноз поступлений средств.

В результате внедрения системы планирования ВГУЭС получил конкурентные преимущества, позволяющие принимать управленческие решения по достижению целей. Основным экономическим показателем эффективности деятельности вуза является рентабельность образовательных и других услуг. Налаженный управленческий учет и развитая информационная система позволяют рассчитывать фактическую себестоимость образовательных услуг и управлять ею. Во

ВГУЭС ч рамках проекта "Стратегическое планирование" в лаборатории анализа материальных ресурсов и текущих затрат разработана методика определения затрат образовательных услуг (специальности) за семестр, за год, по курсам, на одного студента. Укрупненная схема формирования затрат по центрам, специальностям и в расчете на одного студента представлена на рис. 7.11.

Структура затрат по специальности (в у.е.) Дизайн, 1 курс (на 1 студента) Статьи затрат Центры затрат У0П АУД АТД итд Итого Амортизация XXX XXX XXX XXX хххх Зарплата XXX XXX XXX XXX хххх Износ XXX XXX XXX XXX хххх Прочие XXX XXX XXX XXX хххх Итого хххх хххх хххх хххх 507

I Амортизация Статьи J Зарплата

затрат

Износ Прочее

• /ТТЛ

Туризм , , Автосервис I Экономика

Дизайн

Ч J

у

Специальности

Рис. 7.11. Схема формирования затрат

Предложенная методика связывает затраты и результаты оказания образовательной услуги, позволяет разработать реальную измеритель-ную систему, гибко использовать политику ценообразования в вузе, оперативно отслеживать возникновение затрат на каждом этапе, про-водить анализ для поиска путей их оптимизации, повышает заинтере-сованность подразделений в результатах, дает руководству инструмент управления затратами. Реализация методики осуществлена на базе разработанного во ВГУЭС обеспечения автоматизированных рабочих мест для составления расписания учебных занятий, учета аудиторного фонда, бухгалтерского учета и кадрового делопроизводства.

В течение нескольких лет университет занимается оптимизацией расходов и созданием системы контроля целесообразного и эффективного расходования средств. Однако результаты контроля расходов имеют видимые пределы, более существенной для развития является доходная часть бюджета. Руководство университета поддержи-

2Q-2236

вает инициативы и действия, направленные на получение новых ис-точников доходов, ставит задачу, чтобы каждый преподаватель и со-трудник размышлял над проблемой увеличения доходной части бюджета как независимый предприниматель или бизнесмен.

Одними из важных и приоритетных направлений ВГУЭС остаются внедрение и развитие информационных технологий (ИТ) во все вузовские процессы. В университете действует структура, призванная повысить эффективность применения ИТ в учебном процессе; сформированы требования к информационной среде; перепроектирована корпоративная вычислительная сеть с учетом требований надежности, защищенности, масштабируемости, эффективности и управляемости; разработаны регламенты использования ресурсов и сервисов. Особенностью корпоративной интегрированной среды ВГУЭС является наличие интегрированной базы данных, корпоративного портала для доступа к ресурсам среды, веб-сервисов для интеграции приложений. В настоящее время ИТ внедрены (и активно используются) в управленческие процессы и процедуры:

управленческий учет (планирование и отчетность, система "Ректор", канцелярия);

управление финансами (бухгалтерский учет, зарплата и стипендия, бюджетирование, оценка себестоимости образовательных услуг);

управление персоналом (оргструктура, штатное расписание, учет труда);

договорная деятельность (платные образовательные услуги);

управление учебным процессом (расписание, учебная нагрузка, образовательные программы, учебные планы и дисциплины, методическое обеспечение, организационная структура и учебные группы, персонал и контингент, успеваемость);

управление помещениями (учет использования, планирование ремонтов);

управление доступом в помещения по идентификационным пластиковым картам. Информационная среда из средства доступа к информации пре-вратилась в обязательный компонент инфраструктуры вуза, совокупность сервисов, без которых сегодня невозможно представить организацию управления и обучения. Проекты автоматизации охватывают спектр задач от сбора и хранения информации до изменений в организационной структуре и перераспределения обязанностей. От

успеха или провала проекта такого рода зависит эффективность функционирования вуза и отдельных подразделений, поэтому планирование и контроль технических, организационных и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность. Уровни корпоративной интегрированной среды ВГУЭС различаются - от уровня управления до среды "для всех", где объем полномочий определяется ролью пользователя.

Изменения невозможны без понимания и одобрения сотрудников, особенно когда речь идет о новой системе управления. Необходимо, чтобы сотрудники увидели в них ощутимую пользу и знали, что их мнение будет учитываться. Университет должен иметь соответст-вующую организационную культуру, тогда он действительно будет открыт для изменений. Корпоративная культура ВГУЭС базируется на принципах делегирования сотрудникам полномочий и ответственности за результаты их работы, установления стандартов исполнения работы, демократизации доступа к информации, развития культуры изменений.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 7.5. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА ВО ВЛАДИВОСТОКСКОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА:

  1. 4. Условия эффективного применения теорий в практике государственного регулирования экономики
  2. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  3. 7.3. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ГК "КОНТИ"
  4. 7.6. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА РАЗРАБОТОК В ОАО АВТОВАЗ
  5. Воронина Э.М.. Менеджмент предприятия и организации / Московский государ­ственный университет экономики, статистики и информатики. — М., — 256 с., 2004
  6. 7.1. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО "ЧЕПЕЦКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД"
  7. 6.ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  8. 7.2. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО "ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД"
  9. 7.4. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО КБ "РУССКИЙ ЮЖНЫЙ БАНК"
  10. 2. Речь государственного секретаря США Джорджа Маршалла в Гарвардском университете. («План Маршалла»)
  11. Государственное регулирование экономики. Модели взаимоотношений экономики и государства
  12. Управление государственной собственностью как фактор роста эффективности инвестиций в государственном секторе экономики
  13. § 2.7. Практика резервных требований в развивающихся и переходных экономиках
  14. Данченок Л. А.. МАРКЕТИНГ: Учебное пособие, руководство по изучению дисци­плины, практикум, учебная программа / Московский государственный университет эко­номики, статистики и информатики. - М., - 300 с., 2005
  15. Различия методов и практики государственного регулирования
  16. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  17. Задачи государственного регулирования экономики
  18. Теории государственного регулирования экономики