<<
>>

7.4. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО КБ "РУССКИЙ ЮЖНЫЙ БАНК"

ОАО КБ "Русский Южный Банк" (ОАО КБ "Русюгбанк") учрежден в 1992 г. По состоянию на 1 января 2006 г. валюта баланса составила 1410,0 млн руб., собственный капитал банка - 169,6 млн руб., активы - 1347,0 млн руб.

Банк обслуживает 6,0 тыс. счетов корпоративных клиентов и 6,3 тыс. счетов физических лиц в головном банке, расположенном в Волгограде, и пяти дополнительных офисах ( из них два находятся в Волгограде, а три - в Волгоградской области). За 2005 г. средняя списочная численность работников составила 192 чел.

Организационная структура банка представлена на рис. 7.6.

Основными видами услуг для клиентов банка являются:

кредитование (кредитование на пополнение оборотных средств, на закупку товаров, оборудования, овердрафт, кредитные линии и др.);

операции для физических лиц (привлечение денежных средств во вклады, перевод денежных средств физических лиц без открытия счета, переводы и получение валюты по международной системе Вестерн Юнион, предоставление потребительских кредитов, ипотечные кредиты, кредитование на приобретение автомобиля);

расчетно-кассовое обслуживание (рублевое и валютное обслуживание, обслуживание с использованием программно-технического комплекса "Банк-Клиент", "Телефон-Клиент");

операции с ценными бумагами;

операции с иностранной валютой.

С <

Я я

ii

X «

to

Is

° I * ? 8 і о С s

О

с? К

О %

с в

X *

s

JX

s

a

о

S. F

to U

О <

О

І IS X

s

в

О 2

"8 о

ТО с

О- З

J!

З S

с ° О

. л

5 3

go

с о о

а

I

О. Q. X X ф 2S X X о X 0) * -I с; X то о то то <о ® о. X с с п о >ч & X m

° я

а І Ф

я ® ®

о. а ж

& & І

if І

з s m

х х о х

я

я

X

s 2 2 то

(С о.

р ©

X X о

і I

о то

S

о. О

VO

к

X О.

І 8 ? 5 х 1- I Ш 1 S О) РЇ 8 X

X © с ц то CQ Ш Я Ф

я? о, — & О

2L

с

9 2

о

3

>sf >х о X m 9 а н й. S то

а, ? К 5 а. о S? * о с

w ®

S X й й" ? Р. 5 ? ? ф а. її с о ? "а з

* ГС

s І г і

Ііі -Є-"

Поскольку "контроллинг" - относительно молодое, динамично развивающееся направление, то нет однозначного представления, каким должен быть контроллинг в банке. "Русюгбанк" не сразу пришел к той системе, которая существует сегодня. Были попытки внедрения методики трансфертных цен, системы бюджетирования. Однако существовавшая в те годы автоматизированная банковская система (АБС) не позволяла реализовать все это в автоматическом режиме, т.е. на подготовку отчетных форм, их анализ уходило много времени, терялись актуальность и оперативность получаемых результатов. Неоднократно обсуждался вопрос о приобретении программного продукта, необходимого для получения информации и постановки управленческого учета в банке. Но расходы на приобретение программного продукта оказывались существенными, и вставал вопрос о целесообразности и необходимости данных затрат - программа была бы "дороже" результата.

В конце 2002 г. в банке внедрена автоматизированная банковская система (АБС) "БИСквит". С внедрением АБС "БИСквит" (модуль Анализ Excel) появилась возможность реализации постановки управленческого учета - ключевого момента подсистемы контроллинга.

Система управленческого учета, действующая на основе АБС "БИСквит", позволяет обрабатывать большие объемы статистической информации, включая информацию о деятельности подразделений и отдельных менеджеров, контролировать исполнение плановых заданий и принимать решения, в том числе относящиеся к материальному стимулированию работников.

Управленческий учет в ОАО КБ "Русюгбанк" стал возможен после реализации проекта создания единого информационного пространства в банке и перевода филиалов в дополнительные офисы.

Единое информационное пространство позволило решить следующие задачи:

иметь единую базу данных, на основе которой развиваются и совершенствуются такие современные инструменты управления и контроля, как управленческий учет, управление качеством, оптимизация денежных и финансовых потоков, в режиме реального времени;

дополнительные офисы превратить в центры продажи банковских продуктов и услуг, привлечения клиентов;

сократить расходы на внедрение и сопровождение новых технологий;

устранить дублирующие функции в структурных подразделениях;

сконцентрировать высококлассных специалистов в области ИТ, учета, планирования и анализа в головном офисе;

оперативно и в скоростном режиме проводить обработку данных в целом по банку;

относительно просто и единообразно обслуживать и настраивать систему;

быстро и качественно продвигать новые банковские продукты и услуги по всей системе банка одновременно.

Определением результатов деятельности подразделений ОАО КБ "Русюгбанк" занимается с самого начала деятельности.

Это усиливает заинтересованность работников в конечных результатах труда, повышает соревновательность, позволяет разрабатывать и применять системы коллективного и индивидуального материального стимулирования.

Организация управленческого учета основывается в первую очередь на разработке и использовании единых схем обозначения по отдельным балансовым счетам с учетом уникальных номеров структурных подразделений.

Схемы обозначения по отдельным балансовым счетам с учетом уникальных номеров структурных подразделений установлены Рабочим планом счетов, который утверждается в составе учетной политики. Одним из принципов организации бухгалтерского учета в ОАО КБ "Русюгбанк" является отражение доходов и расходов по подразделениям для выявления результатов их деятельности.

Аналитический учет доходов и расходов банка ведется на лицевых счетах, открываемых в разрезе структурных подразделений отдельно по операциям в рублях и иностранной валюте. Отдельно открываются лицевые счета по учету расходов в пределах норм, предусмотренных законодательством РФ, и при необходимости - сверх этих норм.

На основе управленческого учета в банке готовится различная отчетная информация, используемая органами управления ОАО КБ "Русюгбанк" для принятия решений и контроля за деятельностью банка.

Ежедневно:

управленческая информация в разрезе структурных подразделений банка и в целом по банку, включающая в себя финансовые результаты, состояние фондов банка, объемы ликвидных активов банка, активных операций банка, пассивов банка;

исполнение плановых показателей - включает в себя объемные показатели в разрезе структурных подразделений банка, средние ставки привлечения и размещения, рассчитанные кассовым методом и методом начислений в разрезе структурных подразделений банка;

информация по привлечению и размещению ресурсов на рынке МБК, ценных бумаг между подразделениями банка;

информация для управления мгновенной и текущей ликвидностью, касающаяся движения денежных средств через корсчета Банка и контроля за прохождением сумм по сделкам для обеспечения платежеспособности по всем видам валют, которая включает: остатки на корсчетах и в кассе Банка на начало операционного дня в разрезе валют, остатки средств клиентов на текущих и расчетных счетах, объем привлеченных депозитов и выпущенных собственных ценных бумаг, суммы планируемых платежей и поступлений по рейсам, размер открытой валютной позиции в разрезе валют;

исполнение обязательных нормативов мгновенной ликвидно-сти Н2 и текущей ликвидности НЗ.

Еженедельно:

исполнение финансового плана - постатейно в разрезе структурных подразделений банка.

Ежемесячно:

готовится подробная информация по ключевым вопросам деятельности банка в разрезе структурных подразделений, включающая в себя среднехронологические величины остатков по корсчету и валюты баланса, объемы активных операций в разрезе видов, объемы пассивных операций в разрезе отдельных видов, количество счетов клиентов, финансовые результаты деятельности банка, среднесписочную численность, прибыль на одного сотрудника, ставки размещения и привлечения по видам кассовым методом и методом начислений;

структура кредитного портфеля.

Ежеквартально:

необходимая маржа, процентная маржа и маржа прибыльности в целом по банку и в разрезе структурных подразделений банка;

затраты на содержание аппарата всего и в разрезе структурных подразделений банка;

исполнение финансового плана постатейно в целом по банку и в разрезе структурных подразделений банка;

финансовый анализ банков-контрагентов с предложением лимита на активные операции;

финансовый анализ и анализ местных банков-конкурентов.

Таким образом, оценивается вклад каждого подразделения, принимаются решения о дальнейших планах, задачах, своевременно вносятся коррективы. Ежедневный контроль позволяет вовремя реагировать на возникающие проблемы.

Разумная организация управленческого учета позволяет не только минимизировать время на получение информации, но и использовать данные для выполнения всех функций управления. Данные управлен-ческого учета приобретают форму отчетов. Для подготовки перечис-ленной выше информации существует форма отчета по каждой ин-формации. Банком самостоятельно разрабатывались формы отчетов. Ряд отчетов связаны между собой программным путем (рис. 7.7). Это позволяет обеспечить идентичность данных во всех формах, а также сокращает время для проверки достоверности данных, используемых в отчетных формах (финансовый план, исполнение финансового плана, расчет маржи и др.).

Исполнение финансового

Управленческая

Исполнение плановых показателей

Затраты на содержание аппарата

межформенный контроль представление информации для составления отчета

' данные аналитического учета из ИБС "БИСквит"

данные аналитического учета и ежедневных балансов кредитной организации из ИБС "БИСквит"

данные ежедневных балансов кредитной организации из ИБС "ВИСвит"

Рис. 7.7. Взаимосвязь отчетов ОАО КБ "Русюгбанк"

Управленческая информация должна быть понятной, полезной, оперативной и обладать прогнозной ценностью. В связи с этим хотелось бы вспомнить "банковский кризис" 2004 г., когда вопросы ликвидности, платежеспособности банка встали остро и требовали повышенного внимания и контроля. Руководство банка приняло решение о подготовке управленческой информации в разрезе структурных

подразделений и в целом по банку, включающей в себя финансовые результаты, состояние фондов банка, объемы ликвидных активов банка, активных операций банка, пассивов банка два раза в день, т.е. утром до 9 ч и в обычном порядке - после завершения операционного дня. Это было выполнено благодаря существующей системе управленческого учета.

Управленческий учет в ОАО КБ "Русюгбанк" не ограничивается исключительно бухгалтерским учетом. Используя возможности системы, можно подготовить отчеты о результатах работы каждого менеджера (количество принятых/обработанных документов, сделанных переводов, открытых счетов, сумма выданного овердрафта и доход по нему).

Опыт показывает, что результативным управленческий учет будет только в случае заинтересованного участия в реализации его принципов многих банковских специалистов: аналитиков, бухгалтеров, программистов.

Еще одной из задач контроллинга является планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращения целей в планы.

Процесс планирования начинается с выбора целей для банка и ре-шения о том, что следует сделать для их достижения. Основная цель банка, как и любой другой организации, или четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия. Именно для осуще-ствления этой миссии вырабатываются цели, являющиеся ориентиром при принятии любых управленческих решений. Миссия "Русюгбанка" звучит так: "Сохранение и приумножение финансовых ресурсов наших партнеров". Знание сотрудниками миссии банка, целей, вырабатываемых на его основе, служит базой для осознания общих задач и выработки различных вариантов их достижения.

Существует мнение, что разработка стратегии является обязанностью высшего руководства, сотрудники не должны вникать в данные проблемы и обязаны выполнять строго определенный круг обязанностей. Как показывает практика, вовлечение в процесс выработки стратегии сотрудников, занимающихся ее реализацией на различных уровнях, значительно увеличивает число альтернативных вариантов. Исполнители осуществляют постоянное наблюдение и анализ финансовых рынков и могут внести существенные изменения в стратегический план, делая его более реалистичным.

Банком разработан стратегический план на пять лет (2004—2008 гг.), который включает четыре направления развития банка (это уже третий стратегический план):

финансовые перспективы;

перспективы по клиентам;

перспективы по развитию персонала;

перспективы по процессам.

Кстати, очень полезным было заседание объединения контроллеров, где мы почерпнули ценные идеи по стратегическому планированию. И уже руководствуясь этими идеями нами подготовлена стратегическая карта (рис. 7.8).

В банке используются следующие виды планирования:

планирование объемных показателей;

составление сметы расходов, относимых на себестоимость, и определение направления и пропорций использования фондов, образуемых из прибыли;

финансовое планирование, имеющее целью оценку финансовых результатов.

Финансовый план является составной частью и завершающим этапом всего планирования. Он прорабатывается таким образом, чтобы можно было определить, как его исполнение повлияет на конечные финансовые результаты, налоги, использование прибыли банка, выполнение обязательных экономических нормативов и внутренних лимитов.

В связи с превращением дополнительных офисов в центры продажи банковских продуктов и услуг и центры привлечения клиентов начиная с 2004 г. была изменена система планирования: для структурных подразделений, работающих с клиентами, были доведены плановые объемные показатели и ставки по размещению и привлечению ресурсов, непроцентные доходы. Для обеспечения ежедневного контроля за данными показателями также в оперативном порядке готовится информация и доводится до всех заинтересованных руководителей подразделений.

Непрерывность хозяйственной деятельности требует, чтобы контроль был не единичным действием и постфактум, как ранее практиковалось, а непрерывным, всеохватывающим процессом. 19*

и X

а.

w Ы

О <

о

й

ё.

я к w в

8

«

S

е-

и

% | || |

о оз m о > >s те >. «

• В банке существует система закрепления статей расходов финан-сового плана за определенными структурными подразделениями, осуществляющими данные затраты. Вместе с тем в целях оптимизации проводимых расходов было принято решение о распределении статей расходов за руководителями банка, ответственными за определенные направления банковской деятельности.

Система мониторинга составляет основу финансового контроллинга. Она представляет собой разработанный механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Информационный обмен в ОАО КБ "Русюгбанк"

Контроль распространяется на все основные сферы деятельности банка, внешнюю среду и внутренние процессы. Таким образом, контроль преобразуется в контроллинг. Контроллинг означает не просто контроль, а скорее "постоянно держать под контролем".

Действующая в банке система контроллинга не только позволяет контролировать и планировать затраты, но и повышает эффективность использования всех видов ресурсов. Об этом свидетельствуют результаты, достигнутые банком. Прибыль по состоянию на 1 января

2006 г. составила 65 млн руб. Показатель прибыли сам по себе не дает представления об эффективности работы банка. Основные показатели, используемые в банковской системе для оценки эффективности деятельности банков, - прибыльность активов и прибыльность капитала по состоянию на 01.01.2006 г. равны соответственно 5,9 и 38,3%. Они выше, чем в целом по банковской системе России. Такие показатели по банку складываются, во-первых, вследствие высокой доходности операций кредитования. Средняя ставка размещения средств в кредиты составила за 2005 г. 17,0%, что выше средней ставки, сложившейся по российским банкам. Во-вторых, комиссионные доходы за 2005 г. в сравнении с предыдущим годом выросли почти на 22,3%. В-третьих, высокие показатели также достигнуты за счет контроля и анализа расходов банка.

Выполняется одна из задач стратегического плана - выплата дивидендов в размере не менее величины показателя инфляции. За 2004 г. дивиденды выплачены в размере 22,5%, за 2005 г. - не менее того.

Понимая важность вклада кадрового ресурса в повышение эф-фективности банковской деятельности, уделяется повышенное внимание вопросам управления персоналом, закрепления специалистов. На долю оплаты труда, а также других видов поощрения персонала (оплата за обучение, все виды страхования персонала и др.) приходится 36,5% общих расходов банка. Кроме того, за счет фондов полученной прибыли в банке действует целевая социальная программа для работников. В нее включены следующие виды социальных трансфертов: оказание материальной помощи сотрудникам в связи с событиями (юбилей, вступление в брак, рождение ребенка и т.д.); организация культурно-массовых и внутрикорпоративных мероприятий (вечера отдыха, соревнования, подарки к праздникам, оплата питания работников, выезд "на природу" и т.д.).

В условиях нарастающей конкуренции необходимо использовать все возможности для укрепления позиций на рынке. Клиенты и конкуренты выдвигают перед банком ряд требований относительно постоянной готовности к изменениям рынка, а использование контроллинга позволяет быстро и эффективно реагировать на эти изменения. В настоящее время контроллинг в "Русюгбанке" - элемент системы управления с акцентом на планирование и контроль. Следующий уровень - закрепление имеющихся в банке клиентов и на этой базе планирование системного привлечения новых. Для реализации данной задачи банком разрабатывается программа, позволяющая прово-

дить анализ в разрезе клиентов и получать информацию по остаткам на счетах, по оборотам, приносимым доходам. Данная программа интегрирована с АБС "БИСквит".

В заключение следует отметить, что внедрение системы контроллинга - процесс сложный и трудоемкий. Однако желание сделать банк более эффективным и наличие правильно организованной системы получаемой информации о деятельности банка позволяют принимать оптимальные управленческие решения.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 7.4. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО КБ "РУССКИЙ ЮЖНЫЙ БАНК":

  1. 7.6. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА РАЗРАБОТОК В ОАО АВТОВАЗ
  2. 7.2. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО "ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД"
  3. 7.1. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО "ЧЕПЕЦКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД"
  4. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  5. 7.3. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ГК "КОНТИ"
  6. 6.ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  7. 7.5. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА ВО ВЛАДИВОСТОКСКОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА
  8. 13.2. Центральный банк Российской Федерации (Банк России)
  9. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  10. 6.2.Центральный банк Российской Федерации (Банк России)
  11. 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Виктория»
  12. Эффект от масштаба и диверсификации депозитных учреждений: верно ли, что крупный банк — это «плохой» банк?
  13. 2. РУССКО-ОСМАНСКИЕ И РУССКО-КРЫМСКИЕ ОТНОШЕНИЯ