<<
>>

7.2. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО "ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД"

ОАО "Храпуновский инструментальный завод" (ОАО ХИЗ) в настоящее время является динамично развивающимся промышленным предприятием и имеет четыре основных производства - центра прибыли (рис.
7.2):

производство металлорежущего инструмента: токарные резцы и ножи для фрез с напайными твердосплавными пластинами - более 800 номенклатурных позиций, до 1,5 млн шт. в год;

производство изделий из твердых сплавов (порошковая металлургия) - до 500 кг в год;

производство нестандартной технологической оснастки: пресс- формы, штампы, технологическая оснастка для металлорежущих стан-ков, металлооснова для печатных цилиндров - до 200 заказов в год;

производство гибкой упаковки: трехслойные и многослойные пленки, широкая номенклатура упаковочных пакетов, пленки с глубокой печатью - до 1200 т в год.

Рис. 7.2. Четыре основных производства и основные группы продукции ОАО ХИЗ

Среднесписочная численность работающего на ОАО ХИЗ персонала составляет 250-300 человек, годовой оборот - около 150 млн руб., что в соответствии с критериями ЕС и Минэкономразвития РФ позволяет отнести ОАО ХИЗ к категории средних промышленных предприятий.

Храпуновский инструментальный завод был образован в 1953 г. как машиностроительное предприятие. В 1960 г., имея подготовленные для квалифицированной работы кадры, завод приступил к выпуску несложного режущего инструмента - токарных резцов с на-пайными пластинами из твердого сплава, а затем и более сложного многолезвийного инструмента.

Постоянно растущая в тот период потребность машиностроения в режущем инструменте позволила заводу высокими темпами увели

чивать объем производства. В период с 1980 по 1990 г. прирост объемов производства составил 330%. Такие темпы были достигнуты за счет оснащения цехов современным оборудованием с программным управлением, создания системы технологической подготовки производства, а также системы контроля геометрических параметров изделий и элементов технологического процесса.

Кризис 1990-х гг.

отразился и на работе завода. Резкое снижение промышленного производства в стране обусловило существенное уменьшение потребности в металлорежущем инструменте. Малый спрос, отсутствие оборотных средств, гиперинфляция поставили предприятие в очень сложные условия выживания. В тот период была утрачена часть производственных мощностей, стал уходить ква-лифицированный персонал, возникла проблема поддержания инфра-структуры завода в работоспособном состоянии.

Для вывода предприятия из кризисного состояния в апреле 2001 г. на ОАО ХИЗ началось его реформирование, которое продолжается до настоящего времени.

Решение задач стратегического управления ОАО ХИЗ осуществляется Советом директоров, решение задач оперативного управления - генеральным директором и топ-менеджерами предприятия (заместители генерального директора, начальники производств, отделов и служб предприятия). Эти же руководящие органы предприятия занимаются решением стратегических и оперативных задач, связанных с реформированием предприятия (рис. 7.3).

Основные фазы реформирования предприятия:

планирование реформы;

учет результатов выполнения этапов реформы;

контроль соответствия достигнутых результатов запланированным;

анализ причин отклонений, разработка и обоснование вариантов управленческих решений;

регулирование, принятие оперативных управленческих решений, направленных на достижение цели реформы.

Реализация реформ проходила поэтапно.

Этап 1. На этом этапе реформирования было проведено исследование рынков традиционных групп продукции завода:

токарные резцы и ножи для фрез с напайными твердосплавными пластинами;

изделия из твердых сплавов (порошковая металлургия);

нестандартная технологическая оснастка. ГО и ТБ ИТ-служба

1 8

? |

X СГ

Ф to

і "

Отдел кадров

It g §

X

s S

2

с ю та Id * ш ш н о о * л Ч Л ^ О с (0 X а >. м •X (0 о X о а. с * \о

S Отдел контроля выполнения заданий

Главный бухгалтер

Финансовый директор

Заместитель генерального директора по экономике

Начальник OTK

Начальник службы инженерного обеспечения, главный инженер

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Первый заместитель генерального директора

Производство гибкой упаковки

1 1 1 1 $ I I 8. 1 * § а ° 2

111 -г ? О I О.

Q.

Б =

ц G 1 *

Is

I I

Порошковый участок

Цех № 2, производство нестандартной оснастки

Цех № 1, производство резцов и ножей Результаты исследования этих рынков в России позволили сделать следующие выводы:

все три исследованных рынка являются независимыми друг от друга рынками промышленных товаров: у каждого рынка имеются свои непересекающиеся лидеры продаж и потребления;

указанные рынки можно отнести к рынкам чистой конкуренции: большое количество продавцов и покупателей обусловливает жесткую ценовую конкуренцию на этих рынках (например, на рынке токарных резцов работают более 10 крупных и более 20 мелких изготовителей, а число покупателей достигает 600);

различные группы продукции завода находятся на различных фазах своих жизненных циклов и имеют различную перспективу.

g- Средний

Низкий

Низкая

Средняя Доля рынка

Высокая

^^ традиционная продукция

• новая продукция

о о.

Высокий

Рис. 7.4. Матрица модели "рост-доля" для продукции ОАО ХИЗ

Последний вывод более наглядно можно проиллюстрировать на примере матрицы наиболее простой модели "рост-доля" (модель BCG) для традиционной продукции завода (рис. 7.4).

Из матрицы видно, что два продукта завода - оснастка и изделия из твердых сплавов - попадают в бизнес-области со слабыми конкурентными позициями. В связи с этим руководство приняло стратегическое решение о целесообразности использовать эти производства в дальнейшем преимущественно для собственных, внутренних потребностей завода.

Напротив, металлорежущий инструмент попадает в бизнес-область с сильной конкурентной позицией. Это обусловлено относительно большой долей рынка (около 10%) и пусть небольшим, но все же ростом объемов продаж.

Действительно, ОАО ХИЗ входит в тройку лидеров продаж на- пайного режущего инструмента в стране. С другой стороны, наме-тившийся в последние годы рост экономики в России обусловил еже-годный рост объемов продаж инструмента на 7-10%. Кроме того, предприятие имеет существенные конкурентные преимущества на этом рынке:

стабильно высокое качество выпускаемой продукции;

широкую номенклатуру производимых резцов и ножей — более 800 типоразмеров;

постоянное наличие на складе готовой продукции - более 200 типоразмеров продукции, пользующихся стабильным спросом на рынке;

возможность комплектования сложных многономенклатурных заказов;

сжатые сроки отгрузки заказов (3-7 дней по сравнению с 20-30 днями у конкурентов).

В связи с этим, на первый взгляд, было бы логично развивать именно это направление деятельности. Однако более глубокий анализ показал, что в ближайшие 5—6 лет рынок напайного режущего инструмента может начать постепенно сокращаться. Это обусловливают в основном два фактора:

технологический фактор — современное металлорежущее оборудование предусматривает использование вместо инструмента с напайными твердосплавными пластинами более прогрессивного, но и более дорогого сборного режущего инструмента (со сменными режущими пластинами);

структурный фактор - рост инвестиций в экономику приводит к постепенному вытеснению морально и физически устаревшего металлорежущего оборудования, в котором используется напайной ин

струмент, новым современным оборудованием, в котором используется сборный инструмент.

Переход завода на выпуск сборного металлорежущего инструмента и выход на этот давно занятый крупными зарубежными конкурентами рынок потребовал бы коренной реконструкции предприятия, замены оборудования на новое, огромных капиталовложений, не доступных для среднего промышленного предприятия. Поэтому в целях создания условий для устойчивого развития завода возникла необходимость поиска новой перспективной продукции, нового растущего рынка в России. Одним из таких быстрорастущих высокотехнологичных рынков в настоящее время является рынок гибкой полимерной упаковки.

Факторами, позволяющими ОАО ХИЗ быстро войти в этот рынок, являются:

наличие развитой инфраструктуры, что дает возможность быстро развернуть новое производство;

наличие сложившейся команды высококвалифицированного технического и коммерческого персонала;

наличие собственной ремонтной базы и производства технологической оснастки, позволяющее обслуживать и эксплуатировать высокотехнологичное прецизионное оборудование, используемое в производстве гибкой упаковки, такое, как экструдеры, ламинаторы, многоцветные машины глубокой печати;

относительно небольшое количество конкурентов на данном сегменте рынка и постоянно увеличивающаяся емкость этого рынка.

Учитывая перечисленные выше факторы, руководство предприятия выбрало два основных стратегических направления реформы:

реорганизацию уже имеющихся инструментальных производств с целью сохранения лидирующих позиций завода на рынке напайного инструмента, обеспечения соответствия структуры выпускаемой продукции структуре спроса, уменьшения необходимых оборотных средств, существенного сокращения сроков изготовления и отгрузки заказов;

создание на заводе нового производства гибкой упаковки и выход на рынок со своей продукцией.

Этап 2. На этом этапе реформирования предприятия решались следующие задачи:

реструктуризация производственных, сервисных (вспомогательных) и обеспечивающих (административно-управленческих) подразделений завода;

подготовка освободившихся площадей для размещения нового производства гибкой упаковки;

разработка и внедрение системы бюджетирования (финансового планирования) на предприятии;

разработка и внедрение автоматизированной системы финансового учета - БД "Учет-Проект";

регламентирование процессов управления на предприятии;

разработка методического и программного обеспечения для решения задач оперативного управления (диспетчирования) и управления запасами в производстве металлорежущего инструмента.

Результатом этих работ явилось увеличение объемов продаж на- пайного инструмента в 2005 г. по сравнению с 2002 г. в два раза, сокращение времени выполнения заказов с 25-30 дней до 7-8, повышение рентабельности продаж с 1-2 до 8-10%.

Вместе с тем в настоящее время наметились тенденции по замедлению роста объемов продаж металлорежущего инструмента, свя-занные с действием факторов, указанных выше.

Этап 3. На данном этапе реформирования предприятия осуществлялась реализация инвестиционного проекта по созданию современного производства гибкой упаковки. При этом решались следующие задачи:

определение номенклатуры и проектной мощности будущего производства;

выбор моделей современного оборудования для производства полимерных упаковочных материалов, закупка его у лидеров - производителей такого оборудования;

подготовка производственных площадей, коммуникаций, подготовка специалистов для работы на новом оборудовании;

доставка, монтаж и наладка нового оборудования;

освоение нового производства, выполнение первых заказов, проведение презентационной, рекламной кампании, участие в выставках, выход на рынок гибкой упаковки.

Работы по созданию производства гибкой упаковки осуществляются с середины 2003 г. по настоящее время. Уже в 2005 г. предприятию удалось достичь точки безубыточности. Объем продаж к концу 2005 г. вырос по сравнению с 2004 г. в четыре раза.

Таким образом, работы по реформированию предприятия позволили создать более устойчивую, более жизнеспособную бизнес-систему,

чем каждое из имеющихся на заводе производств в отдельности. В частности, в оперативном аспекте это находит отражение в том, что сезонные спады продаж одной продукции компенсируются подъемами продаж другой продукции. А в стратегическом аспекте прибыль от реализации продукции менее перспективных производств (напайной инструмент, твердосплавные пластины, оснастка) может быть направлена на нужды развития более перспективного производства гибкой упаковки ("звезды", см. рис. 7.4), вышедшего на быстрорастущий перспективный рынок современных упаковочных материалов.

Это позволяет реализовать на практике стратегическую цель предприятия - устойчивое развитие (включая модернизацию) предприятия в условиях быстро изменяющихся современных рынков.

Система контроллинга на ОАО ХИЗ - это подсистема системы управления предприятием. Основными функциями подсистемы являются:

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений, методическое обеспечение решения управленческих задач;

подготовка решений по "трансформации", перепроектированию или совершенствованию самой системы управления, а также производственной системы и информационной системы предприятия исходя из условий изменения внешней среды и возможных изменений миссии, целей и стратегии предприятия;

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Функции контроллинга на предприятии выполняет аналитическая служба, которая подчиняется Совету директоров (см. рис. 7.3). В состав аналитической группы входят 6-8 сотрудников предприятия, специализацией которых являются следующие области знаний:

маркетинг и стратегическое планирование;

финансовый анализ;

управленческий учет;

моделирование бизнес-процессов;

управление запасами, логистики;

управление проектами.

Одним из преимуществ средних предприятий по сравнению с крупными является относительно небольшая численность сотрудников, более развитые "горизонтальные" связи внутри команды ключевых специалистов. В связи с этим для средних предприятий, как правило, не требуется многоуровневой структуры службы контроллинга.

lg-2236

Структурно систему контроллинга на ОАО ХИЗ можно представить состоящей из шести основных частей, или подсистем, тесно взаимосвязанных между собой (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Структура системы контроллинга

Центральное место в системе контроллинга занимает сама аналитическая служба предприятия, обладающая основным ресурсом системы контроллинга - аналитиками, имеющими необходимые знания и умения для реализации основных функций системы контроллинга. Пять остальных подсистем - это программно-методические комплексы, которые используют аналитики для подготовки управленче

ских решений. Эти подсистемы состоят из набора инструментов, методик, регламентов, документов, баз данных, программных продуктов (стандартных и собственной разработки), позволяющих своевременно и на основе достоверных данных (фактов) решать задачи системы кон-троллинга на предприятии, которые можно объединить в пять основных блоков:

блок задач подготовки решений по стратегическому планированию - задачи формулирования миссии, определения цели развития, стратегии достижения цели, разработки системы сбалансированных показателей;

блок задач подготовки решений по финансовому планированию (бюджетированию) на предприятии - задачи разработки регламента бюджетирования на предприятии, координации работ подразделений предприятия в процессе разработки финансового плана;

блок задач реинжиниринга бизнес-процессов - задачи совер-шенствования системы управления предприятием, системы докумен-тооборота, моделирования бизнес-процессов, рационализации орг-структуры;

блок задач подготовки решений по управлению ресурсами предприятия;

блок задач подготовки решений по инвестиционному развитию предприятия - задачи управления проектами.

В табл. 7.1 для выделенных на рис. 7.5 подсистем системы контроллинга приведены перечень инструментов, используемых аналитиками ОАО ХИЗ для подготовки решений задач управления пред-приятием, а также перечень научных дисциплин, в которых разработаны эти инструменты, стандарты и стандартные программы, которые рационально использовать при обосновании управленческих решений.

Информационная система ОАО ХИЗ (укрупнено) включает три основных элемента (подсистемы):

технические средства, обеспечивающие работу ИС - сетевое оборудование, серверы, коммуникационное оборудование, персональные компьютеры и периферийные устройства (hard);

ИТ-службу, специалисты которой поддерживают работу ИС и участвуют в работах по ее совершенствованию и развитию;

программно-методическое обеспечение, используемое для решения задач управления предприятием (soft).

Таблица 7.1 Подсистемы (блоки задач) Научные дисциплины Инструменты Стандарты Стандартные программы Выбор целей и стратегическое планирование Маркетинг, стратегический менеджмент, теория BSC, финансовый анализ, теория принятия ре-шений SWOT-анализ, PEST-анализ, карты BSC, панель прибо-ров, анализ "5 сил" отрасли, анализ кон-курентных групп, разра-ботка сценариев MS Excel Регламентиро-вание и коор-динация работ по финансовому планированию Финансовый менеджмент, теория бюдже-тирования, теория стати-стики, теория управленче-ского учета, экономика предприятия, экономический анализ Инструменты прогнозирова-ния,

директ-кост

(direct-cost),

таргет-кост

(target-cost),

стандарт-кост,

(standard-cost),

кост-киллинг

(cost-killing) Международ-ные стандарты финансовой отчетности, бухгалтерского учета MS Excel MS Access Реинжиниринг

бизнес-

процессов Теория слож-ных систем, теория органи-заций, TQM, шесть сигм Инструменты CASE-техноло- гий, инстру-менты береж-ливого произ-водства (lean

manufacturing), анализ цепочки создания цен-ности

(value chain) Стандарты системы каче-ства серии ISO 9000,стандарты моделирования бизнес- процессов IDEFO, DFD, IDEF3 Программы моделирования бизнес- процессов BPwin, ARIS MS Visio

Продолжение Подсистемы Научные Инструменты Стандарты Стандартные (блоки задач) дисциплины программы Управление Теория стати Инструменты ЕСКД, ЕСТП, Обработка ресурсами стики, опера прогнозирова ЕСТПП, статданных предприятия ционный и ния, оптимиза стандарты StatSoft производ ция величины управления Statistica, ственный партий заку ресурсами Mathematica, менеджмент, паемого сырья предприятия MathCAD, теория запасов, и производи MRP, MRP II MS Excel, исследование мой продук имитационное операций, ции, канбан, моделирование теория случай расчет страхо ARENA, ных процессов вых запасов, MathLAB определение Simulinc, точек заказа, SPSS оценка произ водственных мощностей, АВС-анализ, имитационное моделирование Проектное Проектный CVP-анализ, ЕСТПП, MS Project, управление менеджмент, сетевые графи стандарт про MS Visio инвестицион ки, диаграммы ектного ме ный менедж Ганта(ленточ неджмента - мент, иннова ные графики), Project Man ционный ме PERT agement Body неджмент, of Knowledge (PMBoK) •

Одним из ключевых элементов ИС является комплекс используе-мого программного обеспечения (ПО). Предлагаемое в настоящее время на рынке стандартное ПО, к сожалению, не в полной мере может быть использовано для среднего промышленного предприятия. Это связано со следующими обстоятельствами:

• доступное по цене для средних промышленных предприятий стандартное ПО (100-300 тыс. долл.) имеет возможность решать задачи, связанные в основном с финансовой деятельностью предприятия. В этом ПО, как правило, отсутствуют или требуют существен

ной доработки блоки, связанные с решением задач производственного планирования и учета;

системная сложность (технологическая и организационная) среднего промышленного предприятия сравнима со сложностью крупного предприятия. Кроме того, каждое промышленное предприятие имеет собственную специфику. Это требует существенной доработки любого стандартного ПО. Известно, что стоимость внедрения и доработки ПО в 3-5 раз выше стоимости аппаратной части ИС и лицензии на стандартное ПО. Для ОАО ХИЗ, где функционируют четыре разнородных про-изводства, доработка стандартного ПО по затратам была бы сопостави-ма с объемом годового оборота всего предприятия.

В связи с вышеизложенным на предприятии было принято решение о разработке собственного комплекса ПО. Его основными элементами являются перечисленные ниже продукты.

Программно-методическое обеспечение, разработанное специально для ОАО ХИЗ:

программа БД "Учет-Проект" (в MS SQL-server), используемая для решения задач финансового учета на всем предприятии;

программа БД "Пленки" (в MS SQL-server), используемая для решения задач финансового и управленческого учета в производстве гибкой упаковки;

программа ОРГО (в MS Access), используемая для оперативного контроля выполнения принимаемых на предприятии управленческих решений;

программы оперативного планирования, учета, контроля и диспетчирования (в MS Ecsel) в производстве металлорежущего ин-струмента;

программа по расчету цены заказов полимерной продукции (в MS Ecsel);

программа среднесрочного планирования потребности в полимерных материалах (в MS Ecsel);

программа по формированию маршрутно-технологических карт (в MS SQL-server) в производстве гибкой упаковки.

Стандартные программы:

программа "1С: Бухгалтерия" для бухгалтерского учета и от-четности;

программа "Консультанті-", система правовой документации;

CRM-система учета взаимоотношений с заказчиками;

система электронного документооборота;

программа штрихового кодирования материалов и продукции.

В ОАО ХИЗ также разработан комплекс руководств, инструкций,

регламентирующих процессы работы сотрудников в ИС завода. В ка-честве преимущества созданной на предприятии ИС можно отметить ее гибкость. В частности, при введении в действие новых производственных участков, новых технологических маршрутов, появлении новых версий или вариантов стандартных программ предприятие имеет возможность быстро, в течение 1-2 недель доработать собственное ПО и перенастроить всю ИС.

Информационная система и система контроллинга на ОАО ХИЗ обеспечивают достоверность управленческой информации, высокое качество и своевременность принимаемых на заводе управленческих решений.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 7.2. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО "ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД":

  1. 7.1. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО "ЧЕПЕЦКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД"
  2. 7.6. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА РАЗРАБОТОК В ОАО АВТОВАЗ
  3. 7.4. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО КБ "РУССКИЙ ЮЖНЫЙ БАНК"
  4. 3.ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА
  5. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  6. 7.3. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ГК "КОНТИ"
  7. 6.ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  8. 7.5. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА ВО ВЛАДИВОСТОКСКОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА
  9. Кейс . Кирпичные заводы
  10. 2. Ордонанс о национализации заводов РЕНО
  11. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  12. 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Виктория»
  13. 14. ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО