<<
>>

7.1. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО "ЧЕПЕЦКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД"

ОАО "Чепецкий механический завод" (далее ОАО ЧМЗ) - ведущий мировой производитель циркония, урана и кальция. Предприятие входит в группу предприятий Корпорации ТВЭЛ - крупнейшего производителя ядерного топлива для атомных энергетических станций (доля мирового рынка - 17%).

Предприятие состоит из ряда уникальных специализированных производств, особенность которых заключается в том, что они организованы в виде многооперационных потоков с разнородными технологическими переделами: химическим, металлургическим, прокатным, сборочным.

Каждый из переделов с учетом специфики выполняемых технологических процессов имеет свои организационные основы. Технологический цикл изготовления изделий достигает 10-12 месяцев. Численность работающих на предприятии - около 11 ООО человек.

Кризис, охвативший российскую экономику в 1990-е гг., не мог не отразиться на состоянии предприятий оборонно-промышленного комплекса, представляющего собой наиболее качественный ее компонент с высоким конкурентоспособным технологическим потенциалом.

Поскольку основная номенклатура выпускаемых изделий ОАО ЧМЗ отличается высокой наукоемкостью, требует привлечения больших материальных и человеческих ресурсов, то ранее предприятие функционировало в условиях жесткого государственного регулирования.

Существовавший до 1990-х гг. порядок организации производства предполагал централизованное решение вопросов планирования, материально-технического обеспечения и реализации выпускаемой продукции. Сложившийся вариант хозяйственной деятельности в принципе исключал гибкость и многовариантность взаимодействия участников всего промышленного комплекса СССР.

Фактические результаты работы ОАО ЧМЗ в течение начального периода государственных реформ (1991-1995 гг.) показали неспособность сложившейся системы управления адаптироваться к изменившимся условиям, что выражалось в стабильно низком объеме продаж товарной продукции.

Такой результат работы необходимо рассматривать как следствие большого числа нерешенных проблем. Эти проблемы носили разноплановый характер: организационно-управленческий, инженерно-технический, нормативно-методический, касающийся несовершенства законодательства и качества подготовки кадров. Всесторонний анализ практики работы современных предприятий Западной Европы показал, что весь функциональный спектр управления устойчиво работающих фирм подлежит систематизации.

Начиная с 1997 г. на ОАО ЧМЗ проводятся комплексные работы по совершенствованию управления.

Механизмы управления крупным промышленным предприятием, работающим в условиях многофакторной неопределенности современной России, должны создаваться на принципах рациональности, достаточности, воспроизводимости, прозрачности, многовариантности поведения во внешнем окружении, возможности эволюционного развития. Весь комплекс планируемых изменений на предприятии должен обеспечивать "понимаемость" принципов его управления со стороны зарубежных партнеров и аудиторских фирм. Это, в свою очередь, спо-собствует формированию необходимых условий для инвестиционной привлекательности и более полному адаптированию к условиям мировой экономической системы.

Безусловно, важнейшей целью ЧМЗ является укрепление позиций на сложившемся рынке ядерного топливного цикла. Этот рынок включает в себя атомные энергетические станции стран Восточной Европы и стран СНГ. В силу произошедших за последние годы изменений политического характера, которые привели к распаду СССР, изменились и условия взаимоотношений между производителями и потребителями топлива для АЭС. На этот ранее стабильный для предприятия рынок выдвинулись аналогичные фирмы Франции,

Германии, Швеции и США, имеющие большой опыт конкурентной борьбы в этой сфере деятельности.

Директорат ОАО ЧМЗ выполняет важную миссию по обеспечению интеграции предприятия с внешним окружением, на него ориентировано построение и компромиссная увязка внутренних механизмов управления.

Организационная модель управления предприятием предусматривает девять наиболее важных ракурсов (целевых подсистем):

финансовый;

экономический;

инженерного обеспечения;

производственный;

коммерческий;

управления персоналом;

управления качеством;

управления процессами управления (организационно-методи- ческого обеспечения);

безопасности.

В практическом приложении актуальные ракурсы управления носят комплексный характер.

Анализ показывает, что каждый из них частично присутствует в любом из смежных. Объективно представляется возможность структурировать их содержание на компоненты, которые являются общими и универсальными по применению при организации управления любым промышленным предприятием.

Каждый компонент системы общего менеджмента предприятия (системы управления) должен охватывать конкретную предметную область в виде целевой подсистемы и обеспечивать соответствующим инструментарием необходимое на практике регулирование деятельности всех участников управления.

Такими наиболее важными, ключевыми компонентами позиционируется в виде модели следующий комплекс, имеющий определенный уровень развития:

управление качеством;

управление информацией;

управление затратами.

Именно эти компоненты могут обеспечить качественно иные организационные основы всех важнейших правил поведения внутри организации для ее устойчивого функционирования в условиях ры

ночного окружения. Выделенные компоненты могут поддержать заданный обширный перечень регламентов реализации функций управления и сценариев внутрифирменного взаимодействия, повысив степень "программируемое™" сценариев внутрифирменного поведения, и сократить потребность организации в различных видах ресурсов: временных, интеллектуальных, материальных, информационных и т.п., переориентировав их на решение других актуальных задач функционирования предприятия.

Можно предположить, что появляются реальные предпосылки повысить эффективность работы предприятия в целом средствами общесистемного характера.

В концептуальном плане организационное решение о закреплении ответственности на уровне директората за разработку и управление процессами управления является исключительно важным при построении современной оргструктуры промышленного предприятия.

Комплекс поддержки высшего менеджмента призван решить наиболее важные внутренние проблемы:

отсутствие регулярности в исполнении функций управления;

недостаточное организационное и нормативное внутрифирменное регулирование и регламентация функций управления;

отсутствие документированных методик и алгоритмов поведения при исполнении функций;

отсутствие или несогласованность целей разных звеньев управления предприятием;

отсутствие или недостаточность количественных и качественных критериев управления;

отсутствие или недостаточность мотивации персонала в достижении поставленных целей.

В основу формирования предлагаемых решений положено разделение всего спектра вопросов на две предметные области: управление деятельностью предприятия и управление персоналом.

Признавая исключительную важность исследований для решения проблем эффективного управления персоналом, формирования активной позиции всех участников внутрифирменного взаимодействия при функционировании промышленного предприятия, акцент был сделан на организацию процессов управления, технику их реализации и применение конкретных инструментов.

Все это может быть предложено для оснащения персонала в целях решения проблем эф

фективного ведения бизнеса в рыночных условиях хозяйствования с учетом российской специфики происходящих изменений на макро- и микроуровне.

Уровень развития важнейших компонентов управления (управление качеством, информацией, затратами) в работе предприятия характеризуется следующим практическим наполнением (далее изложено в ракурсе задач начального этапа реформ).

Управление качеством минимально должно быть обеспечено разработкой и последующей сертификацией системы качества (СК) предприятия в соответствии с требованиями международных стандартов ISO серии 9000. Исключительно важным фактором применения систем качества, по сути - их ключевым звеном, является реализация требования документирования процедур и процессов, организуемых при функционировании промышленного предприятия. Следует особо отметить, что международные стандарты ISO серии 9000:2000 ориентированы на качество процессов управления.

Управление информацией на крупном промышленном предприятии должно носить системный характер и базироваться на применении интегрированной информационно-управляющей системы ERP-класса, обеспечивающей поддержку единого информационного пространства объекта хозяйствования.

Управление затратами должно быть обеспечено в виде комплексного решения, оформленного в единый замкнутый цикл на базе построения индивидуального организационно-методического комплекса контроллинга предприятия.

Привнесение методологии контроллинга в работу ЧМЗ связывалось с возможностью появления документально оформленной технологии управления, предполагающей наличие работоспособных процедур анализа для своевременного принятия качественно подготовленных решений. Такая технология должна охватывать все подразделения предприятия и масштабироваться по уровням управления, актуальным ракурсам и предметным областям. Таким образом виделось решение задачи формирования структурированного комплекса организационной и методической поддержки управленческой деятельности со специальными сценариями принятия управленческих решений.

В концептуальном плане контроллинг в ОАО ЧМЗ следует рассматривать как функционально особо организованное направление экономической работы. Основная задача контроллинга состоит в раз

работке, внедрении и постоянном совершенствовании управления предприятием для координации управленческой деятельности по выработке (уточнению) и достижению целей организации.

Приложение контроллинга как технологии управления в любой актуальной области деятельности предприятия обеспечивает стабильное поддержание всех необходимых процедур и, как следствие, создает предпосылки объективной оценки качества работ и управления всех функциональных участников внутрифирменного взаимодействия. Кроме того, применение контроллинга следует рассматривать как наиболее логичное общесистемное решение в части реализации важнейших принципов TQM (всеохватывающее качественное управление — ISO 9000:2000) по обеспечению системного подхода к менеджменту и принятию решений, основанных на фактах. Содержание приведенных выше ключевых компонентов управления следует дополнить важнейшим условием их реализации - неразрывностью функциональной взаимосвязи. Неразрывность возможно обеспечить путем согласованности и интеграции на стадии разработки всех видов перечисленных структур, рабочих процедур и инструментов их поддержки. Такой подход можно квалифицировать как создание основы единой технологии управления промышленным предприятием.

В практическом плане это означает применение в работе предприятия конкретных организационных решений, использование технических и программных средств обработки информации, разработку и применение нормативных документов различного статуса, а также особо сформированных регламентов работы и специальных методик. Исключительно важно закрепить такие решения в документах высшего уровня - стандартах предприятия. Именно стандарты предприятия, регулирующие весь спектр организационных и иных регламентов при управлении предприятием, способны на первой стадии предлагаемых нововведений зафиксировать их, а далее обеспечить эволюционное развитие всех других компонентов управления. Такой подход позволит последовательно и планомерно поддержать новое качественное развитие корпоративной культуры предприятий.

Практическая реализация такого обширного комплекса задач должна предполагать поддержание особых организационных регламентов, как на уровне высшего руководства предприятия, так и на уровнях руководителей среднего звена и исполнителей. Эти организационные регламенты должны обеспечить регулирование и кон-

троль за устойчивым поддержанием исполнителями всех требований документов управления. В этой связи целесообразно иметь в дополнение к организационной структуре управления предприятием иерархию координирующих и контролирующих органов управления, которые, являясь коллегиальными по своему составу, обеспечивали бы комплексное планирование решения задач и самоконтроль исполнения по всем актуальным направлениям работы организации.

Для реализации такой схемы на ЧМЗ создана система иерархической соподчиненности коллегиальных органов во главе с Советом по экономике и управлению. В ведении Совета находятся следующие вопросы: обеспечение стратегического планирования с выработкой политики предприятия, постановка задач по важнейшим направлениям работы, оценка работы предприятия и его структурных подразделений, оценка качества работ на уровне директората, совершенствование системы управления предприятием.

Имеются и другие узкоспециализированные коллегиальные образования, которые строят свою работу в соответствии с доведенными до них задачами:

технический совет, совет по качеству и т.п.;

постоянно действующие комиссии по экологической безопасности, качеству труда и т.п.;

целевые комиссии по специально рассматриваемым вопросам;

целевые совещания: "День качества", "День безопасности труда" и т.п.

Наличие предлагаемого порядка кроме всего прочего позволяет процедурно обеспечить анализ и оценку качества управления на всех уровнях и направлениях работы. Реализация такого подхода связана с необходимостью разработки специальных показателей оценки.

Комплексная согласованная разработка важнейших компонентов управления (управление качеством, информацией, затратами) наряду с построением единой системы документации предприятия и иерархии координирующих органов управления в сочетании с актуально сформированной организационной структурой управления является основой повышения качества менеджмента в современных условиях хозяйствования. Все перечисленное следует рассматривать как основу построения механизмов эффективного менеджмента характерного российского промышленного предприятия.

Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют одно-

значно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки менеджмента в рыночных условиях хозяйствования. Однако на практике становится очевидным, что не все выявленные решения в рассматриваемой проблематике доступны для быстрой реализации в отдельно взятом промышленном предприятии. Особое место в этом перечне необходимых нововведений занимает проблема внедрения методологии контроллинга в российскую практику управления. Проблемность этого вопроса имеет несколько значимых ракурсов, наиболее важными из которых являются:

необходимость привнесения организационных изменений в сложившуюся практику работы предприятий;

обязательное интенсивное ведение работ в области современных информационных технологий;

неоднозначность (относительная открытость) научной трактовки функциональной области контроллинга в рамках предприятия;

незначительный опыт практической реализации работ по рас-сматриваемому направлению на российских предприятиях;

отсутствие базовой подготовки профильных специалистов в системе высшего образования Российской Федерации;

необходимость ведения долгосрочных (постоянных) целевых работ по рассматриваемому направлению на предприятии.

В среде российских практиков широко распространено мнение, ассоциирующее контроллинг с управленческим учетом. Такое мнение не отражает полноты данного понятия и учитывает только один из элементов этого обширного комплекса. В этой связи более актуальной в практическом плане является трактовка немецких исследователей, рассматривающих контроллинг как выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации.

Подход к контроллингу как технологии управления способствует формированию более четких границ в конкретной предметной области, создает предпосылки к более качественному их планированию и документальному оформлению реализуемых решений.

Контроллинг носит сложный многокомпонентный интегрированный характер и охватывает всю систему управления предприятием. Контроллинг как технология управления направлен на повышение

степени определенности и упорядоченности в деятельности предприятия и процессе принятия управленческих решений.

Для успешного ведения работ на предприятии по рассматриваемому направлению необходимо создание специализированной службы контроллинга. На начальном этапе работ на ЧМЗ сочли целесообразным организовать целевое функциональное подразделение - отдел системного анализа и контроллинга. Функциональное предназначение отдела - общее методическое руководство развитием методологии контроллинга на предприятии, экономический анализ деятельности предприятия, контроль динамики показателей управления (в рамках утвержденных регламентов создаваемой технологии), надзор за правильностью исполнения утвержденных организационных и методических решений.

Другим ключевым структурным подразделением, ориентированным на создание комплекса контроллинга, является Служба информационных технологий предприятия. Функциональная ориентация Службы - разработка и управление процессами управления на предприятии, информационное обеспечение в рамках разрабатываемой технологии управления.

В дополнение к этим штатным структурным подразделениям формируются временные рабочие группы с привлечением в них узкопрофильных специалистов из различных функциональных подразделений (сбыт, управление персоналом, бухгалтерия и т.п.) для более качественной проработки необходимых специализированных решений с обеспечением единого методического руководства их работой в рамках целевого проекта.

Акцент был сделан на решении вопросов, которые объединены в три направления:

актуальная развитость комплекса, характеризующаяся охватом функциональных сфер деятельности предприятия;

поддержка управления в рамках цикла "принятие решения - планирование - исполнение - учет затрат - анализ результатов";

комплексность решения задач управления, обеспечивающих практическую работоспособность всего комплекса.

Такой подход позволяет предложить трехмерную модель построения комплекса контроллинга (рис. 7.1), которая может обеспечить высокую степень формализации практических работ на предприятии.

Рис. 7.1. Структурная модель организационно-методического комплекса контроллинга предприятия

Исключительно важно декларировать принцип построения организационно-методического комплекса, поскольку именно решение проблемы строительства, т.е. последовательной практической реализации, является доминирующим в рассматриваемой проблематике.

Модель построения комплекса контроллинга, которая описывает внутреннюю организационную основу технологии управления - структуру контроллинга, имеет три ракурса:

функциональные области и процессы управления (производство, закупка, сбыт, управление персоналом, управление финансами и т.п.);

элементы управления (учет, планирование, анализ, контроль);

задачи управления (методики, показатели управления, регламенты доступности показателей, комментирующие процедуры в управлении).

В предложенной модели под функциональными областями приложения контроллинга следует понимать подсистемы управления предприятием, которые охватывают актуальные направления работы предприятия. Процессы рассматриваются как специально организо-

j 7- 2236

ванная совокупность процедур (элементов) различных подсистем управления предприятия.

В структуре контроллинга элементы управления соответствуют предметной области обеспечения важнейших фаз классического цикла управления. Развитость поддержки циклов управления может ха-рактеризоваться весьма обширным перечнем, в котором можно при-менить масштабирование по уровням управления, детализации про-цессов, важнейшим процедурам. На ЧМЗ этот перечень охватывает следующие уровни: завод, производство, цех, участок, прокатный стан, изделие, бригада, склад и т.п.

В целом формализованная поддержка элементов управления предполагает высокую степень документирования процедур и решений:

в области планирования - процедурные действия по постановке целей и задач в актуальных областях деятельности, разработка соответствующих планов по сферам ответственности и подразделениям, разработка финансовых планов-бюджетов с адресной привязкой их к местам возникновения затрат и прибыли;

в области выполнения - организационные действия по достижению поставленных целей с определением полномочий и ответст-венности за результаты;

в области учета - организация комплексных действий исполнителей структурных подразделений и применения программных, а также технических средств для достоверного учета фактических затрат и прибыли по актуальным видам деятельности;

в области анализа результатов деятельности - организация работ, процедур и приемов по выявлению отклонений фактических данных от нормативных по сферам ответственности, временным интервалам, видам затрат, анализ причин выявленных отклонений, выявление несовершенств в хозяйственных механизмах управления предприятием.

Организационно-методический комплекс контроллинга предприятия следует характеризовать как исключительно насыщенный "конгломерат" различных компонентов организационного, технического, процедурного и методического плана. В процессе эксплуатации процедурно весь этот комплекс завершается реализацией элемента "комментирующие процедуры в управлении", от качества исполнения которого зависит эффективность управления на предприятии.

Анализ практики построения комплекса контроллинга и его функционирования показывает, что не всегда полученная информация адекватно воспринимается ответственным руководителем для инициирования управленческих решений. Особенно это касается нестандартных для предприятия показателей.

Решение важнейшей управленческой задачи по документальной и процедурной подготовке информации, содержащей комментарий о качестве или эффективности управленческих действий, должно носить характер специально организованного регламента. Такой регламент должен иметь утвержденные сценарии действий, предусматривающие рассмотрение подготовленной информации непосредственно ответственным за результат руководителем. Кроме того, должны быть предусмотрены предоставление ее руководителям более высокого уровня, подготовка процедур коллегиального обсуждения (на специализированных совещаниях, производственных комиссиях, профильных Советах) и независимое от управленческой иерархии предоставление информации первому руководителю - Генеральному директору предприятия.

Контроллинг ориентирован на постоянное совершенствование системы менеджмента (единой Системы управления) в части координации управленческой деятельности по выработке и достижению целей предприятия. Контроллинг обеспечивает интеграцию и координацию работ при функционировании систем и процессов на предприятии на всех стадиях цикла управления на основе стандартных процедур.

Организуя эту довольно сложную работу на предприятии, надо стремиться к тому, чтобы информационной базой контроллинга пре-имущественно была корпоративная информационная система. При этом контроль за соблюдением документированной технологии управления, реализованной в корпоративной информационной системе предприятия, логично было возложить на Службу информационных технологий. В свою очередь, мониторинг и контроль эффективности и результативности процесса управления на предприятии обеспечивает профильный отдел системного анализа и контроллинга. Форма предоставления информации отделом может иметь различные варианты: служебное письмо, справка, аналитический отчет. Перечисленные документы имеют регистрационные реквизиты и регламентированные сроки хранения.

В целом система контроллинга обеспечивает организационно- методическую базу поддержки элементов в цикле управления во всех 17*

актуальных ракурсах менеджмента предприятия. Для этого регламентируются следующие функции:

постановка целей;

планирование;

координация выполнения;

управленческий учет;

мониторинг и контроль исполнения;

анализ;

оценка;

выработка рекомендаций для принятия управленческих решений.

Перечисленные функции наполнены следующим содержанием.

Постановка целей - определение качественных и количественных целей предприятия и критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование - развертывание целей предприятия в прогнозах и планах. Основными задачами контроллинга в области планирования являются:

уточнение целей и задач в ключевых областях деятельности;

уточнение показателей, условий, требований и ограничений для планирования;

формирование стратегического плана предприятия;

информационная поддержка планирования;

координация процесса планирования и планов;

совершенствование системы планирования.

Координация выполнения - организация выполнения управленческих решений:

координация процесса достижения целей;

создание механизмов внесения изменений в показатели планирования.

Управленческий учет является основополагающим элементом комплекса контроллинга предприятия. Он представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Особо следует отметить, что начальный этап строительства комплекса контроллинга предусматривает создание развитой системы учета. Развитость учета должна обеспечивать высокую степень детализации учета затрат и прибыли.

Управленческий учет, направленный на внутренних пользователей, дополняет бухгалтерский учет, ориентированный на внешнюю отчетность. В нем отражены факты хозяйственной деятельности и дается прогноз развития предприятия, т.е. он предназначен для решения внутренних задач управления предприятием. Данные управленческого и бухгалтерского учета отличаются в той степени, которая необходима для формирования эффективной управленческой информации.

Основными функциями и задачами контроллинга в области учета являются:

создание и совершенствование системы управленческого учета с необходимой детализацией затрат;

сбор и аналитическая обработка данных;

унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Мониторинг финансово-хозяйственной деятельности предприятия должен осуществляться в соответствии со специально разработанным Положением о мониторинге показателей управления. При этом основными задачами контроллинга в области мониторинга являются:

наблюдение протекающих процессов в режиме реального времени;

сравнение целевых результатов с достигнутыми;

составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия.

Цель мониторинга - контроль состояния предприятия для обеспечения эффективного управления. Контроль реализуется посредством регистрации состояния параметров систем и процессов, сбора и накопления сведений о предприятии.

Контроль обеспечивается системой показателей предприятия. Система показателей управления представляет собой совокупность взаимосвязанных величин, характеризующих работу предприятия по всем системам, процессам и уровням управления.

Анализ - исследование проблемных областей деятельности предприятия и отклонений фактических результатов деятельности от запланированных. Основными задачами контроллинга в области анализа являются:

системный анализ, предполагающий выявление несовершенств в механизмах управления предприятием, последующую разработку и

оценку возможных вариантов решения проблем, ведущих к достижению поставленной цели;

формирование комплексных аналитических отчетов для обеспечения воздействия результатов анализа на процесс управления.

Оценка - разработка и унификация методов и критериев оценки показателей управления по всем системам и процессам предприятия.

Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений производится на основе анализа и оценки плановых и учетных данных о деятельности предприятия.

В процессе построения организационно-методического комплекса контроллинга на предприятии система учета претерпела изменения, которые заключаются в ее переориентации в будущее. На базе учетных данных создана информационная система поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия. Основным объектом анализа в управленческом учете стало не предприятие в целом, а центры ответственности внутри предприятия: производства, цехи, участки и виды продукции.

Система учета на предприятии, построенная на основе специализированных модулей SAP R/3, предполагает высокую степень детализации учета затрат и обеспечивает:

учет по более 650 видам затрат (происхождение затрат и возникающие в результате потребления производственные факторы);

учет затрат по более 700 мест возникновения затрат (места, порождающие затраты);

учет затрат по более 10 ООО заказам (характерный объем загрузки производств предприятия);

учет затрат по более 110 видам работ (условное деление произ-водственных работ и услуг на типы);

учет*затрат по более 1200 продуктам, выпускаемым предприятием;

расчет фактической себестоимости продукции и услуг.

Количество документов, описывающих и регулирующих организационные, процедурные, технические и методические решения, приближается к 5600 единицам - информация соответствует пятилетнему этапу целевых работ, косвенно характеризует интенсивность внедрения организационных изменений. Развитие технологии должно предусматривать детализацию итогового финансового результата по вкладу каждого структурного подразделения, группы продукции и сферы деятельности.

Такое решение по структурированию обширного организационно-методического комплекса контроллинга предприятия создает предпосылки для его четкого структурного описания. В целом предлагаемая модель может быть представлена в виде трехмерной математической матрицы:

индекс і является структурным номером задач управления со значениями от 0 до 4. Значимыми являются координаты:

/ = 1 (комплекс методик управления); і = 2 (комплекс показателей управления);

/ = 3 (комплекс регламентов доступности показателей управления); і = 4 (комплекс документов, описывающих комментирующие процедуры для принятия управленческих решений);

индекс j отображает структурные элементы управления: j = 1 (область организации учета);

7 = 2 (область организации планирования); 7 = 3 (область организации работ по анализу результатов); 7 = 4 (область организации работ по контролю при обеспечении управления);

индекс к обозначает функциональные области и процессы управления:

к = 1 (область закупочной деятельности); к = 2 (область производства продукции и услуг); к = 3 (область сбытовой деятельности); к = 4 (область управления персоналом); к = 5 (прочие функциональные области и процессы). Использование матричного описания структуры контроллинга промышленного предприятия делает возможным формирование "ти-повой" модели с условными численными характеристиками ее струк-турных элементов для оценки степени развития технологии управления. Это, в свою очередь, позволяет объективно оценивать развитость рассматриваемого комплекса индивидуально в каждом предприятии, характеризуя количество документов со структурными ракурсами ijk, сравнивая с нормативной величиной, оценивая уровни насыщения позиций ijk необходимыми регламентами.

Организационно-методический комплекс контроллинга включает совокупность методов и приемов проведения регламентированных работ по управлению процессом достижения конечных целей на предприятии.

Контроллинг предоставляет для процесса управления следующие стандартные процедуры:

информационное обеспечение - информация корпоративной информационной системы, результаты мониторинга, справки, отчеты;

аналитическое обеспечение - аналитические отчеты по результатам исследований проблемных областей деятельности предприятия;

методическое обеспечение - концептуальные проекты, положения, методики выполнения процедур;

регламентация деятельности - регламенты осуществления дея-тельности, в том числе регламенты представления данных по показа-телям управления.

Функционирование системы контроллинга обеспечивается разработкой и поддержанием в актуальном состоянии соответствующих документов на всех уровнях управления. Документация системы контроллинга имеет специальную структуру и является неотъемлемой частью документации предприятия.

Для каждого уровня документации в системе контроллинга разработаны следующие документы:

для уровня документов, определяющих видение, миссию, стратегические цели, политику и построение системы менеджмента, — документация стратегического планирования (видение, миссия, стратегические цели, политика предприятия);

для уровня документов, определяющих функционирование целевых подсистем системы менеджмента предприятия и ответственность за их обеспечение, - стандарты предприятия, положение об отделе системного анализа и контроллинга, должностные инструкции для специалистов этого отдела;

для уровня документов, обеспечивающих деятельность подразделений (исполнителей), - организационно-методическая документация (планы, программы совершенствования управления, концептуальные проекты, положения, методики, регламенты, карты процессов управления и т.п.);

для уровня документов, содержащих данные о достигнутых результатах и свидетельства осуществленной деятельности предприятия, - записи (отчеты, справки, организационно-распорядительная документация).

Координацию управления массивом организационно-методической документации контроллинга на предприятии осуществляет специализированное подразделение - отдел системного анализа и контроллинга.

При этом содержательная часть документов системы контроллинга, перечисленных выше, имеет следующую смысловую нагрузку.

Концептуальный проект включает комплекс разработок концептуального характера по созданию замысла, идеи.

Положение устанавливает основные правила организации и деятельности структурных подразделений предприятия в конкретной области.

Методика определяет совокупность методов и приемов практического проведения работы.

Регламент устанавливает правила, регулирующие порядок и время проведения мероприятий и действий, ограничивающие их определенными пределами.

Справка содержит описание и подтверждение каких-либо фактов и событий деятельности предприятии.

Отчет содержит информацию о деятельности предприятия в определенной области и за определенный период.

Для практических работ по построению организационно- методического комплекса контроллинга предприятия исключительно важными являются организационные решения внутри предприятия. Эти решения должны обеспечивать на долгосрочной основе ведение необходимых целевых работ по создаваемому комплексу, преемственность в выборе концептуальных решений, высокий уровень дисциплины всех участников, эффективную ротацию персонала и сба-лансированную кадровую политику предприятия.

В качестве итогового критерия полезности создания организационно-методического комплекса контроллинга предприятия и результативности работ в рамках созданной системы контроллинга следует считать объективные факты совершенствования систем и процессов управления предприятием и, как следствие этого, - успешности предприятия в целом.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 7.1. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО "ЧЕПЕЦКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД":

  1. 7.2. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО "ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД"
  2. 7.6. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА РАЗРАБОТОК В ОАО АВТОВАЗ
  3. 7.4. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО КБ "РУССКИЙ ЮЖНЫЙ БАНК"
  4. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  5. 7.3. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ГК "КОНТИ"
  6. 6.ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  7. 7.5. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА ВО ВЛАДИВОСТОКСКОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА
  8. Кейс . Кирпичные заводы
  9. 2. Ордонанс о национализации заводов РЕНО
  10. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  11. 25. Зависимость механических и физических свойств от состава в системах различного типа