<<
>>

7.3. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ГК "КОНТИ"

Группа компаний "Конти" (ГКК) является управленческим холдингом. Материнская (головная) компания выполняет в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции.

ГКК осуществляет основную деятельность в сфере материального производства и нематериальной сфере.

В сфере материального производства:

жилищное строительство (основной вид деятельности);

торговля и общественное питание;

материально-техническое снабжение и сбыт;

операции с недвижимым имуществом;

прочие виды деятельности сферы материального производства.

В непроизводственной сфере:

жилищно-коммунальное хозяйство;

непроизводственные виды обслуживания населения;

инвестиционное, финансовое обеспечение;

управление.

Всего в холдинге трудятся более 1000 человек.

Служба контроллинга образовалась в 2000 г.

по инициативе одного из топ-менеджеров и по указанию Президента ГКК. Летом 2003 г. началась работа по постановке системы менеджмента качества и получению сертификата ISO. Осенью 2003 г. запущен проект по постановке системы управленческого учета и созданию Единой информационной автоматизированной системы управления холдингом. Осенью 2005 г. проект успешно закончен и введен в эксплуатацию.

До сегодняшнего момента происходят его корректировка и доработка ввиду структурных и организационных изменений в ГКК.

Общая цель всех этапов состояла в обеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления.

Причина создания службы контроллинга - множественные случаи злоупотребления со стороны руководителей структурных подразделений, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшего развития - необходимость перехода деятельности ГКК на новый более качественный уровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативных целей и создания кон-курентного преимущества среди предприятий отрасли.

Организовывал работу и руководил ею начальник Управления контроллинга в материнской компании под непосредственным руко-водством Президента.

Топ-менеджеры принимали участие только при формировании стратегии холдинга и организации рабочих мест руководителя в информационной системе.

Можно выделить три этапа реформирования компании.

Этап формирования - контроль деятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетов дочерних структур.

Этап постановки системы управленческого учета - разработка стратегии ГКК, учетной политики, системы планирования и бюджетирования (методологический аспект); консультирование специалистов служб контроллинга в дочерних компаниях.

Этап внедрения информационной автоматизированной системы - воплощение методологии управленческого учета в практиче-ской деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка и анализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка

отчетов, прогноз ситуаций; рекомендации и помощь в принятии ре-шений топ-менеджерами холдинга.

Под контроллингом в группе компаний "Конти" понимается целостная концепция управления группой компаний, направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационное обеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а также специфику деятельности и сложившуюся структуру группы.

Основными принципами при создании службы контроллинга предлагается считать следующие:

в управляющей компании существует управление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данное управление подчинено непосредственно Президенту ГК "Конти" и подотчетно только ему;

в отдельных компаниях ГК "Конти":

либо создаются отделы контроллинга;

либо планово-экономические отделы или аналогичные подразделения в части исполнения функций контроллинга функционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании;

либо назначаются ответственные лица для исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлению кон-троллинга управляющей компании;

функционально все указанные подразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно - Генеральному директору данной компании.

Служба контроллинга в холдинге включает:

управление контроллинга в материнской компании (8-10 чел.);

отделы контроллинга в крупных дочерних компаниях (1-2 чел.);

специалистов по контроллингу в мелких компаниях (по 1 чел.).

Отделы и специалисты подчинены непосредственно генеральным

директорам, а управление контроллинга - только Президенту.

В состав управления контроллинга входят:

отдел общего планирования и контроля (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей, ССП);

отдел финансового планирования и контроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);

отдел управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);

отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).

Главные функции контроллинга в ГК "Конти":

Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления ГК "Конти".

Стратегический аспект:

разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП);

постановка стратегического финансового и управленческого учета;

менеджмент качества;

инвестиционный процесс:

процедуры отбора бизнес-проектов;

оценка эффективности предлагающихся бизнес-проектов;

« процедуры принятия и утверждения решений;

контроль над ходом выполнения мероприятия и учет.

Оперативный аспект:

исполнение процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности ГК "Конти";

реализация и поддержка системы бюджетирования.

Б. Координация управленческой деятельности на четырех уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса, дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач ГК "Конти":

отбор и принятие бизнес-проектов;

процесс стратегического и оперативного планирования;

финансовое планирование (бюджетирование);

контроль исполнения планов и достижение показателей.

Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:

организация информационных потоков и документооборот в ГК "Конти";

анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.

Г.

Обеспечение рациональности управленческого процесса:

разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления для четырех уровней ГК "Конти";

разработка показателей оценки эффективности деятельности подразделений ГК "Конти".

Исходя из обозначенных целей выделим ключевые задачи кон-троллинга в ГК "Конти":

целеполагание, как процесс определения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенный момент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериев достижения этих показателей в рамках этой деятельности;

стратегическое и оперативное планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;

управленческий и финансовый учет - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности ГКК в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;

организация управленческого учета, бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК "Конти";

поиск путей оптимального и наиболее рационального использования ресурсов',

организация и поддержка процедур принятия решений, выработки рекомендаций для принятия управленческих решений;

анализ выполнения планов, полученных результатов и причин отклонений;

мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

контроль — оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым показателям.

Рабочими инструментами системы контроллинга являются:

управленческая отчетность;

методы анализа отчетности, методика многоуровневого анализа;

АВС-анализ;

методы анализа и оценки инвестиционных проектов;

функционально-стоимостный анализ (ФСА), анализ цепочки создания ценности;

выбор между поставками со стороны и собственным производством, аутсорсинг;

бенчмаркинг;

SWOT-анализ;

анализ сценариев;

анализ чувствительности;

сетевое планирование.

Для автоматизации задач контроллинга используются элементы ERP-системы:

ERP-система ведения управленческого учета, автоматизации основных бизнес-процессов и управления ресурсами предприятия (Navision);

система бюджетирования и планирования (MPS Geac);

система ССП (Geac Strategy Management);

управление проектами (Microsoft Project).

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 7.3. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ГК "КОНТИ":

  1. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  2. 7.6. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА РАЗРАБОТОК В ОАО АВТОВАЗ
  3. 6.ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
  4. 7.1. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО "ЧЕПЕЦКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД"
  5. 7.2. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО "ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД"
  6. 7.4. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО КБ "РУССКИЙ ЮЖНЫЙ БАНК"
  7. 7.5. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА ВО ВЛАДИВОСТОКСКОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА
  8. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  9. Сущность контроллинга. Цель контроллинга
  10. Раздел 1. Контроллинг как инструмент управления предприятием
  11. 9.2.3. Процесс контроллинга
  12. 10.2. «Новый контроллинг»
  13. 1.1. Почему контроллинг?
  14. Раздел 3. Создание системы контроллинга на предприятии
  15. Раздел 5. Прикладной контроллинг