<<
>>

4.5. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА

Практические задачи, решаемые АУИС, во многом определяются областью деятельности, структурой и другими особенностями конкретной организации. Ниже приведен примерный перечень основных задач, которые должна решать АУИС на различных уровнях управления предприятием и для различных его служб. Уровни и службы управления Перечень основных задач АУИС Руководство предприятия Координация работ и ресурсов Контроль работы служб предприятия Стратегическое планирование деятельности Обеспечение достоверной информацией о финансовом и производственном состоянии компании на текущий момент и подготовка прогноза на будущее Предоставление оперативной информации о негативных тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправлению ситуации

Формирование представления о себестоимости конечного продукта (услуги) по компонентам затрат Финансово-

бухгалтерские

службы Полномасштабный контроль движения денежных средств

Реализация необходимой менеджменту учетной политики и управленческого учета

Планирование, анализ и контроль выполнения договоров, бюджета и движения финансовых потоков Управление дебиторской и кредиторской задолженностями

Контроль финансовой дисциплины, бухгалтерской и управленческой отчетности

Мониторинг и анализ движения товарно-материальных потоков

Уровни и службы управления Перечень основных задач ЛУИС Управление производством Планирование и контроль выполнения заказов Планирование загрузки и управление использованием производственных мощностей Контроль технологической дисциплины Документационное сопровождение производственных заказов

Определение фактической себестоимости продукции (услуг) Службы маркетинга и рекламы Продвижение товаров на рынок Анализ рынка сбыта в целях его расширения Формирование политики цен и скидок.

Ведение статистики продаж

Информационно-аналитическая поддержка маркетинга и рекламы

Поддержание базы данных о клиентах и проведение ак-тивной маркетинговой политики Службы сбыта и снабжения Ведение баз данных клиентов, товаров, продукции, услуг Планирование сроков поставки и затрат на транспорти-ровку

Оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки

Автоматизированная подготовка хозяйственных и клиентских договоров Службы

складского учета Управление системой складского хозяйства Оптимальное пополнение и размещение на складах с учетом условий хранения

Оперативный поиск товара (продукции) по складам Управление поступлениями.

Контроль качества. Инвентаризация

Автоматизированные системы управления (АСУ) и автоматизированные системы управления предприятием (АСУП) создавались с конца 1960-х гг. во многих странах, в том числе и в России.

В основе такого рода систем лежат принципы управления, которые характеризуются набором правил для описания конкретных процессов и набором показателей, в том числе управленческой отчетности. Маркетинговый анализ показывает, что большинство организаций сегодня склоняются к использованию более эффективных

западных ERP-систем (Enterprise Requirements Planning) управления, в том числе при переходе от более ранних отечественных АУИС. Вопреки сложившемуся мнению не существует международных стандартов MRP (Material Requirements Planning) и ERP, так как ни одна из организаций по стандартам их не утвердила. Правильно считать MRP и ERP принципами управления.

По мере становления вычислительных систем возникла необходимость использовать их возможности для планирования деятельности предприятия, в частности производственных процессов. Необходимость этого обусловлена фактом уменьшения эффективности производства и увеличения складских избытков материалов в связи с задержками производственного процесса, возникающими вследствие несвоевременного поступления отдельных комплектующих. Результатом нарушения баланса поставок комплектующих являются дополнительные осложнения с учетом и отслеживанием их состояния в процессе производства. Принцип MPS (Master Planning Scheduling) является аналогом объемно-календарного планирования. В его основе лежит план продаж с разбивкой по периодам. Практически все предприятия в той или иной степени следуют данному принципу. К основным недостаткам MPS можно отнести игнорирование задач логистики, отсутствие инструментов для обеспечения бесперебойных поставок и для обеспечения сбыта, слож-ность учета большого числа компонентов.

Для предотвращения таких проблем был разработан принцип планирования потребности в материалах MRP. Он позволяет осуществлять планирование дискретного производства (потребности в материалах).

В его основе лежит заказ на комплектующие и полуфабрикаты на основе объемно-календарного плана. Таким образом, принцип позволяет регулировать поставки комплектующих в производственный процесс путем контроля запасов на складе и технологии производства. Основная задача MRP - гарантировать наличие необходимого количества материалов/комплектующих в любой момент времени в рамках срока планирования наряду с возможным уменьшением постоянных запасов.

Преимущества системы, использующей принцип MRP-системы:

• гарантированное наличие требуемых комплектующих и сокращение срока их доставки, увеличение выпуска готовых изделий без увеличения числа рабочих мест и нагрузок на производственное обо-рудование;

12~2236

уменьшение производственного брака;

упорядочение производства посредством контроля статуса каждого материала, позволяющего отслеживать весь путь (от создания заказа на материал, до его положения в готовом изделии), достижение достоверности и эффективности производственного учета.

Использование MRP-системы для планирования производственных потребностей позволяет оптимизировать время поступления каждого материала, сокращая складские издержки и облегчая ведение производственного учета.

Системы планирования производства находятся в постоянном развитии. Первоначально MRP-системы формировали на основе утвержденной производственной программы план заказов на определенный период. Впоследствии в целях увеличения эффективности планирования в системах была воспроизведена идея замкнутого цикла, которая заключалась в расширении спектра рассматриваемых факторов при проведении планирования путем введения дополнительных функций. К базовым функциям планирования производственных мощностей и потребностей в материалах были добавлены функции контроля соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в производственном процессе комплектующих, функции составления отчетов о задержках заказов, объ-емах и динамике продаж, о поставщиках и т.д. В модифицированных системах созданные в процессе работы отчеты можно анализировать и учитывать на дальнейших этапах планирования, изменяя программу производства, осуществляя обратную связь, обеспечивающую гибкость планирования по отношению к внешним факторам. Основным недостатком принципа является отсутствие учета производственных мощностей.

І і

Принцип MRP с замкнутым циклом перерос в принцип управления мощностями предприятия MRP II (Manufactory Resource Planning) - результат объединения MRP и CRP (Capacity Requirements Planning - планирование производственных мощностей). Методология CRP при-меняется для проверки возможности осуществления имеющимися в наличии производственными мощностями пробной программы произ-водства, созданной в соответствии с прогнозируемым спросом на про-дукцию. В процессе работы CRP-системы разрабатываются план рас-пределения производственных мощностей для обработки конкретного цикла производства в течение планируемого периода и технологиче

ский план последовательности производственных процедур в совокуп-ности с определением степени загрузки каждой производственной единицы на срок планирования.

Принцип MRP II, основанный на объединении учета материалов, машин, оборудования и рабочей силы, позволяет осуществить эффективное планирование всех ресурсов производственного предприятия, адаптироваться к изменениям внешней ситуации, а также эмулировать ответ на вопрос "что если?". MRP II представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей: планирование бизнес-процессов, планирование потребностей в материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансов, управление инвестициями и т.д. Система в целом анализирует результаты работы каждого модуля, обеспечивая гибкость по отношению к внешним факторам. Система позволяет оптимизировать объемы и характеристики выпускаемой продукции, анализируя текущий спрос и положение на рынке. Однако MRP II не позволяют вести учет косвенных затрат и накладных расходов, а также рассчитывать финансовые потоки.

Дальнейшее развитие MRP II в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning) привело к созданию систем бизнес-планирования ERP (планирование ресурсов предприятия). Произошел так называемый вертикальный рост MRP II. Принцип ERP без труда можно распространить на территориально удаленных объектах одного предприятия, что позволяет более эффективно осуществлять всю коммерческую деятельность современного предприятия, включая финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новых изделий.

Стремление бизнеса не только контролировать внутреннюю среду, но и осуществлять мониторинг внешней привело к возникновению систем управления внешней средой ближнего окружения (front- office), к которой относят конкурентов, поставщиков и потребителей, и к разработке соответствующих систем учета и управления:

систем учета информации о конкурентах Бенчмаркинг (Benchmarking);

систем учета и управления взаимоотношениями с потребителями или маркетинга отношений (CRM- Customer Relations Management);

систем учета и управления взаимоотношениями с поставщиками штуправления цепочками поставок (SCM Supply Chain Management).

Иерархия указанных систем, которую можно использовать и для задач контроллинга, отражена на рис. 4.8.

Back-office

Рис. 4.8. Иерархия и структура автоматизированных систем учета и управления

Разрабатываются и такие системы учета и управления, которые совмещают планирование, back- и front-office, в частности CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия.

В настоящее время намечается тенденция учета динамики внешней среды дальнего окружения с помощью так называемого мониторинга внешней среды по PESTE-факторам (Policy, Economy, Sociology, Technology, Ecology - политика, экономика, социология, технология, экология).

В табл. 4.2 представлены компоненты среды и соответствующие им системы учета и управления.

Таблица 4.2 Компоненты среды Система учета Автоматизированная система управления Традиционная (количествен-ная информа-ция) Нетрадиционная (неколи-чественная информация) Однокомпо-нентная Многокомпо-нентная Внутренняя среда (back-office) Производство База данных MRP I MRP II ERP ERP II Финансы База данных ERP ERP II Логистика База данных Учет бизнес-

процессов

компании Workflow MRP II ERP ERP II Маркетинг Библиотека

референтных

моделей Структуриза- тор Структуры Учет иерархии управления компанией Orgware Персонал База данных Внешняя среда ближнего окружения (front-office) Поставщики Управление

цепочками

поставок SCM ERP II Потребители Маркетинг отношений CRM CSRP ERP II Внешняя среда дальнего окружения (front-office) PESTE- факторы Мониторинг внешней среды Структуриза- тор Конкуренты: реальные, по-тенциальные товары- заменители Бенчмаркинг

Итак, в то или иное время во главу угла ставилась определенная функциональная составляющая менеджмента, и тут же возникали методы учета тенденций этой составляющей. Постепенно производственный учет трансформируется в управленческий, главной отличительной чертой которого является интегрированность. Управленческий учет увязывает субсистемы в единую открытую систему, отслеживающую динамику как внутренней, так и внешней среды.

ERP-системы имеют в основе принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса. Такие системы обладают рядом преимуществ:

поддерживают как различные типы производства, так и различные направления деятельности предприятия (применимы для многопрофильных предприятий);

наличие единого хранилища данных избавляет от необходимости передавать данные от подразделения к подразделению, соответственно нет потери информации: информация вводится в систему только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями;

скорость принятия решений возрастает, так как информация доступна для всех работников, имеющих необходимые полномочия;

оперативное отражение данных и результатов деятельности дает возможность принимать обоснованные управленческие решения в режиме реального времени.

Недостатки ERP-систем:

ориентация только на внутреннюю среду предприятия без учета влияния внешней среды;

велика вероятность срыва управленческой цепочки за счет резких изменений требований покупателей из-за отсутствия учета этого фактора.

Последнее десятилетие XX в. характеризовалось смещением акцентов с внутренней среды на внешнюю. В результате для сохранения конкурентных преимуществ разрабатывались системы, совмещающие учет производственной эффективности с оценкой создания покупательской ценности.

Планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка осуществляют CSRP-системы. Они поддерживают полный цикл от

проектирования будущего изделия с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Системы характеризуются следующими особенностями:

позволяют выявить и учесть текущие и будущие требования к продукту, варианты цены и услуги, подобрать решение, соответствующее уникальным требованиям покупателя, решение, которое не может предложить конкурент в настоящий момент;

имеют центральную базу данных о покупателях, которую могут использовать все подразделения, создающие покупательскую ценность;

отслеживают тенденции спроса на продукцию, выявляют благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию, и предвидят потребности покупателей;

обеспечивают персонифицированное обслуживание, в частности, за счет создания продуктов по спецификациям покупателей;

используют динамичные ценовые модели, позволяющие определить стоимость каждого продукта для каждого покупателя;

оптимизируют производственное планирование на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках;

снижают как производственные издержки, так и время поставки за счет двунаправленного свободного потока информации между покупателем и производителем;

увеличивают долю рынка и прибыльность продуктов.

Информатизация контроллинга в ФПГ

Для комплексного решения многочисленных проблем, обуслов-ленных как внешними, так и внутренними факторами, требуются эф-фективные механизмы управления финансово-промышленными группами (ФПГ). Концепция контроллинга является стержнем, на который нанизаны основные элементы организации и управления деятельностью предприятий ФПГ:

все категории бизнес-процессов и их затраты;

центры ответственности предприятий-участников;

системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятий;

система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

система стратегического управления, основанная на анализе цепочек ценностей, стратегического позиционирования и затратооб- разующих факторов;

информационные потоки, позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятий ФПГ;

выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг в ФПГ обеспечивает системное управление предприятиями-участниками на долгосрочной основе, включая координацию управленческой деятельности по достижению целей в рамках комплексной информационной системы и единого информационного пространства для под держки управленческих решений.

Взаимосвязь основных функций управления обеспечивают следующие действия:

координация планов предприятий-участников и разработки консолидированного плана ФПГ в целом;

учет и контроль затрат и результатов по предприятиям ФПГ;

сравнение плановых и фактических показателей определения уровня достижения цели и выработка корректирующих управленческих решений;

разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Современный менеджмент разделяет цели ФПГ на оперативные и стратегические, следовательно, контроллинг состоит из двух частей: оперативного и стратегического. Стратегический контроллинг направлен на обеспечение последо-вательного развития и выживаемости предприятий ФПГ, отслеживание намеченных целей развития и достижение устойчивого долгосрочного преимущества перед конкурентами. В рамках стратегического контроллинга подвергаются анализу внешняя и внутренняя среда, кон-куренция, ключевые факторы успеха, стратегические планы и подкон-трольные показатели деятельности, цепочки ценностей, стратегическое позиционирование, затратообразующие факторы и портфель стратегий. Ориентация на долгосрочные перспективы определяет в качестве контролируемых показателей следующие: цели, стратегии, потенциа

лы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятий ФПГ, шансы и риски, рубежи и последствия. Стратегический контроллинг реализует анализ информации о внешних и внутренних условиях работы ФПГ, разработку стратегических целей, планов и комплексных программ предприятий-участников.

Главная цель оперативного контроллинга - создание эффективной системы управления для достижения текущих целей предприятий ФПГ путем оптимизации соотношения "затраты-прибыль". Ориентация на краткосрочные цели определяет следующие контролирующие показатели для оперативного контроллинга: рентабель-ность, ликвидность, производительность и прибыль. Методический инструментарий оперативного контроллинга включает GAP-анализ (анализ отклонений), портфолио-анализ (анализ распределения дея-тельности предприятий ФПГ по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков), CVP-анализ (анализ соотношения "затраты- объем-прибыль"), ABC-анализ (анализ групп подразделений ФПГ в зависимости от вклада в доход), планирование потребности в материалах, финансовый анализ показателей деятельности, статические и динамические методы инвестиционных расчетов, функционально- стоимостный анализ.

Возможности контроллинга определяют следующие факторы:

ориентация на эффективную работу предприятий ФПГ в относительно долговременной перспективе (философия доходности);

формирование организационной структуры предприятий ФПГ, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

дробление задач контроллинга на циклы для итеративности планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Несмотря на несомненные преимущества, внедрение концепции контроллинга на предприятиях ФПГ является сложным и трудоемким. Предприятия-участники имеют разнородную структуру, находятся на разном уровне развития, в частности в областях менеджмента, информатизации, систем бухгалтерского учета. Отсутствие управленческого учета в системе планирования вносит дополнительные сложности на пути построения концепции контроллинга. Без создания единого информационного пространства, охватывающего

все предприятия ФПГ, внедрение системы контроллинга невозможно. Необходимо преодолеть сопротивление, вызванное социально- психологическими факторами и несовершенством модели внедрения технологии контроллинга и методов анализа, потребностью в допол-нительном обучении, а также длительным временем внедрения. Полный эффект достигается только при внедрении концепции контроллинга на всех предприятиях ФПГ. Основная идея заключается в ориентации на быстрый запуск процедуры сбора контроллинговой информации для получения руководством реальной отдачи.

Основные задачи информатизации контроллинга для ФПГ представлены на рис. 4.9.

Рис. 4.9. Основные задачи информатизации контроллинга для ФПГ

Опыт внедрения контроллинга в ряде ФПГ СНГ и дальнем зарубежье в рамках системы R/3 показал успешность решения типичных для крупного холдинга проблем, включая точечную автоматизацию предприятий ФПГ, ограниченность оперативного управления, отсутствие взаимосвязи между автоматизированными системами предприятий- участников, невозможность проведения анализа и обобщения информационных ресурсов предприятий, различный уровень развития.

Судя по публикациям, во многих случаях это позволило создать систему управления холдингом высокого класса, включая всеобъемлющий контроль деятельности предприятий-участников, увеличило производительность ФПГ, повысило качество обслуживания клиентов, сократило сроки обработки заказов, расширило спектр предоставляемых услуг, ликвидировало бумажный документооборот, способствовало построению единого информационного пространства холдинга и выходу на мировой рынок.

Таким образом, информатизация контроллинга призвана освободить руководство ФПГ от необходимости постоянного детального изучения и оценки условий для решения задач управления и обеспечить гармоничное развитие группы с учетом ее возможностей, спе-цифики, влияния внутренних и внешних факторов. Помимо этого внедрение концепции контроллинга повысит надежность реализации планов деятельности ФПГ, позволит упростить технологию и поддержку оперативного управления и снизить затраты сил и средств на обработку нестандартных ситуаций.

Включение контроллинга в интегрированные информационные системы

В последнее десятилетие информационные системы контроллинга получили достаточно широкое распространение. Остановимся на практических аспектах формирования такого рода систем как в России, так и за рубежом.

На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговый компонент, разработки зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle и др.) и отечественных производителей ("Галактика" компании "Галактика", "Флагман" компании ИНФОСОФТ, "М-3" фирмы "Клиент-Серверные Технологии" (КСТ), "Алеф" фирмы "Alaf Consalting and Soft" и некоторые другие).

Интерес российских предприятий к внедрению интегрированных автоматизированных систем управления предприятием класса MRP, MRP II, ERP и ERP II продолжает расти.

Эти системы позволяют:

полностью автоматизировать сбор важной для управления предприятием информации;

проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управленческую информацию;

получать мгновенный доступ к любой информации в системе;

обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование.

Однако внедрение полномасштабного программного комплекса класса ERP - долгий, дорогостоящий и трудоемкий процесс. Некоторые особенности таких систем рассмотрены ниже.

Сравнительные характеристики разработок

Сравнительные характеристики зарубежных и российских разработок приведены в табл. 4.3.

Таблица 4.3 Параметры сравнения R/3 (SAP AG) SAS System (SAS Inst.) Oracle Express (Oracle) "Галактика" ("Галактика") "М-3" (КСТ) Решаемые задачи Комплексная

автоматизация

предприятий Среда разработки аналитических приложений Комплексная автоматизация предприятий Адаптивность к фи- нансово- экономиче- ским прило-жениям Высокий уровень Отдель-ные

частные задачи Требуется доработка Достаточный уровень Стратегиче-ский кон-троллинг Моделирова-ние сценариев развития Допускает реализацию отдельных задач Моделирова-ние

сценариев развития Отдельные задачи

Продолжение Параметры сравнения R/3 (SAP AG) SAS Sys-tem (SAS Inst.) Oracle Express (Oracle) "Галактика" ("Галактика") "М-3" (КСТ) Оперативный контроллинг Настраивается на конкретные применения Требуется разра-ботка приложений Настраиваемость на конкретную реализацию Операцион-ные

системы Широкий выбор Реализация За рубежом и в России В России Репутация на рынке Очень высокая Доста-точно высокая Высокая На российском рынке высокая Информа-ционная система ру-ководителя Имеется Нет Политика обучения Учебные центры Учебные центры за рубежом Учебные центры в России Русско-язычная до-кументация В основном имеется Фрагментарно Имеется Открытость Обеспечивается Масштаби-руемость Поддерживается Стандартизация Поддерживается Защищенность Поддерживается Согласован-ность интер-фейсов Модуль ин-тегрирован в систему R/3 Возможна с информационной системой организации Информаци-онное храни-лище Имеется Возможно Технические средства Широкий набор средств в технологии "клиент-сервер" Аналитические возможности Расширенный набор встроенных аналитиче-ских приложений Широкий набор аналитических приложений

Продолжение Параметры сравнения R/3 (SAP AG) SAS System (SAS Inst.) Oracle Express (Oracle) "Галактика" ("Галактика") "М-3" (КСТ) Информаци-онные воз-можности Полномас-штабные, в том числе адаптации для конечного пользователя Настройка и адап-тация Архивация Средства презента-ции Достаточно полные Интеллекту-альность Очень высокий уровень Высокий уровень

Анализ данных позволяет сделать вывод, что на сегодняшний день наиболее широкими возможностями применительно к задачам контроллинга из зарубежных систем обладает система R/3 фирмы SAP AG, из отечественных - "Галактика" компании "Галактика", "М-3" фирмы "Клиент-Серверные Технологии". Рассмотрим возможности некоторых из указанных систем более подробно.

Контроллинг в системе R/3 фирмы SAP AG

Среди зарубежных систем автоматизированного управления R/3 вызывает сегодня наибольший интерес, что подтверждается наличием более 12 тыс. инсталляций в мире. Система R/3 ориентирована на комплексное решение управленческих задач для предприятий различного профиля. Она включает в себя универсальные компоненты, обеспечивающие решение типовых задач, а также специализированные компоненты для решения проблем, специфических для отраслевых предприятий (например, для нефтегазовой отрасли, энергетики, торговли, химической промышленности, пищевой промышленности, предприятий машино- и приборостроения, банков).

Контроллинг необходим для координации и оптимизации всех происходящих на предприятии процессов. Применительно к данным он тесно связан с такими областями деятельности, как "внешняя отчетность" и "финансирование". Это отражается и в организации структуры системы.

В состав универсальных взаимосвязанных компонентов системы R/3 входят:

модули финансового учета системы, включающие бухгалтерию, управление финансами, контроллинг;

модули управления проектами;

модули логистики, включающие продажу и дистрибуцию, управление поставками, производственное планирование, управление качеством;

система управления персоналом;

система делопроизводства и коммуникаций;

информационная система руководителя.

Более подробно остановимся на отдельных компонентах модулей финансового учета и контроллинга.

Модули финансового учета включают в себя Главную книгу, учет дебиторов и кредиторов, финансовый контроллинг, бухгалтерский учет основных средств, управление портфелями и др.

Модули контроллинга ориентированы на задачи управленческого учета для поддержки принятия решений по достижению прибы- леориентированных целей организации. Контроллинг, представляя собой комплексный процесс, может быть разбит на следующие фазы: планирование, мониторинг, отчетность, подготовка рекомендаций и информирование. Эти фазы могут быть применены для следующих типов контроллинга:

финансов и ликвидности;

затрат по продукту;

косвенных затрат;

учета результатов и контроллинга предприятия в целом.

Основные фазы и соответствующие им функции контроллинга

представлены ниже. Фаза контроллинга Функции контроллинга Поддержка принятия решения Определение задач Составление прогноза Планирование

Учет по заданным величинам Контрольный учет как анализ источников прибыли Поиск решения Учет изменения прибыли в отношении выручки, затрат, "узких мест" Оценка Целевые величины Бюджет / Сметы Предварительное планирование Риски

Принятие решения Реализация Определение характеристик Определение контролируемых величин, соответствия бюджету, до-полнительных характеристик Контроль Контроль ожидания Сравнение "норма-факт" Контроль планирования Анализ отклонений Контроль реализации Сравнение "план-факт"

Модуль контроллинга в системе R/3 объединяет функции, с по-мощью которых решаются следующие задачи:

документирование в количественном и стоимостном отношении потребления производственных ресурсов для выполнения работ;

контроль экономичности;

поддержка принятия решения.

Связь мевду контроллингом и финансовой бухгалтерией осуществляется в форме так называемой подключенной системы. Это означает следующее:

контроллинг имеет массив данных, отделенный от финансовой бухгалтерии;

виды первичных затрат и вид выручки относятся к счетам бухгалтерии как 1:1;

первичные затраты и выручка берутся из Главной книги и снабжаются дополнительными атрибутами;

внутрипроизводственные работы отображаются как виды вторичных затрат;

в контрольной книге ведется учет соответствия данных финансовой бухгалтерии данным контроллинга.

Основой модуля контроллинга служит архитектура, которая ориентирована на объекты, несущие в рамках одного временного периода затраты и/или выручку.

Базовые положения организации системы контроллинга в системе R/3 сводятся к следующему.

Логическое единство учета затрат для контроллинговой единицы при учете по видам затрат и выручки обеспечивается фиксацией на экране монитора соответствующих сумм. Данные подразделяются по

их критериям классификации (балансовая единица или бизнес- сфера). Учет по видам затрат и выручки опирается на сверку со счетами бухгалтерии. Он является исходным пунктом для перехода (детализации) в другие компоненты модуля.

Учет затрат по местам их возникновения и учет работ осущест-вляются разнесением косвенных затрат посредством многочисленных методов пересчета, которые частично базируются на введенных данных, а частично - на фиктивных предположениях.

Учет затрат по заказу и учет проектных затрат производятся с ориентацией на мероприятия. Расчет-списание выполняется либо на косвенные затраты, либо на основной капитал.

Учет затрат по процессам обеспечивает контроль процессов, а не только функций и продуктов, т.е. процесс выступает в качестве еще одного объекта контроля и перерасчета между учетом по месту возникновения затрат и учетом затрат по продукту.

Учет затрат по продукту фокусирует экономические аспекты создания продукта, состоит из поштучного учета и из учета по пе-риодам.

Учет результатов и учет по сегментам рынка выполняется на основе анализа источников результатов. Таким образом, происходит дифференцирование затрат по сегментам рынка.

Учет затрат по месту возникновения прибыли НС является СО-" ставной частью процесса расчета. Эта структура охватывает все важные для получения результата хозяйственные операции.

В зависимости от точности, с которой проводится расчет затрат в ходе всего процесса расчета, выделяются следующие процессы:

учет фактических / стандартных затрат;

учет полных / частичных затрат;

учет частичных затрат и расчет сумм покрытия;

метод учета затрат по обороту / общих затрат.

Перечисленные выше процессы могут выполняться параллельно.

Все компоненты модуля контроллинга располагают мощными

функциями для поддержания диалоговой системы отчетов и выдачи распечаток. Для распространенных видов анализа имеются стандартные формы отчетов, которые могут быть дополнены индивидуальными для фирм отчетами.

Диалоговое планирование реализуется многочисленными функциями для всех объектов (виды затрат, места возникновения затрат,

ІЗ-2И6

заказы, проекты, процессы, носители затрат, объекты учета результатов, а также места возникновения прибыли).

Результаты работы модуля контроллинга доступны из информационной системы руководителя (EIS).

Контроллинг в российских информационных системах

Российский опыт автоматизации решения задач контроллинга менее обширен, чем зарубежный. В то же время ряд разработок представляет практический интерес, в частности системы "Галактика" и "М-3".

Система "Галактика". Обладает наиболее широкими возможностями, направлена на решение задач управления предприятием (в отличие от традиционного регистрационно-накопительного подхода) с использованием комплексного подхода к автоматизации его различных служб, последовательное прохождение документов по различным модулям с возможностью поэтапного внедрения и приобретения необходимых для работы модулей. Модульность построения системы допускает использование как отдельных составляющих, так и их произвольных комбинаций, включая интеграцию с существующими программными наработками.

Систему "Галактика" можно условно подразделить на несколько функциональных контуров:

контур административного управления - решает задачи финансового и хозяйственного планирования, финансового анализа, управления маркетингом;

контур управления персоналом - предназначен для автоматизированного учета кадров и расчетов по оплате труда персонала;

контур бухгалтерского учета - функционально полная система ведения бухгалтерского учета;

контур оперативного управления - реализует задачи, связанные с организацией и управлением производственной и коммерческой деятельностью предприятия;

контур управления производством - автоматизирует техническую подготовку производства, включая технико-экономическое планирование и учет фактических затрат;

контур администрирования — набор сервисных средств для квалифицированных пользователей и программистов, обеспечивающих администрирование базы данных, корпоративный обмен данны

ми, обмен документами с внешними информационными системами, а также проектирование пользовательского интерфейса и отчетов.

Информационная система руководителя предназначена для руководителей предприятий, холдингов, корпораций и поддерживает управленческую деятельность высшего руководства, обеспечивая их эффективным инструментарием для решения задач мониторинга оперативной деятельности и анализа деятельности предприятия, повышения "информационной прозрачности" предприятия, исключения возможности искажения реальных данных, снижения издержек получения информации для принятия оперативных и стратегических решений.

Для улучшения восприятия информации применяются различные визуальные средства, в том числе технология "светофоров", использующая изменение цветовой индикации объектов в зависимости от состояния системы.

Интегрированная система управления предприятием "М-3". Это современный масштабируемый программный комплекс, предназначенный для автоматизации российских предприятий различной отраслевой принадлежности и масштаба деятельности. Система формирует единый информационный контур, объединяющий процессы финансового планирования, учета обязательств и расчетов, материально-технического обеспечения и сбыта, планирования и управления производством и складскими запасами, ведения бухгалтерского и управленческого учета и эффективного контроллинга деятельности предприятия.

Разработанная на основе применения современных стандартов управления в реальных условиях функционирования российских предприятий система "М-3" в основном соответствует требованиям, предъявляемым к интегрированным системам класса ERP.

Система имеет модульную структуру и функционально состоит из нескольких контуров, охватывающих основные бизнес-процессы предприятия.

Контур "Финансы" служит для организации эффективного управления текущими финансовыми потоками, ведения финансового учета и контроля за их исполнением, включает в себя модули: "Финансы", "Финансовое планирование" и "Управленческий учет".

Контур "Материальные потоки и производство" направлен на обеспечение контроля за ресурсами предприятия на стадиях произ-водственного процесса. Основное назначение контура - снижение 13*

производственных затрат, обеспечение выполнения календарных [рафиков, контроль за производственными процессами, имеющимися ресурсами и качеством выпускаемой продукции.

Контур "Бухгалтерия" используется для оперативной, полной и достоверной регистрации актов хозяйственной деятельности предприятия. Функционал контура соответствует требованиям к ведению бухгалтерского учета и подготовке отчетности со стороны контроли-рующих органов, одновременно являясь источником первичной ин-формации для решения задач управленческого учета и финансового планирования. Система допускает ведение бухгалтерского учета па-раллельно в различных планах счетов в зависимости от принятых на предприятии правил учета.

Контур "Управление персоналом" предназначен для автоматизации кадрового учета, учета труда и расчета заработной платы.

Помимо функциональных контуров, служащих для автоматизации основных бизнес-процессов предприятия, в интегрированную систему "М-3" включены компоненты, обеспечивающие общесистемную интеллектуальную настройку и управление системой в целом. Это дает возможность поддерживать особенности хозяйственной деятельности российских предприятий:

ведение нескольких планов счетов и возможность ведения учета и формирования отчетности как по российским, так и по западным стандартам;

ориентированность на первичные документы хозяйственной практики российских предприятий в рамках их традиционного документооборота;

мультивалютное™, позволяющую вести учет и контроль в различных бизнес-областях одновременно в нескольких валютах.

Реализованный в системе подход, ориентированный на управление по конкретным объектам и центрам ответственности, не только обеспечивает повышение производительности традиционных рабочих мест или отдельных структурных подразделений, но и позволяет установить эффективный контроль и ответственность за достижение результатов конкретных бизнес-процессов.

Следует также отметить, что комплекс "М-3" позиционируется уже не просто как система управления предприятием, а как продукт, формирующий среду принятия решения. Происходит смещение акцентов от регистрационной системы к структуре, позволяющей реа- лизовывать прогнозирование на основе профессионального анализа.

С начала текущего века отмечается резкий рост спроса на информационные системы управления, особенно среди средних и крупных отечественных предприятий, получивших конкурентные преимущества после кризиса и ориентирующихся на дальнейшее развитие и захват рынка. И если говорить о развитии отечественной индустрии таких систем и широком внедрении контроллинга в практику работы российских организаций и предприятий, то приходится констатировать, что у большинства российских предприятий этап полномасштабной информатизации бизнеса только начинается.

Несмотря на недостатки, связанные со спецификой российской экономики, ряд крупных российских корпоративных клиентов приобретают западные информационные системы. Западные корпоративные информационные системы класса MRP/MRP II в настоящий момент превосходят отечественные системы по производительности и эффективности работы. Основным недостатком корпоративных систем отечественных производителей является короткий срок существования и, как следствие, сравнительно малый интервал опытной эксплуатации.

Внедрение корпоративной информационной системы все еще связано с большой долей риска неуспеха, и сказать однозначно, какие системы - западных или отечественных производителей принесут наибольший эффект, довольно сложно. Предприятие должно решить этот вопрос самостоятельно, проанализировав все положительные и отрицательные стороны выбираемой корпоративной информационной системы.

Очень важную роль при внедрении столь сложных информационных продуктов играет консалтинг, причем наибольший успех достигается в случае привлечения команды специалистов, имеющих практический опыт работы как в России, так и за рубежом.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 4.5. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА:

  1. 3.ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА
  2. 1.1. Содержание планирования бизнеса. Практический аспект
  3. Horvath & Partners. Концепция контроллинга, 2006
  4. Глава 7. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  5. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА
  6. 6.2.7.ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ В РАМКАХ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
  7. 1. ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
  8. 4. Контроллинг реализации инвестиционных проектов
  9. Глава XIIСТРАТЕГИЯ ПОИСКА РАБОТЫ И ЕЕ ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ
  10. Раздел 4. Денежно-кредитное регулирование и денежно- кредитная политика: теоретические и практические аспекты
  11. 6.3. Примеры практической реализации метода анализа утверждений Пример из зарубежной практики
  12. Нормативно-правовые аспекты деятельности Пенсионного фонда России. Его роль и функции в реализации пенсионного страхования и обеспечения
  13. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА